如何做一名称职的医药区域经理.docx

1、如何做一名称职的医药区域经理如何做一名称职的医药区域经理一、基本要求作为区域经理、一线管理者，应满足多方面的基本要求：1.知识与医药代表相比，区域经理不仅要能够处理好与客户的关系，而且要了解或掌握相对比较多的知识，如市场学知识、营销学知识、商业知识、产品知识等。2.能力在能力方面，区域经理已经不再是单独地解决一个专家、一个医院的问题，而是要解决整个组织、整个团队和整个区域所有的问题，所以这里的能力又包括营销计划能力、团队沟通能力、对事物的前瞻性、洞察力等。3.中心工作作为管理者，区域经理的中心工作不再是做好自己所负责的医院，而是要带领整个团队完成团队的销售目标。4.挑战区域经理面对的主要挑战包

2、括：从销售到管理的角色转变，要面对不同类型的下属、政策限制、招标、激烈的竞争、指标的完成、大量的案头工作、自我提高等，所以优秀的经理必须是优秀的销售代表。5.工作职责总体来说，每个公司对区域经理都赋有管理方面的职责：第一，规划，如所辖市场的规划；第二，承担本区域的指标的分解和达成；第三，市场部活动的执行和跟进；第四，整个团队的人员管理和建设工作；第五，承担团队的行政办公职能；第六，政府事务的一些职责。二、营销管理1.基本管理职能作为管理者，有四个方面的职能，即计划、组织、领导、控制，所针对的结果是整个组织、团队的目标。计划计划项目。计划是作为管理最常用的一个模块，区域经理要做很多的计划，如市场

3、开发计划、人员招聘计划、市场活动计划、销售计划、个人发展计划、年度计划、季度计划、月度计划、周工作计划等。计划制定。计划内容繁多，要完成一个良好、完善、精确的计划，需要多方面的调查和步骤：第一，预先计划，做到心中有数；第二，了解市场的基本情况，针对前期市场的调查和了解确定大致的目标；第三，根据信息制定计划；第四，在计划过程中，根据计划是否合适修改计划；第五，修改计划实现的办法；第六，实现目标的调整。计划目的。做计划的目的是使各项工作能够顺利开展，是区域经理达成目标的一个基础。所需资源。计划是作为管理的非常重要的职能，在做计划时，需要考虑以下资源问题：第一，人力。区域经理所需考虑的人力资源方面的

4、问题有：团队要实现整个组织、区域的目标，现有销售人员是否足够？要完成整个办事处或整个区域的目标，现有人员的技能是否达得到独当一面、各自把自己的市场做好？要完成组织目标，需要进行什么方面的培训？这些培训哪些是区域经理可以提供的，哪些需要公司提供协助？当人手不够时，是否需要增加人手？谁来招聘、何时招聘？招聘是否需要公司其他部门的支持？第二，物力。区域经理所需考虑的物力资源方面的问题有：我们现在有哪些销售辅助资料？我们还需要哪些销售辅助资料？他们的数量是否足够？哪些物力是必需的？是否需要其他部门的支持？第三，财力。区域经理所需考虑的财力资源方面的问题有：要达成目标，公司的销售政策是否允许？是否有足够

5、的预算？能否达到必要的赢利？是否满足公司在投入产出比方面的要求？第四，市场基础。区域经理所需考虑的市场基础资源方面的问题有：我们目前的销售渠道能否满足计划的需求？如何控制销售渠道？是否受到招标、物价或政策法规的影响？在做计划时，区域经理应该把这些问题考虑其中，体现出管理者的前瞻性。制定计划的程序确定目标。在制定计划的过程中，第二个程序是确定目标，其经常遵循Smart原则，即要有明确性、可衡量性、可行性、现实性、时间性。另外，作为地域经理、销售管理者，做工作计划、制定目标时还需要考虑另一个因素是否被认可。组织区域经理做好计划之后，就要去执行，也就是组织力量完成明确的计划。同时，在组织实施方面，要

6、遵守组织原则，如公司设定的考核、管理制度及销售政策等。领导从职场来看，领导可以理解为带领和指导，也就是区域经理做的计划要遵从5W1H原则，即什么事情、什么时间、谁去做、为什么做、怎么做等方面的要求。控制区域经理调整计划的注意事项。计划在制定过程中可能会发生主观或客观条件的变化，导致计划发生调整。在计划调整过程中，需要注意以下方面：第一，确保遵循公司的政策、合乎法定的程序；第二，在尚未造成危害之前能够及时发现问题、识别危险；第三，必要时采取纠正行为。区域经理对控制职能的管理。区域经理对控制职能的管理有以下要求：第一，如果计划是被正确执行的，目标可以实现，则不采取任何行动；第二，如果计划被认可是充

7、分的，但没有被合理执行，则采取纠正的行动；第三，如果计划不像最初考虑的实际和有效，则修订行动的计划；第四，如果结果证明目标不可能实现或根本没有吸引力，则修改目标。区域经理对控制的技术。区域经理对控制的技术有以下要求：第一，定期回顾每一位销售代表的目标和行动计划，以使他们始终处于明显的地位；第二，对每一个目标或者行动计划制定一个完整的进展进度表；第三，按照进度表定期进行回顾评估；第四，分析进展情况以决定当前结果与目标或行动计划之间任何明显的差距所在；第五，寻找纠正偏差或者缺点的办法；第六，尽可能快速适当地实施纠正措施，使计划能够按照原来的计划实施下去。区域经理实施控制技术的原因和方法。造成计划执

8、行过程中出现偏差的原因主要两个方面：一是客观方面的，人是很难改变的，要根据客观情况来修改；二是主观方面的，要从人的角度去控制。找出差距的方法之一是现场访视，就是作为一线管理者，要经常走访市场，经常和同事一起体验工作，感受对当地市场的了解。2.管理工具在营销管理中有很多管理工具：报表管理系统报表是常用的，也是每周甚至每天都要做的。报表类型。报表种类较多，如销售数据统计表（一般情况下每月做一次）、费用统计表、工作计划和总结表、客户档案表、出差报告等。此外，表格也有很多种，每家公司要求的也不一，可大致分为几类：第一，数据报表；第二，工作文字性的报表；第三，出差报表。报表的作用。报表的作用主要包括：第

9、一，数据分析功能，通过数据性的报表可以看到每个代表销售数据的完成情况；第二，可以看到计划执行的进展；第三，在报表中可以看到一些市场信息反馈，这是了解市场的一个非常重要的方式。区域经理要对报表有正确的认识，报表一方面是给领导看的，另一方面是给自己看的，给自己做一个正确的下一步工作计划的规划。所以，作为区域经理，要学会通过报表看问题。注意事项。看报表的注意事项主要有：确保报表是真实的、详细的、及时的。协同拜访从营销管理角度，还有一个管理工具叫协同拜访，这是销售人员日常最重要的一项工作。协同拜访的目的。协同拜访的目的：第一，分析问题、发现问题、解决问题；第二，从工作角度来讲，做工作性的检查，对每位同

10、事在一线的工作做指导；第三，客户维护，如一些重要客户、权威专家，要亲自去拜访；第四，在以上这些工作过程中，还可以搜集到很多重要的于己有用的信息。协同拜访的注意事项。在协同拜访过程中，需要注意以下事项：第一，协同拜访一定要是常规的、平等的、公开的；第二，协同拜访是业务主管最重要的工作；第三，业务训练必须在现场，不是教室；第四，协同拜访是落实业务管理最好的方法之一；第五，协同拜访是辅导、是互助，不是抓贼；第六，不会协同拜访，就不是合格管理人。协同拜访的类型。协同拜访主要有以下类型：第一，礼节式。一方面，如果同事间见面的频次较低，区域经理要经常看望同事，鼓舞气势；另一方面，区域经理要经常到当地拜访重

11、要的医生，如科主任、学术带头人或高处方医生等，建立一个交流的平台和正常性的沟通。第二，解疑式。区域经理要现场帮助医药代表解决其存在的问题、疑惑。第三，示范式。作为管理者，区域经理首先是一个优秀的医药代表，要协助当地的同事做一些演示，让其去学习。第四，辅导式。区域经理要跟随医药代表拜访一些医院，回来之后对医药代表的拜访过程进行回顾、评估，指出差距，进行修订、指导。协访后评估与诊断。每次协同拜访之后，需要做评估和诊断：第一，要和被协同拜访的同事讨论整个协同拜访过程；第二，让代表回顾其协同拜访过程中出现的问题和不足之处以及优点和成功之处；第三，对代表做得好的方面给予肯定和鼓励；第四，对做得不好的地方

12、给予建设性的指正；第五，制定下一次拜访该医院或该客户的跟进计划；第六，填写双方都认可的总结报告，需要有双方的签字，确保协同拜访的真实性；第七，在协同拜访做完评估和诊断、下一步的跟进计划之后，可以通过邮件、电话等方式经常定期性地进行跟进。协同拜访的选择。协同拜访的选择就是做协同拜访应该选择哪些人，或选择什么条件下的情况做协同拜访：第一，刚刚入职的代表。刚刚入职的代表可能对公司的管理制度、销售政策等还不是很熟悉，需要一定的适应力，在这个过程中可能会有很多疑问或者是会做与公司制度不相同或冲突的事情，针对这些同事要经常去协同拜访，解决这方面的问题。第二，有问题的代表。针对有问题的代表，区域经理可以通过

13、报表看销售进展以及各项计划的达成情况，分析代表是否有问题、问题出在哪里、应该怎样去辅导或开导他，提高其工作积极性，纠正存在的问题。第三，刚开发的市场。某个市场刚刚启动时，管理者要经常去光顾，和当地同事随访，协助他把医院、医生的开发启动起来。第四，有问题的市场。市场可能会出现一些客观问题，这时区域经理要协助代表，利用自己的洞察力、分析和解决问题的能力，帮助其分析、处理问题。第五，有潜力的市场。协同拜访的市场是有潜力的市场，对企业来说是一个重点市场，要想办法把市场潜力挖掘出来，与当地的同事一起拜访、走访这个市场，了解其潜力在哪里、潜力有多大、应该如何去做等。3.时间管理作为区域经理，时间管理也非常

14、重要。因为管理者的工作方向发生了很多变化，如何把时间利用得更加有效，时间管理是一个非常重要、值得深思的问题。现代时间管理的核心现代时间管理的核心对管理者的要求：第一，要群策群力，动员和凝聚多数员工的智慧和创造力；第二，要善于授权，放手让别人去做自己的事情。事件分类时间管理中的事件管理，把事情分为重要、不重要、紧迫和不紧迫，如表1所示。表1事件分类表类 别急 迫不急迫重 要危机急迫的问题有期限压力的事情防患未然改进产能建立人际关系发掘新机会不重要不速之客某些电话、报告某些会议必要而不重要的问题繁琐的工作某些电话浪费时间之事有趣的活动时间管理的技巧因为区域经理的工作方向和工作项目发生了很多变化，所

15、以时间管理和代表发生了非常大的变化。时间管理的技巧：第一，精心制定工作计划；第二，定期回顾工作计划；第三，提高纪律性和自制力；第四，事务的分级管理；第五，擅于授权；第六，代表的分级管理。把时间用在代表身上是首要的事情区域经理可以把下属分为ABC三级，对于优秀的代表，需要最少的关注；对于水平较高、相对比较平均的代表，需要一般关注即可；对于新代表和业绩差的代表，需要密切关注。另外，区域经理要将大约60%的时间放在协同拜访上，所以把时间用到代表身上是区域经理工作的首要事情。三、市场管理1.市场和销售的区别市场好比是一个战役，在战役下有很多战斗，其中有些战斗是失败的、有些是成功的，但是战斗失败未必是真

16、正的失败、成功也未必是真正的成功，也就是市场是战略方面的考虑，只要考虑整个战役的成功，而不必在乎某一战斗的失败。从市场部角度来讲，就是不必考虑全国某个省份做得好坏，只需考虑整个、全面是否能够达到公司的要求。市场的工作对象是产品，包括产品对应的疾病的发病率以及市场占有率。作为销售来讲，可能更多提到的是销售指标的完成率、销售额的绝对值。销售所针对的是团队的管理，市场针对的是产品的管理。2.市场的概念从经济学角度而言，市场就是客户对产品或服务的总的需求。从药品角度来讲，市场就是患者治疗疾病对药品的需求，也就是市场的总量。3.SWOT分析在市场管理过程中，有一个SWOT分析工具。要点提示SWOT分析的

17、内容：优势；劣势；机会；威胁。优势和劣势区域经理可以用SWOT方式分析出公司、产品或市场的优势、劣势，通过这些优势和劣势的分析，寻找出公司、产品的发展机会。优势和劣势是从产品、自身找原因，包括公司存在的问题、产品存在的问题。机会和威胁机会和威胁是外在因素，就是市场未来的机遇、可能造成的威胁。4.市场细分在营销管理中，还有一个要求区域经理做的报表，这个报表有很多方面，如费用管理、销售数据的统计以及各项报表数据的汇总。从销售角度来讲，汇总的目的是跟进各项计划执行进展情况；从市场角度来讲，要更加详细地分析产品。医院的细分从医院角度，可以按照医院的级别、地理位置、特点进行细分。医生的细分从医生的角度，

18、可以按照医生的行政级别、职称、性别、年龄、教育背景、对产品的态度、使用量的统计等进行细分。患者的细分从患者角度，可以按照患者的地理位置、收入情况、教育水平、公费和自费的影响等进行细分。市场细分的目的是发现和归纳市场机会，根据数据找到市场发展方向、进行区域产品定位。此外，还要根据自己的市场情况进行调整，其目的是根据不同的市场制定针对性的营销策略。5.产品定位【案例】某企业的产品定位某法国公司做了一个产品，该产品有几个适应症，第一，放在生殖中心治疗女性子宫内膜异位造成的不孕；第二，用于小儿内分泌科性早熟的治疗；第三，用于普外科或泌尿外科膀胱癌的治疗。该公司的产品定位非常明确，在哪些区域就做该方面的

19、推广，同样区域经理也根据当时所负责的市场做系统的分析，也就是产品放在哪个方面会比较合适。上述案例是从产品的定位角度推广产品，所以在推广产品时，要做产品定位的分析。作为区域经理，要对前期、正在进行的真实的数据做详细、及时的分析，发现市场潜力。通过这些数据的分析，就可以进行医院定位、医生定位和适应症定位。6.市场策略区域权威专家的维护区域权威专家左右着整个区域的用药趋势，所以区域经理要做好区域权威专家的维护：第一，定期去拜访他们；第二，组织一些区域活动；第三，借助市场部组织活动，如国家性的学术会议，邀请权威专家参加。区域权威医院的维护区域经理要经常在权威医院召开一些科内会，对产品适应症做更深入地推

20、广，保证该医院能够接受，并且长期使用企业的产品。同时，权威性的医院带动了很多医院的发展，如在中心城市有教学性医院、医学院的附属医院以及当地的人民医院、省级人民医院，会接受很多下面县市区的医生进修，这些医院的专家在指导医生用药时可能会把产品快速地推广出去，带来更大的市场，所以要做好权威医院的维护。学术活动在区域之内，区域经理要根据每个适应症或者医院级别、市场的定位，组织一些学术活动，得到市场部的支持，这是通过营销数据的分析得到市场细分的结果，然后根据结果所做的市场和策略。作为区域经理，对市场要形成一种概念，不仅在此做销售，同时要涉及市场的概念，这是非常有指导性的。四、团队管理作为销售代表，要接受

21、经理管理；作为经理，要管理好下属。1.信念与价值观在团队管理中，要有以下信念与价值观：第一，团队的每个人都能发展，都希望发展；第二，领导和员工是一种伙伴关系，而不是完全的上下属关系；第三，员工都想参与和交流。2.人员招聘的四个原则作为管理者，要针对下属的思想、信念或者价值观实施管理措施，而团队管理的第一个方面就是组建团队，也就是人员招聘。具体来说，人员招聘有四个原则：不选最好的，只选合适的因为各个公司的发展程度不同、所在行业中的地位不同，所以企业只选合适的、不选最好的，也就是人员的使用要和公司的现状以及市场现状相匹配。面试，从第一个电话开始面试是从第一个电话开始，如果已经约好面试，再进入面试状

22、态，很多有经验的人会非常慎重甚至能够把面试过程像演戏一样演出来，所以面试是从第一个电话开始，区域经理要从应聘者的第一声回答鉴别预选者。从第一个电话开始一直到面试结束才是完整面试的全过程。心态第一，能力第二，经验第三区域经理选择代表时，面试的内容很多，要将心态放在第一位，因为心态决定一切；要将能力放在第二位，因为能力可以培养；要将经验放在第三位，因为应聘人员只要有意愿就可以通过工作锻炼能力，这些能力也会形成经验。理性面试，综合分析作为管理者，特别是经验不是很丰富的管理者，面试时不能凭感觉和个人喜好问问题，否则会对未来的工作带来很大影响。所以区域经理要理性面试，不是在找朋友，而是在找合作伙伴。3.

23、办理员工入职需要做的工作区域经理选定人员后，员工需要办一些入职手续，这个过程非常关键。人员入职前，如果公司有新员工培训是比较好的状态；如果没有，管理者要承担的一个非常重要的职责就是办理员工入职需要做的工作：介绍公司区域经理要为新员工介绍公司，如公司的背景、发展、未来的规划，让其能够看到公司的发展历程、未来的前景，这对员工归属感和积极性都会有很大影响。介绍市场不管是空白市场，还是接替的别人的市场，区域经理要对市场做真实、详细地介绍，指出市场存在的问题、未处理的问题、遗留的问题等。总之，区域经理要对新入职的员工做好前景规划和市场详细介绍，要告诉新员工自己是与他站在一起的，任何问题都会与他一起处理，

24、消除其后顾之忧。销售制度的培训销售制度的培训就是告诉每一个同事哪些事可以做、哪些事不可以做，哪些事该怎么做、如何去做。因此，区域经理要让每一位同事熟悉企业的管理制度。销售政策的培训如果新员工入职之后不知道销售政策，就会很难找到方向，慢慢丧失自信心，所以销售政策的培训也是非常关键的。产品知识培训员工到了一家新公司、接受了新产品，区域经理也要帮其分析、培训产品知识，让他掌握新产品。4.人员的管理在进行团队人员管理时，区域经理要进行人员评估，了解团队每一位成员的优缺点，做到扬长避短。图1人员管理的四级管理如图1所示，区域经理可以将医药代表分为ABCD四级进行管理。D类代表热情洋溢的初学者D类代表是普

25、通代表，他们的特点是能力比较低，但承诺很高。俗话说“初生牛犊不怕虎”，刚刚入职的新代表都会出现这个问题：刚踏入工作岗位、社会、新公司时，会把事情看得非常简单，承诺很高，但确实没有这方面的能力。D类代表可以被定位成热情洋溢的初学者，他们对工作充满信心，觉得所有的事情都没有问题和困难，所有的问题都能够迎刃而解。作为管理者，对于这类代表的管理要注意以下事项：第一，不要泼冷水，肯定其工作热情；第二，告诉、明确其工作目标；第三，告诉其绩效评估的标准；第四，仔细地告诉他工作、团队的相关信息，让其知道如何去做；第五，在工作过程中，进行现场培训；第六，在营销管理中，通过协同拜访方式多随访，并且告诉他计划如何去

26、做、何时做；第七，要让他做一个详细的日程，即时间表，教会他如何把事情分优先顺序；第八，让他知道自己的责任和权限；第九，要求员工经常就其进展情况进行反馈。针对热情洋溢的初学者，不要打击，要多鼓励，并且告诉他工作的方式方法、他应该做什么事情、有什么权限，即明确其工作范围和工作方法。C类代表幡然醒悟的探索者经过一段时间，D类代表可能晋升为C类代表，已经不太敢承诺或承诺得比较低，但是这时他已经有一定的能力，此类代表可以被定位成幡然醒悟的探索者。作为管理者，对于这类代表的管理要注意以下事项：第一，告诉其明确的目标；第二，工作前景；第三，赞许他现在已经达到的进展；第四，多鼓励、不要批评；第五，容忍其犯的一

27、些错误，解释他现在的现状，让他知道发生这种情况的原因；第六，制造机会和他讨论一些看法；第七，参与做决定和解决问题；第八，制定规定，以规避曾经所犯的小错误。B类代表谨慎能干的实践者B类代表可以被定位为谨慎能干的实践者，其承诺左右不定，能力开始提高。作为管理者，对于这类代表的管理要注意以下事项：第一，这类代表认为管理者是容易亲近的良师或者教导者；第二，他能感觉到有机会表达自己的看法；第三，多给予支持和鼓励，以提高解决问题的技巧；第四，帮助他改变特定的技巧，以建立信心；第五，寻找他在工作中的不足，并寻找技巧帮其解决问题；第六，称赞和肯定他现在的成绩和能力，继续协助他解决工作中存在的障碍。A类代表独立

28、自主的成就者A类代表可以被定位成独立自主的成就者，可以应变很多市场变化和接受更高的挑战，在他心目中，管理者可能不再是老板，更是良师和同事。对于A类代表，区域经理要给予更高的肯定和信任，肯定其贡献，给他更多的自主，体现其权威性。这类代表在团队中存在得越多，对管理越有效，对区域经理的工作会带来更多支持。5.区域经理的管理行为作为区域经理，主要有两个管理行为，即领导的二维式管理行为：一是支持行为，二是指示行为。指示行为指示行为的特点主要包括：第一，设定目标；第二，确定计划、安排工作的先后次序；第三，分清领导和下属的角色；第四，在指示行为中体现出完成任务的期限，并且管理者要对员工的完成情况进行评估；第

29、五，决定评估的方法；第六，教下属如何做一项具体的工作；第七，对下属严密监视进展情况。针对指示行为，管理的职责是帮助代表做好完整的计划，并且帮他组织实施，教导他如何去执行，督导他完成的进展，即计划、组织、教导和督导。支持行为支持行为的特点主要包括：第一，以鼓励、安慰、称赞为主，就是鼓励代表现在达成的行为、安慰他出现的过错、称赞他达成的业绩；第二，多聆听；第三，请提建议；第四，多解释原因；第五，鼓励下属独立解决问题；第六，提供一些信息；第七，鼓励他在团队中起到积极向上的作用。在支持行为中，作为管理者以鼓励、倾听、询问和解释为主。四种领导行为图2四种领导行为如图2所示，支持行为和指示行为组合在一起有

30、四种管理的领导行为：高指示、低支持。在S1象限中，针对D类代表，即最底层、最基础的代表，要用高指示、低支持的办法指挥其做事情。针对这类员工的领导策略：确定期望的结果，明确其职责与绩效评估，让他制订加强学习新技能的学习计划，肯定热情、认同技能，多鼓励，管理者主导计划，帮助他做决定，提供具体的指示，主导问题的解决，经常提供反馈。高指示、高支持。C类代表已经进入低承诺、低产出阶段，在领导行为中，应该给予的是高支持、高指示，教导他如何去做。针对这类员工的领导策略：让员工参与目标的制订，给他提供支持和鼓励，多倾听，让员工参与出现问题的解决，听取员工的意见后做最后的决定，提供指导和辅导，解释为什么这样去做，解释绩效考核标准，经常提供反馈。高支持、低指示。针对B类代表，要提供高支持、低指示支持他去做。这类员工已经有很多独立处理事情的能力。针对这类员工的领导策略：要让员工承担一些责任；让员工主导自己的工作计划；倾听员工的顾虑与意见；提供支持与鼓励；如果动力较低，解释一些可以完成目标的方法；有求必应；与员工一起评估工作结果。低支持、低指示。针对A类代表，要提供低支持、低指示授权他去做。也就是A类员工是高承诺、高产出，敢于承诺也能够达成。针