在企业改制分流座谈会上的讲话会议发言实用文档 2.docx

1、在企业改制分流座谈会上的讲话会议发言实用文档 2在油田改制分流企业回访座谈会上的讲话 通过5月26、日两个下午的座谈交流，听了5家全民、5家多种经营改制分流企业改制以来机制转变、经营管理、市场开拓等方面情况的介绍，感到大家的工作都开展得很好。有关单位、机关处室和几位局领导在会上作了发言，提出许多好的建议和意见,我都同意.下面，结合这次回访座谈和当前实际,我着重讲三个方面意见。一、对改制企业及的总体认识和看法 第一，改制企业领导班子坚强有力。通过这次改制看出,我们原来在用人、选人方面看得比较准，我们的干部队伍素质是相当高的，非常难得。说实话,去年油田第一家全民改制企业-南机厂选经营班子时,大家都

2、很担忧,我们的1位厂级领导能不能选上，感到很没有把握。结果都选上了，而且得票率都比较高。接着后面几个单位的领导、多种经营企业的领导也都选上了,包括后来因为种种原因调整的一些干部，在投票上都是当选的,说明干部队伍在职工中有威信.从管理上讲这叫做合法权，是领导的合法权。这个合法权不是指合不合法律，而是指你所领导的人群认不认同.认同了,大家就会听你的。也就是说,我们这些改制单位的领导，你领导企业的工作，应该理直气壮,应该有充分的。第二，机制转变带来的潜力和成效远远超过预期.除南石医院外，我们这些企业改制时间都不长，在*位老总以及经营班子的领导和带动下,围绕开拓市场、提高效益、转换机制、管理等*个方面

3、，开展了大量富有成效的工作，取得了令人刮目相看的成绩,让我们很受振奋。南机厂过去最高年产值3.5亿元，2004年突破4亿元,今年计划上亿元,207年还要向10亿元的目标发起冲刺,这在过去是不可想象的;南石医院已经很标杆了,医疗业务不断扩大，年经营收入以3的速度递增,4年达到300万元，今年有望突破500万元，用工由原来的137人增加到50人，翻了3倍,获得“全国再就业先进企业”称号；亚南去年净收入增长500万元,增长率达到2%,高于*的平均水平,利润从2多万元增长到0多万元，翻了两番，效益非常好；润祥原来36人,现在80多人,就业人数增加一倍多,产品营业额也大幅度增加;迪士比员工的薪酬增长了4

4、5%,非常了不起;天达200年收入850万元，后三年要上000万元,规划非常宏伟。再看今年新改制的几家企业也展示出旺盛的生命力：总医院过去日住院病人最高不超过10人，现在达到250人,比改制前日增百余人；运输拓展外部市场，在华北局、*拿到口井的搬迁工作量，有了好的起步；机械厂外拓市场势头强劲，去年是2000万元,今年定的目标是000万元，现在基本拿到手，还有可能达到800万、一个亿,实现一年翻两番。机械厂下属的齿轮厂，往年产值最高不超过500万元,今年预计达到1000万元，现在同*齿轮厂合作，揽一个工件，把加工费、劳务成本费等都除，还能保留6元利润。所有这些是个什么作用？是机制、的作用,这个作

5、用远远超过我们的预期和估计.第三，是，需要我们保持良好心态。表明，催生万千生机，新、新机制蕴涵并释放出超乎人们想象的巨大潜力，促进了观念的更新和转变,激发了企业活力，更加有利于企业。过去我们认为改制分流是萎缩,是减员，从实际情况来看，改制是,扩大就业，吸纳富余人员,对有利。这方面，南石医院、润祥等已经率先给出答案。再看一个情况，改制前虽然*单位也有创收，但还要背负社区、离退休、伤病残等很大负担，改制后都不负担了，大家轻装上阵,不负担的部分变成了企业的赢利，这部分赢利*改制企业都有。如果不改，这些负担我们还要一直背下去,的难度要大得多.当然，不可回避，我们企业改制后也有困难,普遍被周转不足、融资

6、困难、市场开拓难度大等问题所困扰。面对困难和问题，我认为，关键要有积极向上的心态。我们是找油人，过去有种说法是“脑袋里有油才能找到油”.作为一个企业管理者来讲，你对这个企业不看好，眼前一片漆黑，那就什么也干不成了。关键是在困境中要看到希望。正如毛说的，我们在困难的时候，要看到希望，看到光明，要提高我们的勇气.有这个心态,才能凝聚我们所带领的职工,把这个搞好,这也是我们过去讲的事业心。实际上,事情往往没有想象的那么难，关键是认真地一步一步去干，在干的过程中不断思考问题，找出解决问题的办法，就一定有收获。二、XX区经济圈的问题这个问题无论是对局里还是对改制企业都尤其重要.我们大家共同生活在这个区域

7、，业务上基本都是围绕油气勘探开发，互相依存，互相关联，像经济链条一样，谁也离不开谁，互相协作.我们之间的关系，正如和周边国家一样,像和一样,斗则两伤，和则两利，通则两赢。我们都要站高一点，看远一点。许多事情都是在互相沟通、互相理解中求得共识、求得,如果我们都固执己见，一味强调我们所在单位、部门的利益,绝对利益化，那是不行的。因此,取得共识,增进理解，协作,建设XX区经济圈是我们共同的责任和义务。说具体一点，就是油田内部的交易和市场保护，这是大家都比较关注的问题，也可以说是一个矛盾的焦点。在这个问题上，局里市场保护按照改制时签订的协议履行义务，履行责任,双方都按规矩走，这个没啥含糊。原来是三年，

8、现在可以说更长远。前不久集团第四次改制分流工作会议明确规定，“同等优先”原则对改制企业长期有效。何谓“同等优先”?那就是遵循市场规则,实行市场化运作,按质按量按价实行合同化管理，规范地体现对改制企业的保护和支持。因此,我们必须在质量、服务上像做外部市场一样,把质量搞好、服务搞好。我曾经多次给大家讲,要把内部市场当作外部市场来做,为啥这样说？人之间都有感情，你老觉得这是内部的，不管好坏都得用,价格高低都得用,长远看肯定是不行的。这里,我要再一次提醒大家，千万不要认为内部市场就这样，千万不要认为有了市场保护,产品质量好坏都无所谓.要知道，市场不保护低劣产品，市场淘汰低劣产品。我赞成大家搞IS900

9、质量认证，把产品质量认真地抓上去。有好的产品，价格又合适,大家又有亲情关系,我们又何必去舍近求远呢！同时我更坚信一点，只要大家把内部市场看作外部市场,把内部市场等同于外部市场一样对待,那么,内部市场同样能拿下来。在这里也要求局、分机关和*二级单位，在策范围内全力支持改制企业的工作。改制企业是XX区经济圈中最活跃、最具潜力的经济实体，可以为XX区提供大量的就业机会，可以实现我们办多种经营想实现(分流安置富余人员）而没有实现的愿望。大家必须充分认识到这一点。今天是回访和交流，在这里，我也把母体企业的情况给大家作个简单介绍.这两年比较高，应该说效益比较好，但集团不是考核我们的效益,而主要考核成本、产

10、量,考核存续减亏指标,跟高低没啥关系。如此一来，我们成本方面压力越来越大.大家都知道,这几年油田产量没增加，靠什么来维系呢？靠每年发现1000万吨储量来维系，找到储量就要打井、建产能,每年增加三、四百口井。井数增加，、资产折旧、水电、维护消耗、作业工作量都在增加，导致成本不断攀升。但集团给我们核定增加的成本很有限,其幅度不足以抵消市场原材料上涨的幅度,这个压力相当大。因此,在今年下达成本指标时，我和几位领导整整花费10天时间,与*单位一个一个对接、对话，算细帐。算到啥程度？打井，表层套管下浅一点，原来10米，现在3米；井下的口袋,原来60米，现在2530米；油管、套管都改用国产,等等,算了以后

11、还是不行。很显然，如果我们把指标硬压下去，大家实在完不成，就有可能破罐子破摔,那样我们更被动。面对这样的现实，集团可以硬压我们,但我们对二级单位不能不讲道理,咋办呢?只得增加两亿元字，并且给大家说明，这两个亿字填进去，必须要完成任务，如果再完不成,实在没有其它办法。这两个亿的字又怎么办呢?只有让XX给集团做工作，我想其它油田应该也是这样。XX现在对这个事还没有把握。这是分的困难。再说存续这一块。去年集团下达的减亏指标是030万元，今年是4200万元，减了0万元。我们一再向上反映,虽然我们改制分流带走了几千人，但是近期不能给我们减亏,因为改制分流的负担全留下来了。大家应该最清楚，南机厂改制留下一

12、千五百多万,运输有七、八百万,*单位都有，不一一列举.还有，改制前,我们这些单位不仅不要费用，而且还承担了那些负担,比如南机厂,原来是基本持平甚至还略有盈利,现在负担留了下来,盈利我们也得不到.再加上改制时,考虑到大家要走了,为了关心大家今后步子走稳,在持续经营期间，又给大家增加投入几千万,这些负担都留给了我们。在这种情况下,集团还对我们减亏,而且减亏的幅度越来越大，现在我们是咬着牙承担,压力挺大.给大家讲这些情况,目的是希望大家能理解，回去给职工讲，母体企业的日子也不好过，不要认为母体企业就是“唐僧肉”、挺肥的，再穷再难,要上几百万应该不算多大事。现在看来,不是不算多大事,而是非常困难。说得

13、再透彻一点,就是要让大家都知道，不能老把眼光向内,母体企业现在就是这个状况,确实非常困难,想了也没用,我这是把话都说到了实处。三、给改制企业提几点建议第一,抓市场，抢效益。对我们改制企业来讲，工作千头万绪，最重要的一件事就是把经济效益搞上去,其它的都必须给它让路。没有效益,其它管理抓得再好都是苍白的,没有说服力.通俗点说，效益上不去，工资发不下来，职工拿不到钱，一切都是白搭。而且，你们作为企业的“脑袋,队伍不好带，麻烦多,还有可能干不长。因此，做企业就是做效益，要把这一点放到首要位置来考虑。抓效益，最终落实到抓市场，有市场才有效益，有效益才能实现职工对的利益期望，增强职工对和的，这是我们改制企

14、业实现持续的根本前提.大家已经看到，内部市场就这么大，抓市场既要眼睛向内,又要眼睛向外,就是在巩固内部市场、局里保护内部市场的前提下，积极拓展外部市场.值得欣慰的是，大家都在考虑这些事,都在积极想办法,并且,大家现在抓得都不错。但还要坚定这方面认识，还要在这方面继续下功夫，持续做好市场这篇文章,切切实实抓出效益。第二，抓机制,强管理。管理最重要的问题是激励。有人问什么是管理?管理就是激励.过去讲调动职工积极性，强调的就是激励。建立激励机制，就是用什么办法来激发大家的工作，调动大家的积极性，这是企业实现持续的动力。这里给大家说个例子,在发现美州后，又发现了,打算把罪犯运送到去搞开发，结果上船时人

15、多，到达时少了许多，原因是船商压减成本，途中吃不好、睡不好,造员死亡，派员监督、押运也无济于事.后来有人出主意，根据到岸人数结算费用，这样，问题解决了，同样的费用,省却了好多麻烦。这就是机制的作用！机制一变,做起事来很轻松，也有效果。因此，从我们目前的工作来讲，上可以逐步完善，但机制必须尽快转变，这应该作为我们管理工作的重点.在抓好激励的同时,再抓内部管理。内部管理要瞄准向建立现代企业制度逐步或稳步过渡,不要急于一步到位。比如,内部基本制度的建立等等一系列工作,如果要做,组成一个小班子来认真研究、调研,认真的比照现代企业制度来做方案，不要急于.做好了，再认真讨论,讨论以后提交股会、董事会审定，

16、定好了,再谈执行.千万不能今天搞个这，明天做个那，搞得人心慌慌的，没法干事。一句话,要稳步做，不能操之过急。第三，谋定位,抓好.我认为做好定位是企业持续长远的核心。我到*油田来了以后，每走一个单位就强调定位，强调定位必须准。我们想干什么事，想达到一个什么目的，这是首先要考虑的。目的明确了，再定目标,这就是我们过去讲的“做正确的事”。目的、目标、途径、策略，这是战略管理系统.目的明确了,制定目标，就是你的战略，下来是途径,通过什么途径来实现。你不要把目标订得很好，而目的不明确；对策、途径研究得挺好，战略目标不实际，目的不明确，那也等于瞎干。应该如何来考虑定位和长远呢？首先，不能急于求成。急于做,

17、定位不准，将来的就有可能损失，在职工中的威信也会受影响。如果现在定不准，可以先摸索，先定近期目标，暂时把近期目标作为长期目标来探索.其次，要现实。把近期手头能赚钱的产品或放到，然后再考虑长远，不断琢磨，哪些方面还能做好，哪些方面做不成，目前的还能维持几年,或者说将来几年要做到什么程度,等等。要认真研究,把事做扎实，不要轻易就下结论。实际上把思路定好了，下面干就得了，不需要事必躬亲.定位准确了，决策上要化。领导就是选择。过去讲领导是出主意、想办法，现在看来这个提法不全面。作为领导，要注重发挥下面*个层次的作用,包括副职、机关、基层和职工，凝聚大家同心协力，都来出主意想办法，你重在选择.你选择得好

18、，定位就准；选择得不好，定位就不准，不要怕当初不是你提出来的、不是你想出来的。包括*的许多决策，也是下面先干出来以后，上面认可才推行的.比如农村，就是下面先干出来的。再举一个古代的事例，刘邦为什么能取得*?实际上当时刘邦和项羽在进行争夺时，大家都觉得他出身不高贵，打仗也不行.要说刘邦不如张良，那为什么刘邦行而张良就不行呢？张良“智商”很高，但“胆商”不行,主意很多,但没胆量执行；还有韩信，刘邦问韩信:“主公能带兵多少？”，答：“兵不过三千；又问：“你呢？”，“我多多亦善”。就是说韩信能带兵，带兵打仗是一把好手，但让他当一把手不行，他的综合协调能力不行，“情商”差一些。治国安邦，刘邦用张良和萧何

19、，他就是能充分听取下边和放权、平等。因此,我们一定要发挥好董事会的作用、班子的作用,虚心听取下面，决策才能定得准，更重要的是能服众。如果我们一把手提出一个意见或方案，大家不同意、不理解，你非得向下压，越压越糟糕,在国企里面可能还能压成功，在改制企业我估计压不成功，你老这样做，时间长了就把你了。因此，在领导决策上我们一定要注意发扬，充分发挥下面的作用,听取大家。前几天听国家行学院的教授讲课,讲到“三商，很新鲜。“三商”是指“智商、“情商、“胆商”， “胆商”我是第一次听说。怎样理解?“智商”高,宜在科技创新、创造上发挥作用；“情商”高，适合搞协调管理；“胆商”高,具体表现在决策上，该出手就出手，

20、敢于拍板。一个优秀的管理者，“三商”都得具备,仅“智商”高不行，若“情商”差,听不进大家意见，工作协调就很难；若“胆商不行,不敢拍板，经常错失良机。因此,我们三个方面都得。第四，站位高，保稳定。稳定问题对来说是一个十分关键的问题.国际上中等发达以上国家，在进程中都要经历这个特定阶段,经验告诉我们，这个阶段的国民人均产值收入通常是10美元到3000美元，它是效率和公平相冲突的阶段。这个阶段如果完全处于平均的话,就没法进步、没展。因此,小平提出让一部分人先富起来，效率优先,兼顾公平。这个时期一过，国家富强了，的*种保障、福利都上去了,象说的那样，就可以让的成果惠及全国人民。这个阶段许多国家没过去，

21、如墨西哥、巴西、尼西亚等，国家,趴下了.而、韩国等跨过来了，国家了.从目前的来看，问题不太大。对企业稳定，我也曾经有过困惑，向集团领导汇报，领导要求要从治高度、大局高度看待这个问题，在这个问题上是坚持国家稳定，还是计较局部的小团体利益，这是立场问题。现在处于这个阶段，以、为首的国家，千方百计阻止，就是寻找的一些不稳定因素来捣乱，目的就是让过不了这个坎。从稳定问题再来认识我们的“协解”问题。全国“协解的共有500多万人,我们石油、石化行业与其它行业比较，补偿是相当高的。别的行业的补偿，有的一两万,最多的两三万,有的还拿不到,许多行业对我们有意见。但从国家治大局考虑，牵一发而动全身。因此,在这个问

22、题上，我们这些领导不能犯糊涂。当然不是说我们对这些事不同情、不关心，怎么关心呢?在策允许的范围内给予他们全力关心、全力帮助。具体怎么做呢？一是帮困扶贫。如小孩上不起学，我们可以资助到大学；有病人、家里有困难或逢年过节，我们去探望并适当给予帮助.局里每一季度的职工义务捐献,也是为了支持他们。二是在地方上申请公益性岗位，继续扩大就业。现在地方府不管我们，我们模拟府,申请低保和“4050”再就业策来扶持大家，前两年已再就业1100人,今年拟再争取50人以上.同时我们对大家进行再就业培训,现在已经培训了几千人，增家的就业能力,向外面开拓市场,等等。除了这些,我们还清退临时工，把“协解”职工用起来,已经

23、安排了3000多人，想办法帮助大家。当然，从长远来讲,府一定会管，为什么呢？国家富强了，像发达国家一样，*方面的福利就会好起来。就像农村，过去种田交税，现在不交了，种麦、种粮还给你补助；买农机，*补50元，*补3000元，今后农民种地不仅不要钱，还要给补钱.还有，一个孩子的，一个月给你0块钱。国家*了，低保界线一再向上升，最低工资标准一再向上升，公平等都会向这些有困难的倾斜照顾，不会跟这些过不去。作为我们改制企业来讲做这些事有何益处？首先一点，我们都是党员,有这样一个高度、有这样一个境界来做这事，不要认为现在改制了,跟我没关系了,不管了.二是从情感和道义上讲,过去他是我们的职工，现在虽说不是了

24、,但可能有亲属、有亲戚、有朋友、有老乡等等千丝万缕的联系，我们做这个事，是树立一个品牌,树立一个丰碑,让大家来看,我们这些人不会象个体户一样一切都为了向钱看,我们是有仁义的，出于道义，我们也有义务来管.三是从文化角度来认识，我们这样做,实际上是给自己的职工看,有利于调动职工的积极性,如果都不管，这些人乱套了，由于千丝万缕的联系，自然也会波及、影响我们职工的情绪。总之，一个意思，无论怎么管，希望大家站高点,深层次思考一些问题,把稳定问题当作大家的事，齐心协力，共同把它做好。第五，明事理，正己正身。最近国际上有一个大的变化，独联体有四个国家，不到三年时间发生了颜色,究其原因是在挑拨，从经济上支持反

25、对派来孤立.、等国家都把府，特别是吉尔吉斯坦都不敢回去。出现这种局势，基础问题或者说核心问题有两个：一是这些国家原来都是，以后，从观念上、从思维上没有完全融入市场经济管理，市场经济的架构没有真正建立起来，导致经济上进度慢,人民生活水平没有显著提高；二是国内,给反对党提供了口实,给提供了机会。们可能会说,这么大的事同我们有什么关系呢?很有关系.其一,我们前是国企，改制后严格说是市场主体,是制的现代企业,对照上面讲到的几个国家的情况,我们同样存在类似的转轨变型,我们同样面临着是沿用老一套、还是启用新一套的严峻考验。其二，你经营业绩怎么样，能不能给股民、职工带来他们所预期的利益和效果,如果三年内，你

26、没有良好的业绩表现，问题有可能出来.因此，联系前面谈到的形势，审视我们自身，关键是管理架构能不能体现出蓬勃向上，是否符合现代企业管理制度的要求，关键是职工效益要提高。其三,要公平，有人格魅力,廉洁自律，不能授人以柄。由此可见，你们现在改制了，压力和担子更重。换句话说，你现在是老板，搞得不好可能你什么也不是。这也算是给大家一个忠告吧。借此机会，再给大家说句心里话,我很体会你们现在的境况,过去你们有困难、有问题可以找领导，现在没人管了,说得确切一点,连个倾诉的地方都没有。正因为如此,我想告诫大家，我们自己千万不要有一种思想：我走了,跟你没关系了，我想干啥就干啥。若果如此,那你最后真是找不到倾诉的地方，想找个人商量都没有。我们需要的是XX区经济圈协调，同生共荣。最后， 衷心地希望你们有更大的，路子越走越宽，日子越过越红火。让我们携手共进,互相促进,谋求双赢,共建XX区经济圈。谢谢大家！ 在企业改制分流座谈会上的讲话