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1、如果面试产品经理产品经理算是目前互联网行业最难招的职位之一。Lagou数据显示，平均耗时49.7天。需求大，从业者数量也不少，但企业常抱怨难找到合适的人。一枚产品合格的产品经理长成啥样？Google Venture的合伙人Ken Norton面试过大量的产品经理，他眼中好的产品经理是既要思维敏捷，又要善于配合团队的人。本文作者：Emily拉勾网编译出品，转载请注明作者及来源 2015 拉勾网保留所有权利Ken Norton是Google Ventures 的一名合伙人，此前，他曾是谷歌的产品群经理，负责过谷歌的Docs、日历、地图项目。在加入Google前，他在雅虎和CNET工作过。在职业生涯

2、中，ken做过技术，喜欢技术挑战，但他并不享受编程；喜欢解决问题，但不喜欢别人指挥他做什么；市场看上去能发掘他的创造性，但他又不想离技术太远。最后，他选择了产品管理这个角色，且经验颇丰。Ken Norton 是 Google Ventures 的一名合伙人，他职业生涯中面试过的产品经理难以计数他职业生涯中面试过的产品经理难以计数，以雅虎为例，他每周要面试58个人，算起来他面试的产品经理数量有几千人。由于经验丰富，他经常碰到朋友求助。他们希望他就招聘产品经理给出建议。这让他思考产品经理在项目中的功能及对从业者素质的要求。在ken的眼中，大项目中产品管理甚至是胜负的关键，但有些尴尬的是，这一点需要

3、产品经理自己去证明。产品经理角色如此复杂，它连接着不同领域的专家工程、设计、市场和销售甚至商业开发。这个角色里的人很多都是放在其他任何地方都不合适的怪咖，包括ken自己。为了找到这群怪咖，Lagou梳理发现，他看中产品经理的这些特质：聪明很重要Ken倾向于选聪明但无经验的产品经理，而不是智商平均但有长期经验的。产品管理从根本上是需要从自己的角度思考，领先对手一步，然后懂得将自我置于客户和同行中间。一般情况下，他会提问，直到确认候选人比他更聪明。在他看来，涉及到聪明程度的问题一般会出现以下场景：普通候选人：这么难的问题来考人，真变态！聪明候选人：这个问题我第一次碰到从这种角度思考，很有意思。我的

4、理解是另外，我注意到你的提法，你不觉得在问题上还有另外的情况吗？最聪明的候选人一些时候会用他们的问题给予反击一些面试者认为这对候选者是一种侮辱。但他认为，对的候选人会享受这种挑战。最聪明的人一些时候会用他们的问题给予反击的。有技术背景更好，但他认识一些人，坚持只找有计算机学位的PM。Ken认为自己没有这么势利。但他的确喜欢那些曾扮演技术角色的人来当产品经理。有技术背景会让PM拥有两个关键性的工具：联系工程师的能力、操控产品时掌握技术细节的能力。产品本能和创造力一个有技术背景的产品经理更容易向工程师提对产品的需求，也更有能力将复杂的细节转述给没有技术背景的同事和客户。产品与程序的相爱相杀并不是没

5、有原因当然，这里面有一些陷阱：当过工程师的产品经理可能会替工程师做决定，然后错得离谱出于这个理由，他更倾向那些有技术背景，且在其上一份工作中已经转向产品的人。所以他认为测试懂技术的pm，重点是看他们是否适应了角色的变化，以及他们与工程师相处的能力。这一点是高度主观的，非常难以量化。Ken非常相信，一些人具有与生俱来的产品本能。这些人知道什么东西造就了伟大的产品。他们不是一直都对，但他们更能发现正确的方向。产品细节处花的心思让一个伟大的PM区别于一个合格者。能否把握正确的方向是衡量PM的标准Ken希望面试时能出现这样的对话：候选人：这个产品在UI/架构上有这个问题。目前这样设置它的目的是XXX，

6、但客观上它会在Y方面出现什么样的问题。Ken：你说的这个问题刚好最近也困扰着我。ken：我曾经开发过某款产品，你对它的印象是什么？候选人：你的这款产品我之前用过，我曾经发现过XX问题。它的竞品曾经在这个问题上的解决方案是，我认为你这款产品如果设计成YY样子就会避免上面所有的问题。ken：你有没有某款产品能推荐给我？候选人：我最近发现的新产品是，它值得推荐的地方是领导力ken认为，产品经理在组织中经常是领导者的角色。但他们相对于其他人并没有明显的权威线。这意味着，他们需要自己赢得权威，然后通过影响力来扮演领导角色。照本宣科锻炼不出领导力协调多线程任务他不喜欢领导力书籍中的各种条条框框，最合适的方

7、法他觉得是通过征信调查，特别是调查候选人的同辈。成为产品经理需要肩负协调角色。大多数时候他是去支持不在场的所有人客户、工程师、销售、高管、市场。好的PM需要上一刻评判需求在技术上不可行，下一刻就要思考某个需求对销售的影响。有一种办法去评判这种能力让多人同时面试。有些产品经理和程序员其实堪称科技界国民 CPken经常在面试一个有潜力的产品经理时让多个角色在场，比如技术、设计和市场。基于角色的特殊性，这个名单可能会包括售前技术、支持、商务拓展、法务甚至客户。一个环节有一个代表就OK。它不意味着每个人都有拍板权。在邀请各种角色帮助面试时，他会给出特定的说明，比如“我希望你考察一下这个人是否理解你面临

8、渠道发展时的问题，以及他能够对你形成怎样的支持。”有经验除非职位非常基础，Ken一般会找那些真正打造过一款产品的人。一个项目从开始到结束，从观念到成型。没有什么比曾经打造过一款伟大的产品更能证明一个人的能力了。它是所有的无形标准里面最可触摸的。在做背景调查时，他经常会跟候选人们上一个项目的重要合作者接触，特别是上司、技术或市场对接人。真正打造过一款产品是最有力的证明Lagou总结发现，经验和聪明度在Ken那里的优先级排序是：非常聪明的有经验PM 非常聪明的无经验PM 有经验的一般聪明的PM 无经验的一般聪明的PM以上是曾经的顶级产品经理面试PM的方法，他还列出了面试问题，Lagou梳理如下：1

9、、技术背景，他会问这样的问题：为什么你决定从技术岗位挪到了产品岗位？有技术背景的最大优势是什么？最大的劣势是什么？当你从技术转到产品，你能学到的最大的点在哪？什么是你现在期望自己做技术时就懂得的东西？你是怎么从工程师团队中赢得尊重的？2、关于产品嗅觉，他会问这些：你最近看到的好产品是什么？你为什么喜欢它？（尽量别回答是面试官的某款产品。他在Yahoo！曾经很崩溃，面试时有人告诉他最近发现的好产品是yahoo！）什么让你觉得某款产品是成功的？你不喜欢我的产品的哪一点。你怎么提升它？你怎么判断一款产品是经过精良设计的？你所有过的最好的点子是什么？什么是最坏的点子？你怎么判断什么时候该抄捷径搞定一款

10、产品？你在用户界面设计上有什么心得？你怎么判断不做什么？你在产品上犯的最大的错误是什么？你以为自己有创造性吗？3、领导力方面，他会问这些：意见统一重要吗？管理和领导力之前的区别是什么？你喜欢和怎样的人一起工作？你觉得怎样的人非常难以共事？你发现团队在什么时候磨合得非常艰难？为什么会发生？你从中学到了什么？怎样让团队服从于时间表？别人做了什么会让你不再信任他？你能够驾驭不同类型的人吗？如果能，怎么做到的？你从“说不”中学到了什么？谁对产品负责任？你是否曾经遭遇过，团队让你失望的时候，然后你还必须背黑锅？你对错误的容忍度是怎样发生变化的？你是怎么招人的？4、协同合作时，他会问这些：在跟销售合作时你学到了什么？与客户接触时你认为什么样的方式是最好的？什么东西让市场起作用？你怎么知道设计没有跑偏?产品经理如何支持商务拓展？你在对上协调过程中学到了什么？与公司高管打交道时，合适的方式是什么？需要特别提醒的是，大公司和小公司对产品经理的要求是不一样的。Ken也认识到了这一点。大公司：专门化、工作职责范围固定小公司：每个人可能处理每一个环节的一部分，更需要通才；员工需要试错并快速调整航向。所以，Ken也建议招聘方和求职者综合考量自身特色。比较大公司的那套在小公司可能行不通。