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1、6项目成本管理制度doc项目成本管理制度编制人编制日期审核人签发人修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人签发人 1. 目的为提高海尔地产集团成本管理水平，增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求，特制定本制度。2. 范围适用于海尔地产集团及下属各公司。3. 术语和定义3.1 项目成本：因投资开发项目而发生的土地、配套、建安工程、销售、工程管理、财务等所有与项目开发有关的费用，称为项目成本。3.2 成本管理的基本原则：合理制定目标，明确管理责任，强化过程控制，规范操作程序，降低开发成本，提升产品价值。3.3 成本监控的任务：建立开发项目成本

2、目标，明确成本管理责任，考核成本管理的绩效，不断完善成本管理制度和管控措施，形成有效的成本监控系统。4. 职责4.1 成本管理中心4.1.1 制定、优化、修正集团成本管理制度，督促、指导各下属公司建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。4.1.2 进行市场调研，对建筑市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，处理有关政策性问题。 4.1.3 对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，合理配置资源，组织调研，做好项目前期策划中的成本控制。4.1.4 适时分解各项目成本的实际构成，

3、编制、审核成本目标，跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，汇编集团成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促各下属公司做好项目操作过程中的成本控制工作。4.1.5 对目标成本的执行情况以及成本管理相关责任部门（包括下属公司）的成本管理工作进行检查、考核。组织对开发项目的设计概算进行会审并向决策委员会提交审核报告。4.1.6 建立成本信息数据库，及时收集各项目成本动态资料，为集团管理层提供充分、有效的决策依据。4.1.7 组织集团成本管理的信息交流和培训，通过培训、交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广集团内外成本管理经验，寻求降低成本的有效途径，促进集团成本管理水平的提高。4.

4、1.8 根据管理的需要，组织审核小组对项目成本进行阶段审核和结算审核，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审核意见，并结合项目收益情况，考核项目的成本降低率，配合投资管理部分析投入产出率、投资回报率等指标。4.1.9 组织对造价咨询顾问单位的工作质量检查及评定。4.2 区域公司4.2.1 认真执行集团成本管理制度，结合实际制定本企业成本管理制度，并自觉接受总部监督及检查。 4.2.2 根据集团批准的项目立项报告和可研报告，确定项目开发成本管理计划并提交审批。4.2.3 规划设计阶段，应按市场定位和投资估算准确把握设计方案，配合组织编制设计概算使规划设计既符合规范，又体现成本控制的意识和

5、要求。4.2.4 客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本的技术组织措施。4.2.5 遵循基本建设程序，实施项目运作，对项目成本实行项目总经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控。保证将成本控制在目标成本范围内。4.2.6 正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短开发周期，严格控制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。4.2.7 组织项目开发成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用情况，

6、按规定编报成本会计报表等有关资料。坚持成本报告制度，保证成本信息交流的及时、有效。 4.2.8 熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素，用足用活各种政策、资源，提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的途径。5. 工作要求5.1 项目成本监控5.1.1成本监控系统5.1.1.1根据集团的管理体制，建立总部以管理监控为中心、各下属公司以操作实施为中心的项目成本监控系统。实行董事会领导下、区域公司总经理负责、集团各职能部门配合实施的运行机制。5.1.1.2成本管理系统包括责任成本管理体系、目标成本管理体系和以各种作业指引为支持点的动态成本管理体系。5.1.1.3集

7、团各部门和下属公司根据各自职责，对项目成本实行全过程监控。5.1.1.4各区域公司设置成本管理部、工程管理部、财务管理部等成本管理职能部门或岗位，保证成本控制工作的顺利进行。5.1.2成本监控的要求5.1.2.1制度建设1） 根据管理的需要，各下属企业应制订和完善包括（但不限于）以下几方面内容的成本管理制度，并报集团总部备案： 成本管理责任制度及监控程序； 成本目标实施细则（包括指标、定额的考核管理办法）； 招投标管理制度； 合同管理制度； 工程(质量、进度、监理、现场、工程盘点、竣工验收移交)管理制度； 预决算(包括概算、设计变更、现场签证、结算、款项拨付)管理制度； 费用管理制度； 材料设

8、备管理制度； 销售费用管理制度。2）集团总部应不断总结各下属公司成本控制经验，在此基础上，逐步健全、完善集团项目成本管理制度。5.1.2.2计划管理 各下属公司应根据项目的综合开发计划，及时编制成本专项计划，并跟踪、检查、考核计划的执行情况。 成本专项计划包括： 以被批准的成本目标为依据，结合设计概算和施工图预算，综合考虑各种因素，分解细化各分项的成本子目标，做到目标明确、可行。 以目标成本及项目开发进度为依据，编制项目资金计划（含年度、季度、月度资金计划）5.1.2.3分析检查1）各下属公司在成本控制过程中，应定期、按开发阶段对项目成本的结构、差异及其原因、控制措施及其效果进行分析，及时总结

9、经验教训，做好下一步成本控制工作。分析的重点是： 成本目标和计划执行情况； 实际成本与目标成本、计划成本对比并分析其差异及其原因； 分析期内控制措施、效果、存在问题及改进意见、对策； 评价、结论与提示。2） 总部根据管理需要，按项目进度就成本控制情况进行分析检查。5.1.2.4信息交流1） 各下属公司应提交集团总部的成本资料主要包括： 成本管理月报（按规定的格式，包括成本动态情况及其分析资料等）； 随时提供当地的主要建筑材料的价格信息； 当地定额、政策性收费项目、内容、标准、依据及政策的适用期限、收费部门。2） 按例外管理原则，对下列成本异常偏差及其处置办法，应即时报集团总部： 当地有关法规政

10、策的重大调整； 成本偏差率占单位工程成本总额10%以上、占其本身分项目标成本30%以上的项目、事件(包括停工、严重窝工、重大设计变更、计划外增减项目、现场签证、工程质量事故等因素影响造成的成本增、减项目、事件)； 项目开发条件更改（包括合作条件更改、补缴地价等）。3） 下属公司应建立成本信息库，互相交流成本控制的经验。5.1.3项目开发各阶段的成本控制5.1.3.1可行性研究阶段的成本控制a. 新项目立项时必须有项目立项评审报告和详细的可行性研究报告，并经集团听证会讨论通过。可行性研究报告的具体内容详见项目投资管理制度。b. 可行性研究报告应根据集团投资管理制度规定的时限提前上报，成本管理中心

11、就其投资估算进行审核。c. 立项审查的重点是： 立项资料是否齐全、规范； 市场定位成本匹配是否明确、恰当； 投资成本估算是否经济、合理； 投资回报是否符合集团利润目标要求； 投资风险能否有效控制。d. 若项目立项后，合作条件或招标、拍卖条件等关键因素发生变化，并将对我方开发成本构成重大不利影响时，应重新向集团总部提交立项申请补充报告，并详细说明变化原因，提出应对措施方案。e. 招标或拍卖项目的竞价不得突破集团批准的最高限价；合作建房项目要充分考虑地价款的支付方式及相应的资金成本。f. 招标、拍卖合同或合作开发合同应经集团审计法务部审核后正式签署。5.1.3.2 规划设计阶段的成本控制本阶段的工

12、作重点：根据集团批准的投资可研报告，分析下达限额设计的成本目标值，对各设计阶段进行价值工程分析，建立成本控制目标，以起到事前指导作用，具体包括：1. 规划设计单位的选择应遵循以下原则：应采取招标方式，从创新、业绩、服务、经济等方面综合考虑，择优确定。2. 委托设计合同应包括：限额设计目标，要求各设计工种开展价值工程分析。施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款，并载明：设计单位的概算原则上不得突破我方编制的目标成本相对应的分项造价目标值。3. 总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标），应首先上报集团 “规划设计方案听证会”审查，审查的内容除功能标准外，还应从价值工程角度

13、分析比较并提出优化设计，使有限资金获得最大效益。获通过后方可进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）。4. 每一阶段都必须要求设计单位出具设计概（预）算，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制我方的建造成本概（预）算，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。5. 设计、工程、预算人员组成联合小组，运用价值工程原理，对各阶段设计的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行调整，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失及浪费。5.1.3.3 招标采购阶段的成本控制本阶段工作重点：配

14、合监控招标采购工作，包括发包形式、标段划分、合同形式和合同条款，确定计价模式，具体包括施工及服务的招标，材料设备的采购及管理：工程和服务采购1、 全面招标和整体招标的原则:凡是符合招标条件的工程项目都要招标，禁止将项目分解或化整为零，规避招标2、 招标方式：除政府规定要公开招标的项目以外，均应采用邀请招标的形式，但无论采取何种方式，都至少要有3家以上投标单位参加竞标。3、 除垄断性质的工程项目外，其他工程的施工或作业单位，必须以招标方式择优选定，不得指定。若情况特殊，必须指定的，应由招标领导小组书面批准方可实施。4、 施工总承包的选择，必须采取招标方式进行。集团集中采购的项目应成立由采购、工程

15、、成本等专业人员组成招标工作小组，根据集团批准的项目目标成本，就招标范围、招标内容、招标条件、计价模式和结算原则等进行详细、具体的策划，形成招标方案，送招标领导小组审批，批准后由招标工作小组根据相关招标管理制度实施。 5、 在下属公司权限范围内的零星工程应当在三个以上的施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行选择。6、 垄断性质的工程项目（如水、电、气等）应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。7、 所有合同谈判包括直接采购的合同的谈判，除采购人员外至少还应包括设计、工程、成本等方面的专业人员参加，合同标的应低于（或等于）分解后的项目目标成本控制值，合同条款包括付款条件、计价原则等应最大限度的

16、体现集团战略要求。8、 应建立健全包括施工企业、顾问单位在内的合格供应商档案，跟踪评估其资信、技术力量、创新能力、服务质量等。9、 发包工程严禁擅自转包。工程材料和设备采购1、 项目开工前，下属公司应会同设计及工程管理部门及时列出所需材料及设备清单，一般按照下列原则决定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明确： 甲方能找到一级建材市场的、有进口免税计划指标的、有特殊质量要求和价格浮动幅度较大的材料和设备，应实行甲供或甲定乙供，其余实行乙供； 实行甲供或甲定乙供的材料和设备原则不考虑采购保管费。2、 甲供材料、设备的采购必须根据集团采购制度进行。一般在采购时应广泛询价，货比三家，在质

17、量、价格、供货时间均能满足要求的前提下，应比照下列条件择优确定供货单位： 能够实行赊销或定金较低的供货商； 能够到现场安装，接受验收合格后再付款的供货商； 售后服务和信誉良好的供货商。3、 采购合同中必须载明：因供货商供货不及时或质量、数量等问题对工程进度、工程质量造成影响和损失的，供货商必须承担相应的法律和经济责任。4、 各下属公司必须建立健全材料的询价、定价、签约、进货和验收保管相分离的内部管理制度，严格禁止由一人或一个部门完成材料采购全过程的行为。5、 对于乙供材料和设备，我方必须按认定的质量及选型，在预算控制的价格上限范围内抽取样板，进行封样，并尽量采取我方限价的措施。同时在材料和设备

18、进场时应要求出具检验合格证。5.1.3.4施工过程的成本控制本阶段工作重点：对工程进度款，特别是对工程设计变更及现场签证产生的费用进行审核，做到精细核算，动态控制，具体包括：现场签证1、 现场签证的审核要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。2、 现场签证必须列清事由、工程实物量及其价值量，并由甲方主管工程师和预算人员以及监理单位现场管理人员共同签名，其中甲方预算人员必须对工程量、单价、用工量负责把关。现场签证的具体审批程序与权限，必须严格按照集团规定的授权执行。3、 现场签证必须按当时发生当时签证的要求执行，一般在事后五日内办理完毕，原则上不允许事后补签。签证内容、原因、工程量必须清楚明了，涂

19、改后的签证及复印件一律不得作为结算依据。4、 凡实行造价大包干的工程和取费系数中已计取预算包干费或不可预见费的工程项目，在施工过程中不得办理任何签证。5、 因业主要求或者因设计不当，确实需要变更设计的，应填写设计变更审批表并编制预算，经设计、监理单位和我方有关负责人认可后，方可办理，办理过程中必须对照有关设计、施工或售楼合同，明确经济责任，杜绝盲目签证。设计变更的审批权限必须严格按集团规定的授权执行。 工程质量与监理1、 项目开工前，应通过招标方式择优选择具有合法资格与有效资质等级的监理单位。监理单位应与所监理工程的施工单位和供货商无利益关系。2、 工程质量监控人员应要求监理单位密切配合，严格

20、把关。在监理合同中必须明确其职责以及过错经济赔偿条款。3、 若发生各类事故时，除按集团工程管理有关规定办理外，还必须落实经济处理方案，最大限度地减少成本支出和经济损失。工程进度款1、 原则上不向施工单位支付备料款。确需支付者，应不超过工程造价中当年工作量的25%，并在工程进度款支付到工程造价50%时开始抵扣预付备料款。2、 工程款支付原则上应以施工图预算为依据。以暂定合同价为付款依据的项目，若发生工程实际完成产值大于暂定合同价但又必须付款时，须由下属公司提交专题报告，经集团审批后方能办理。3、 工程进度款的拨付应当按下列程序办理： 施工单位按月报送施工进度计划和工程进度完成月报表； 各下属公司

21、工程、成本部门会同监理人员，对照施工合同及进度计划，审核工程进度内容和完工部位，并在完成项目下属公司审核程序后按集团规定的管理权限和制度报集团审批； 集团成本管理中心及各相关部门整理复核工程价值量并提出审批意见，经集团批准后下达下属公司执行； 各下属公司经财务部门按有关批准程序付款并登记付款台帐。4、 若条件许可各下属公司应要求施工单位在我方开户银行开具结算帐户，以便为我方融洽银企关系和监督工程款项的使用提供便利。5、 工程进度款支付最高达到工程造价80%时，原则上应停止付款，预留至少20%（包括工程尾款和5%保修款）的尾款，待工程结算完成后再按合同约定的付款条款支付。动态控制1、 各下属公司

22、每月上报项目成本月报，由集团成本管理中心汇总，包括已完成部分的工程的实际支付及未完成部分的估算支付。2、 集团成本部定期编制各项目中期总成本估算报告书，动态反映、及时比较开发项目的各项即时成本和目标成本的偏差。工程材料及设备管理1、 应按工程实际进度合理安排采购数量和具体进货时间，防止积压或造成窝工现象。2、 各下属公司工程管理部门对到货的甲供材料和设备的数量、质量及规格，要当场检查验收并办理验收手续，妥善保管。对不符合要求的，应及时退货，同时将信息反馈集团成本管理中心、合约采购部并通知财务部拒绝付款。3、 材料的代用在成本目标范围内，应由工程管理部门书面提出，设计单位和监理单位审核通过，领导

23、批准；若超出成本目标，还须经成本管理中心门审核，集团领导批准。4、 甲供材料、设备的结算必须凭供货合同、供货厂家或商检部门的检验合格证和我方工程管理部门的验收检验证明以及收货和结算清单，经成本、财务部门审核无误后，方能办理结算。5.1.3.5竣工交付和结算阶段的成本控制本阶段工作重点：下属公司应配合销售进度进行竣工交付，指导配合造价咨询单位进行工程结算，对索赔、变更签证等按合同规定及时审核，具体包括：竣工交付1、 单项工程和项目竣工应经过自检、复查、验收三个环节才能移交。凡验收中因缺陷修复所产生的任何工作价值量一律不得予以签证结算。2、 下属公司各相关部门及销售和物业管理门必须共同参加工程验收

24、，“移交证明书”应由下属公司、施工单位、监理单位和物业公司同时签署。3、 凡有不符合验收要求的结构部位、安装部位、装饰部位和设备、设施，均应限期整改直到复验合格。因施工单位原因延误工程移交，各下属公司必须对其延误日期做好记录并按合同追究其责任。4、 工程移交后，应按施工合同有关条款和物业管理规定及时与施工单位签订保修协议书，以明确施工单位的保修范围、保修责任(包括验收后出现的质量问题的保修责任的约定)及处罚措施等。5、 甲方按租售承诺先行垫付的属保修范围的费用，应在工程承包合同中明确由乙方承担。工程结算管理1、 工程竣工结算应具备以下基本条件： 符合合同（协议）有关结算条款的规定； 具备完整有

25、效的质量评定结果和符合规范要求的竣工验收资料； 项目设计变更、现场签证及其他有关结算的原始资料齐备； 工程遗留问题已处理完毕； 施工单位结算书按要求编制，所附资料齐全。2、 工程结算要以我方掌握的设计变更和现场签证为准，施工单位提供的设计变更和现场签证，未经我司审核并书面确认的一律不作为结算依据。3、 “点工”必须按照合同规定的单价计取、结算。4、 各下属公司成本管理部应详细核对工程量，审定价格、取费标准，计算工程总造价，做到资料完整，数据准确，应聘请具有相应资质的社会中介机构进行工程结算审核，其审核完成后的结果必须报集团成本管理中心最终确认。未经集团成本管理中心审核批准，各下属公司不得与承包

26、商（包括供应商）最终签章确认结算书。5、 编制的预、结算书，应当有工费、材料、设备和有关经济指标的计算过程及详细的编制说明，扣清甲供材料款项。6、 集团成本管理中心可根据项目的情况及需要安排有资质的造价咨询机构对项目结算进行审核。7、 集团成本管理中心将组织对工程成本进行跟踪分析管理，进行“三算”对比，分析成本偏差因素，考核成本管理绩效。8、 在成本管理中心门提供的结算资料基础上，财务部门将结合预付备料款、代垫款项费用等债权、债务，对照合同详细审核并编制工程财务决算报告。5.1.3.6其他环节的成本控制1、 正式发售前，营销部应拟订详细的销售承诺事项清单，成本管理中心逐项测算其建设成本，并对照

27、原成本预算逐项审核；对学校、交通、水塔等公建配套，应测算其运行成本，并列入项目完全成本范围内。销售承诺事项清单及有关成本测算，须报集团有关部门组织的销售听证会审查通过。2、 销售过程中为增加“卖点”需增加或调整装修、绿化、公建配套标准等项目时，应事先编制预算并报集团成本管理中心批准后方可实施。3、 应尽可能缩短项目开发经营周期，减少期间费用。应保证向客户承诺的交工日期，以避免赶工成本和延期赔偿；在市场和经营条件许可的情况下，应注意加快项目开发节奏；应减少现房积压时间，减少利息费用等成本。6 附 则6.1 本制度适用于集团所属的各下属公司。各下属公司应根据本单位的具体情况和项目特点，结合本制度的要求，制定本单位的成本管理实施细则或管理办法，在实际工作中不断完善，并报总部备案。6.2 本制度未涉及到的内容或未尽事项，应按照国家和集团成本管理的有关规定执行。本制度由总部成本管理中心根椐集团成本管理的需要进行修订和完善。