中小企业转型升级的途径.docx

1、中小企业转型升级的途径解读：中国企业转型升级的六大问题2008年11月份，我们开始对100多位CEO调查和访谈，为了充分保证分析结果的科学性，课题组在项目开始之初就设计了一个包含16个大问题的调查问卷和相应的访谈提纲，并且拟定采取定性和定量相结合的方法对调查和访谈结果进行分析。为了保证分析结果的科学性，我们对样本的选择也做了充分的考虑，力图对各行业、规模、性质的企业都有所覆盖。截至2009年3月，课题组收到问卷100余份，直接走访的企业超过30家。2008年11月份，我们开始对100多位CEO调查和访谈，为了充分保证分析结果的科学性，课题组在项目开始之初就设计了一个包含16个大问题的调查问卷和

2、相应的访谈提纲，并且拟定采取定性和定量相结合的方法对调查和访谈结果进行分析。为了保证分析结果的科学性，我们对样本的选择也做了充分的考虑，力图对各行业、规模、性质的企业都有所覆盖。截至2009年3月，课题组收到问卷100余份，直接走访的企业超过30家。回顾这个调研过程，在和企业接触中我们的最大体会就是：中国企业并没有在这场全球金融危机的影响下沉迷，而是在主动寻找出路，不断探索转型升级的新途径。与此同时，他们也迫切希望得到外界的支持和帮助，帮助他们借鉴、寻找转型升级的途径，并对我们所做的调查报告寄予了很大希望。最终完成的中国百家企业CEO调查报告内容分为三个部分：中国企业面临的六个问题、已经做了转

3、型升级的企业普遍采用的六条转型升级路径、重塑企业基本面，分别对企业内外问题和现状、已经取得的经验和未来的应对之路做了总结和分析。六个问题调研结果显示，当前阶段企业领导者面对的主要是以下六个方面的问题：1、订单压力凸显：外需下降，内需不足，企业面临着订单减少的压力，同时客户对于供货价格和付款周期更加敏感。48的CEO已经开始感受到订单压力。在订单减少的情况下，应该怎么保持企业的持续发展，是他们普遍思考的问题。CEO们认为订单压力不只是订单的减少，另外像付款周期的加长，客户对价格更加敏感，还有同行之间的竞争更为激烈，这些都让CEO们感觉争取订单的压力变得越来越大。同时CEO们感觉，金融危机对实体经

4、济的影响还在进一步加深，尤其是消费者信心指数的下降。因此，在一段时间内订单压力还会伴随企业长期存在。2、原材料价格大幅波动：价格大幅波动导致企业承担巨大的库存风险，甚至威胁到企业的生存。33的CEO告诉我们，原材料价格的反复波动对他们的经营产生了巨大的影响，CEO们认为，这种影响表现在原材料价格的大幅波动往往会变成企业高成本库存，而持续高成本库存会急剧增加企业的经营风险，甚至成为企业倒闭的导火索。他们还认为，随着全球经济走弱和经济一体化背景下各国经济将日益相互依存。3、资金紧张：销售不畅，融资渠道堵塞，库存增大，资金周转压力加大。20的CEO认为目前面临着资金紧张的问题，在外销、高新技术、房地

5、产等这样的资金密集型的企业表现尤为突出。导致资金紧张的原因有很多种，约29的CEO认为下游经销商占用了大量的资金、第三方债务、自有资金量不足都是非常重要的原因。CEO们认为资金紧张持续期间越长，企业倒闭的风险就越高。4、人力资源成本持续上升：中国经济多年快速发展，企业面临人力资源结构性短缺和成本上升双重压力。79的CEO们强调企业缺少高端人才。新劳动合同法的实施使人力资源成本短期内上升的比较大，使他们在国际市场上的竞争优势低成本的优势逐渐丧失。尤其在我们国家制造密集型的区域，CEO们表示对这方面的感受更加深刻。5、研发投入与产品创新不足、节能环保责任加重：产品创新、全球性环保意识的增加，为企业

6、的可持续发展提出了新的更高要求。29的CEO正越来越强烈地感受到环保、节能责任的加重，特别是在钢铁、有色、建材、化工、电力等两高行业。CEO们认为节能、环保也是双刃剑，企业必将在短期内加大产品研发、环保成本费用支出，影响到短期经营业绩，虽然有一些政策鼓励措施。6、风险控制能力不足：经济调整期中国企业风险控制意识不够、能力不足、体系不全的问题日趋严峻。当前企业面临的经营风险留给CEO采取措施的时间越来越短，面临的压力也越来越紧迫。如何应对经营风险是目前CEO们普遍关注的一个问题。他们认为当前中国企业风险控制能力不足，主要表现在风险控制意识不够、信息化手段欠缺、一系列的软保障、措施不足，攻克这三点

7、才能使企业的风险有所下降。以上的六个问题，是在我国国民经济发展到现今这个特定阶段而产生出来的。2008年末，国际金融危机的不期而至，提前释放了我国宏观经济经过若干年高速发展后所积累的矛盾，使得正处于产业结构调整时期的中国企业，经受了空前的压力。在这样的压力之下，虽然企业经营面临的危险重重，但我们同时也可以看到“危”中有“机”，这是中国企业转型升级非常好的机遇。在我们所访问的企业中，有不少已经或正在找到一条适合自己企业的转型升级的路径。六条途径在访谈中，93的企业CEO认为，面对当前形势，企业必须要做出转型升级的选择，这是为了持续的发展，为了更好、更平稳、将来更快的发展。在调查中，我们发现业绩出

8、众的企业，也就是在我们样本分析中年均毛利率大于等于20的企业，会更加积极地思考转型。在积极进行转型升级的公司中，有的企业甚至早在两三年前就做了如何转型升级的思考，并且已经在转型升级的路径上有了一些自己的措施。在我们所调查的100多位企业CEO中的先行者们，正在尝试通过以下六种模式带领企业走出困境。1、从外销到内销：在外需减少的情况下，以外销为主的企业正在开拓国内市场，向内销外销市场并举的方式转型。倾向转型的CEO人数比不倾向转型的多一倍。有32的CEO已经开始主导企业向内销转型。CEO们认为外销企业在经营模式上存在一定的弊端，比如利润率相对较低，过度依赖单一产业链会使经营风险加大等。所以目前做

9、得成功的企业都是从创建品牌、创新渠道、整合市场、做好内销、以及售后服务等方面开始。这些CEO表示：“做不一定行，但不做一定不行”。2、从代工到自主品牌：通过建立自主品牌，掌握市场主动权，提高企业盈利能力。超过75的代工生产企业已经开始或准备向自主品牌转型。一般而言，这种转型企业如果缺乏转型经验，需要前期投入大量资金，需要建立研发能力，需要改变业务运作模式，需要重新建立销售渠道和网络，同时投入回报具有很大的不确定性。但是访问的CEO当中已经有部分通过学习同行品牌经营经验，在短时期以较低的投入，较快的时间实现了自主品牌的经营，而且这些努力已经初见成效，如NE?TIGER （东北虎皮草有限公司的著名

10、品牌）差异化竞争成就了其品牌。3、从低端到高端：为了提高产品利润率和增强产业话语权，企业可以从低附加值产品与服务向高附加值的产品与服务、从产业链低端向产业链高端升级。75的CEO已经做出了明确的选择和实实在在的举措，49的CEO已经开始向高端产品升级，26的CEO已经有明确的升级方案和时间规划，尤其是在一些机电等行业，CEO们有更明确的意向。产品服务升级首先是提升产品服务利润率，同时也是开拓新市场机会的重要途径，如上海春日机械在产品升级中稳健跨越危机。而产业链升级则增强企业在产业链中的地位和话语权，提高企业抗风险能力，更是中国企业突破危机、长远发展的关键战略举措。4.从制造到服务：企业开始迈出

11、单纯的制造环节，为客户提供制造加服务的整合解决方案。调查显示，52的CEO已经认识到单纯生产制造的潜在问题，正在主导企业由制造向服务转型；超过34的CEO表示企业开始从制造向服务转型；18的CEO们已经有比较明确的方案，计划在未来一年内进行转型。这是因为从事生产制造的中国企业，普遍感受到利润率非常低，而且同质竞争使得他们的风险特别大。中国部分竞争异常激烈的行业，如家电制造业，其利润率已经薄如刀刃。从制造向服务转型，通过整合制造和服务来降低成本，提升产品附加值，延伸产业链，提升客户满意度并开拓新的盈利增长点，是中国制造企业突破竞争红海的重要选择。如广东欧浦钢铁物流公司（前身主要经营钢铁加工）通过

12、此途径，在危机时赢得100高增长。5、整合产业链资源：企业通过整合产业链的相关资源，开拓市场、增强抗风险能力。调查中81的CEO已经开始考虑到产业链上下游整合问题，高达30的企业已经开始整合。在此次危机中受冲击比较厉害的一些CEO们已经意识到保持产业链各环节稳定合作的意义重大，而维持稳定的最佳方式就是进行产业链整合。比如说万科在下游企业的投入非常大，使得万科在应对风险的能力也更强一些。产业链上下游整合对于不同行业的意义有所不同，有些企业整合上下游是为了稳定经营，应对经营风险；有些企业是为了降低成本；有些企业是为了多元化经营扩拓新业务，增加利润增长点；有些企业是为了在行业快速发展过程中提高企业参

13、与竞争的能力；还有些企业通过商业模式创新重新定义行业、确立自己在产业链的核心地位。 6、从粗放经营到精细管理：利用现代信息技术实现精细管理，降低成本、提高效率、减少风险，精细化管理是中国企业转型升级的必然路径。我们提信息化已经很多年，但对于企业来说从来没像2008和2009年这么迫切，企业期望通过信息化，把企业经营变得更加细致、管控更加精确。从我们的调研案例中可以看到，国际成功的大型企业沃尔玛在精细管理方面是非常注意的。他们强调零售即是细节，例如沃尔玛在了解到冬季人们着装较多的特点后，把每家店的室内温度从20摄氏度降到16摄氏度，这样在让顾客感觉更舒适的同时，还使得单店的经营成本下降了几十万人

14、民币。当然，我们国内的一些受访企业也意识到了这个问题，在精细管理上做了非常多的努力，比如说一家钢铁公司对钢水包的吊运高度也做了细致的分析，测算出最佳的起吊高度，从而节约了大量电费。被访的CEO们普遍认为，现代信息技术是企业优化流程、提升管理水平、提高业绩的有效手段。相当多的CEO表示应加大投入，充分利用信息化手段来推动企业的经营管理变革，使企业达到精细化管理的水平。从总结出的六条转型升级途径中，我们看到了中国企业的信心和希望。那么在不同的转型升级路径中，有没有一些共性问题值得我们关注呢？经过课题组内外专家学者们的共同讨论和分析，我们发现，六条途径都可以总结为一条，那就是重塑企业基本面。三个基本

15、面重塑企业基本面就是从不同的方面来练好企业内功，将一些企业经营管理的基本要素做得更加扎实。这些基本要素可总结为三条：一为持续创新，二为管理提升，三为提高人力资源的绩效。1、持续创新：企业在市场、产品和技术以及商业模式方面具有持续创新的能力，以满足快速变化的客户需求。这是中国企业转型升级成功的重要基础。2、管理提升：企业通过引入现代管理手段与技术不断提升管理能力、降低经营风险。这是中国企业转型升级成功的衡量标准。3、人力绩效：抓住全球人力资源结构调整的机会，优化人力资源结构，加强人力资源管理，提升人力绩效，让人尽其才。以上三点是企业重塑基本面非常重要的方面。在未来的1-2年内企业应该充分利用现代

16、信息技术，不断提高自己在各方面的创新能力，同时在精细管理上下功夫，并优化企业人才结构、提高人力资源绩效。只有这样，我们的企业才能在风暴中变得坚强，并能在未来世界经济的风风雨雨中变得更加强大。早在去年9月24日温总理在纽约的讲话中就说到：信心比黄金和货币更加重要。在刚刚结束的“两会”上，温总理再次提到应对危机最重要的是信心。通过这次调查，我们也深刻体会到，信心对应对这次危机的重要性，正是政府、企业和千万员工们的信心开辟了成功企业的转型升级路径，也正是这种信心支撑起中国企业立志开始重塑企业的基本面。当然信心还是来源于我们的实力，从政府的积极政策和国家的积累上、从我国内需市场的启动和扩大上、从企业积

17、累的应对危机的转型升级经验中，我们看到了我国企业应对危机的实力。总结经验，我们看到信息化是重塑企业基本面的基础工程，目前像用友这样的企业也正在积极探索和思考，力争为我国企业的成功转型升级提供帮助。最后引用温总理在答中外记者招待会上的一句话来结束我的介绍，“莫道今年春将尽，明年春色倍还人。”今天已经算是北京的暮春了，春天在我们对企业的走访中不知不觉就过去了，虽然我们的企业也许还要面临更加严峻的挑战，但是经过一年的努力之后，在明年这个时候，我相信我们的企业能够以加倍的成绩来回报我们的国家、回报世人！我们期待我们的企业在这次转型升级中取得全面的成功！“民企新十问”和“病企肖像画” 曾有一位咨询同行撰

18、写了一篇 民营企业发展十问不得不回答的问题，列举了提醒 民营企业关注的十大问题。笔者对作者关注的十大问题有同感，遂从企业诊断的角度，对十大问题做进一步探索，描绘一系列“病企图谱”，以进一步提醒企业自我诊断。 1、 民营企业你的 企业文化健康吗？ 笔者认为，关于 企业文化， 民营企业往往存在四种病症： 第一、企业中根本不存在 企业文化的明确表述，也无所谓什么 企业文化。企业从上到下不关心这个话题，从根本上否定 企业文化的作用，乃至于否定 企业文化的存在。 第二、 企业文化是做给外人看的。 企业文化是宣传手段，是面子工夫，是时髦，是时尚，企业有很多口号、宣传片和宣传册，组织一些 公益活动，游玩活动

19、。宣传的内容、喊出去的口号与企业的战略决策根本不相关。 第三、 企业文化是“说说”听的，主要是“忆苦思甜”的。 企业文化往往只注重口头教育，不能通过 工作流程规定和制度奖惩引导体现在企业的日常工作中。 企业文化主要是向员工严格要求，讲述“老一辈” 创业艰辛故事，进行“忆苦思甜”教育的活动、文件和标语，缺乏必要的激励，只一味地灌输洗脑。 第四、 企业文化是向别人学的，是“照猫画虎”的。“以人为本”、“客户至上”、“创新”等提法风靡大江南北，一时间，许多在 员工手册上，在宣传材料写上这些口号的企业多不胜数，根本不管这些提法能不能、以及如何在企业贯彻落实， 企业文化的提法人云亦云，缺乏与企业创始人或

20、高层的血脉联系，不能针对企业业务的本质特点，对企业的实际运营毫无指导意义。 2、 民营企业你有战略（管理）吗？ 笔者认为，关于企业 战略管理， 民营企业往往存在五种病症： 第一、根本不要战略（管理）。曾有段时间，很有些管理界新锐和 新经济的 代言人认为，因为市场环境的快速变化，已经不需要什么战略（管理）了，重要的是随机应变的能力。这对很多民营 企业家来讲，早非什么新观点了。在为数不少的 民营企业 老板的头脑中，赚钱就是 战略目标，业务就是战略，认为根本不需要考虑战略问题； 第二、见树不见森林，把业务战略当作 公司战略。由于 民营企业天生的市场敏感，以及 民营企业往往多是从残酷的市场上杀出一条血

21、路，再存活发展的。企业高层对业务不仅异常熟悉，而且十分有感情，经常组织讨论业务问题，制订业务战略，因不熟悉而不关心人力资源、资本运作等职能战略；缺乏全局眼光，以业务战略取代公司整体 发展战略。 第三、喜欢好点子，将战术运用当 战略管理。 企业家的精明在没有大气的谋划布局时，往往容易失之偏颇。 民营企业在捕捉市场机会，解决商业问题时，以个案分析起来，采取的手段总是十分聪明，如增设一个部门，出台一项制度，新开一个分支机构，投资一项新业务，关掉一个工厂等等不一而足，但这种“见招拆招”的应急管理，错把战术当战略，经常在一次次喝彩声中使企业不知不觉地病入膏肓。 第四、或好高骛远，或急功近利，不能很好驾驭

22、 战略管理，不能很好地平衡“远虑近忧”。 战略管理的根本目的是驾驭全局，不仅驾驭企业现实，而且驾驭企业未来，既要“远虑”，也要“近忧”。 战略管理的观点要求 民营企业不能好高骛远，在收入支撑不足时盲目大举扩张；也要求 民营企业未雨绸缪，居安思危，谋划长远。通过“现金业务”、“增长业务”和“种子业务”的交替布局，同时绘制企业的“生存和发展曲线”。但不幸的是，这种极具指导意义的观点在 民营企业并没有太大市场，更不用说实践。 第五、战略信息隐性化，战略信息来源单一、不完整、不及时，不能实施有效的战略过程管理。企业的战略决策往往基于诸多假设条件之上，而战略一旦制订出来，在执行过程中，这些假设条件，或者

23、说战略信息又会不断发生变化，同时还会产生很多新的战略信息。这些信息自然而然应成为战略调整的重要信息。但在大多数 民营企业而言，决策假设信息（排除直觉）多数并没有显性化，其来源多是高层在各种场合听来的片言之语，猛然的灵感触发，对战略实施的过程绩效也没有实时监控。自然也就出现“战略多变为战术”，不断“灵活”调整的局面。 3、 民营企业你有管理瓶颈吗？ 笔者认为， 民营企业在发展过程中，往往会遇到三个层次的管理瓶颈： 第一、最直接、表象的管理瓶颈人力资源短缺的瓶颈。 民营企业在用人时，往往有股“狠劲”，一般不会出现人浮于事的局面，但却经常在快速的发展过程中，在一次次上台阶，上规模，实现更高数量级的飞

24、跃时，发现人力资源短缺，人力资源成为公司发展的短板，制约了“企业木桶”水平线的提高。这种情况，多半会刺激企业大力招募外部人才，同时也大力培养内部人才。但由于人才，特别是适合于特定企业使用之人才，其贡献比之其投入，总有相当的滞后性，其需求比之其供给，总有相当的稀缺性，经常流失，致使企业总处于人力资源短缺的现状。 第二、最根本、复杂的管理瓶颈规范管理体系的瓶颈。 民营企业的管理体系很不规范。决策随意性极强，企业内家族成员遍布。部门设置缺乏科学制衡，却不乏处处制肘之事。岗位编制比例往往超强度配置，1人当作2人用，员工根本没有时间学习和上进。管理体系立意不高、气魄不大，不能吸引来人才，不能培养出人才，

25、不能挽留住人才，也不能任用好人才，实际上是人力资源短缺的根本原因。随着企业快速发展，必须对原有管理体系作全面更新，以符合新的战略发展需要，不仅从根本上渐进地解决人力资源问题，而且要解决发展机制、分支机构、业务战略等问题。但要建设规范管理体系，又会遇到两个最大问题。首先就是企业最高决策人员思想观念的障碍，受不得规范管理体系约束；其次就是规范管理体系的建设对眼前业务发展的影响，很多企业保守派往往以妨碍业务开展为借口反对管理体系建设，在“业务为王”的 民营企业，总是成功，而且屡试不爽，成为规范管理体系不能建立起来的最大障碍。 第三、最容易忽视、但关键的管理瓶颈职能管理瓶颈。由于 创业的艰辛和多年市场

26、磨练， 民营企业往往“重武轻文”，高度重视 业务管理和业务开拓方面的投入，由于职能管理的经济效果很难直接体现，对职能管理战略、人力资源、资本运作等领域不够重视，致使职能管理成为管理体系的薄弱环节，影响企业进一步开疆拓土、冲锋陷阵，变成“能攻不能守”，“后方空虚”“支撑乏力”“粗放式经营”的局面。一些 民营企业虽然认识到需要加强职能管理，但一不知道方法，只知道套模式；二不尊重科学规律，一味急功近利。一旦模式套用失败，不能达成近期效果，就怀疑职能管理功效，领导减少关注，企业减少投入，使企业的职能管理沦为“打杂”、“装饰”地位，成为 民营企业不能实现管理“质”的飞跃的根本原因。 4、 民营企业你有

27、核心竞争力吗？ 准确地判断企业拥有什么样的 核心竞争力。或者应该塑造什么样的 核心竞争力，对于企业来讲，是一个战略判断，也是一个战略问题。中国大多数 民营企业都起于“蓬蒿”，进而登堂入室，“拜相封侯”。对外资竞争者，企业之所以成功在很大程度上得益于我国市场、文化和体制特点自然形成的屏障，包括资源供给、劳动力成本、市场空间距离、消费心理等等；对内，成功在很大程度得益于经营者的胆量、关系和智慧，包括20世纪80年代初期的胆大敢闯，80年代后期和90年代初期的关系网络，90年代后期的知识经营。 从 民营企业群体的整体来讲，不论是市场、文化和体制，还是胆量、关系和智慧，都不能促成 民营企业成功进行跨国

28、经营，只能限于“内战内行”，也很难进行“跨代复制”，因为“个人英雄色彩”太重，都还远远谈不上是企业的 核心竞争力。 据标准的学术语言， 核心竞争力是企业在长期竞争过程中逐步积累形成的不同于 竞争对手的能力。它可能是研发能力、制造能力、营销能力、品牌吸引力、创新能力等任何一方面的能力。 笔者认为， 民营企业在 核心竞争力问题上还有很长一段路要走，不论是尝试确定何者为企业的 核心竞争力，还是试图塑造企业的 核心竞争力，都得在慎重考虑的前提下，做出战略判断和决策。 5、 民营企业你的发展速度合适吗？ 一个 企业发展速度以什么标准来衡量？是 销售额增长率，还是市场份额增长率？人员规模增长率，还是分支机

29、构数？什么样的发展速度才算合适？是与自己资源条件比较，与市场发展速度比较，还是与 竞争对手发展相比较？ 笔者认为，判断企业的发展速度是否合适，主要考虑三个层次的问题。 第一、企业的人力资源状况是否严重失调、管理体系运转情况是否严重失调。这是一个纯内部的自我诊断，是一个发展速度不合适的充分条件，而非必要条件。一个企业无论速度是快了，还是慢了，只要不恰当，第一时间就反映在人力资源状况上，要么忙得混乱不堪，要么闲得无所事事。其次，部门之间的摩擦，管理事务上的纷争、事故责任的纠察、客户的投诉将直接反映出管理体系的严重失调。 第二、企业的发展速度与市场的发展速度是否保持一致。一些 民营企业在市场形势一片

30、大好之际，面对遍地是黄金的市场，只与自己历史 销售额、 市场规模比较，自我感觉良好。但殊不知，这种速度是有泡沫的，是搭了便车的，并非企业自身运营之功，而且极有可能还处于运营极度混乱。一旦市场形势逆转，将很容易被打回原形。所以，要判断 企业发展速度是否合适，考察企业市场数据变动率与市场总量数据变动率之间的差异，将获得一些关于是否“错失大好机遇”或“具有超强预见能力”的有力 证明。 第三、企业的发展速度与相类 竞争对手的发展速度相比是否有很大差距。企业总希望垄断以获取最高垄断利益，为此不惜一切代价总欲置 竞争对手于死地（虽然很难），在“速度制胜”的IT业引导下，竞争的规则一度从“大鱼吃小鱼”变成了

31、“快鱼吃慢鱼”， 竞争对手之间的速度之争往往成为制胜的关键。随着全球过剩经济的日益加剧，遍地是黄金的时代一去不复返， 民营企业的发展速度的考量中，不能不考虑其 竞争对手，当然，这种考量在不同的行业，对不同的企业，应该是有针对性的，相类的，而不是八竿子打不着的所谓国际一流、国内领先。 6、 民营企业你的财务战略合理吗？ 笔者认为，要描述一个企业的财务战略，可从三方面来阐述，既能说明财务战略合理的一面，又能说明财务战略不合理的一面。 第一、 财务管理体系规范/集约？随意/粗放？ 民营企业由于历史的原因，多数由家族成员掌管财务，对企业财务状况少有系统、及时的科学分析； 老板一支笔审批，缺乏多层次冷静

32、、多角度的审查监督。加之在快速发展的过程中， 民营企业一般采取高负债的扩张战略，但又经常有一个高应收款的包袱。这使企业常常面临很大的风险。一个合理的财务战略，必然需要一个规范、集约的 财务管理体系支撑，它必须保证所有审批环节的严肃性和责任性，保证企业财务安全数据分析提交的及时性和准确性；保证款项欠付决策和款项催付程序的制衡性和技巧性。 第二、资产结构策略高负债/低负债？高成本/低成本？为应对业务发展对资金的需求， 民营企业 融资面临的选择是，股本 融资还是债务 融资？高成本 融资还是低成本 融资？对于这两个问题，一般 民营企业经常容易出现“病急乱投医”或“豪赌”的心态，缺乏理性分析，结果往往带来很大风险，给企业造成很大损失。与高收益高风险的常识相反，当一笔 融资具有明确的商业投向和比较肯信的收益，选择债务 融资，最大程度地利用财务杠杆，获取高收益，支付低成本将是最佳选择；如果情况相反，则以公司股东或项目股东的方式进行 融资，虽则成本较高，涉及诸多管