第八章 企业文化建设doc 1.docx

1、第八章 企业文化建设 doc 1第八章 企业文化建设一、 企业文化测量企业文化作为企业组织的一种特性，它的内涵及影响企业的方式在一定的时期内是可控的。我们知道，企业的每一次变革都会将对现有的文化产生影响，而现有文化也扮演着阻碍或推动变革的角色。因此，企业文化现状的诊断与测量，是了解、控制、管理甚至改变企业文化的基础工作，也是企业文化建设的一个关键环节。(一) 企业文化测量的理论基础企业文化的量化研究采用了社会学中功能主义的视角，这一学派认为企业文化是企业的属性，可通过测量和其他的企业现象区别出来，能够用来预测企业或员工的有效性。从社会学中功能主义的视角来看，企业文化不是一个静止的概念，在进行企

2、业文化建设时，我们首先要对现有的企业文化进行测量、诊断和评估,从而确定现有企业文化的特征，比较现实与期望的差异，比较本企业与全行业的差异，衡量企业文化变革发展的方向与企业长期发展战略的适应性。在企业文化测量中,测量尺度(scale)、信度(reliability)、效度(validity)以及常模(norm)等是进行测量的基本理论问题。1测量尺度问题在测量时采用不同的尺度,对事物或变量特征的描述将会提供不同的信息。尺度的种类大致有四种:类别尺度(categorical scale)、顺序尺度(ordinal scale)、等距尺度(interval scale)、比例尺度(ratio scal

3、e)。这四种尺度具有不同的特征,也有不同的作用。在进行企业文化测量时必须了解这四种尺度的性质,才能选择适当的尺度,用来编制测量工具。（1）类别尺度，是按照事物的特征或属性的不同,赋予不同名称；作为一种标记，进而可以将特征或属性相同的事物归为类别。应用类别尺度测量或描述事物的特征时，就要设法将该事物按照其特征加以分类，并标示类别的名称，然后给它一个代码(code) （2）顺序尺度，是将事物按照其特征或属性的大小、或多少的程度，排成顺序或等级。在顺序的排列中,可以比较个体之间的地位,可说明“大于”或“小于”的关系和差异，但个体之间的差异并无相同的距离。（3）等距尺度，是一组具有连续性、距离又相等的

4、数值。使这些数值不仅显示大小的顺序,而且数值之间具有相等的距离。等距尺度的主要特征在于:分数、连续性与等距。（4）比例尺度，具有等距尺度的全部特征，而且有“真正零点”因此比例尺度的数值之间有相等的比例(ratio),不仅可以加减，也可以作乘除的运算。一般说来，心理特征的测量大体以等距尺度为主，因为人类的心理特质很难找到真正零点。在对企业文化的某一变量进行测量时，首先必须弄清楚使用哪一种类别的尺度；在进行企业文化变量的比较和计算时,更要分清变量的测量尺度类别。2效度问题效度是指根据测量结果推论变量特征的适合性。就是考察我们所测的结果是不是我们想要测得的东西。比如，我们想了解员工的工作动机，因此采

5、用一个工作动机量表加以测量，每一个员工都得到一个“分数”，我们要根据这个分数来推论员工的工作动机。在此种情况下，我们要先确定，依据这个分数来推论员工的工作动机是否适合？是否有意义？是否有用？换言之，这个测量所得的分数能否真正解释工作动机？如果答案是肯定的，那么依据这个测量结果所作的推论就有效；如果答案是否定的，那么推论就无效。不过，效度并非是“全有”或“全无”的概念，而是程度高低之分。由此可知，效度是测量的必要条件，缺乏效度这个测量就没有意义，因为它不能解释真正想解释的特征或属性。3信度问题信度是指测评结果的可靠性。美国教育与心理测验标准的定义认为信度是测验分数未受测量误差影响的程度。这两种解

6、释并不冲突，因为测量误差愈小，测量结果越可靠。换言之，如果测量的结果能反应受试者真实的特征，而不因其他因素（如测验情境、受试者心理情绪状态、测验题目的性质等）而影响其测验分数，那么这个测验所测量的结果是可靠的。信度也是测量的基本要素之一，缺乏信度的测量就不具意义，也不能使用。4常模问题企业文化的测量，一方面是要探寻本企业现有企业文化的特征，另一方面要将本企业的企业文化特征与行业平均水平进行比较，以发现自己的企业文化的优势与劣势。测量的结果必须提示一个说明群体内差异情形的分数架构，作为解释个别分数的标准与依据。这个群体的分数架构就是常模。在企业文化的测量中，常用的常模有行业常模。行业企业文化数据

7、库的建立，一个重要的用途就是可以得到准确的行业常模。通过常模我们就可以在测评企业文化时，比较该企业的企业文化与整个行业企业文化的差异，找出该企业的优势与劣势，作为评价企业文化的依据。 (二) 国内外企业文化测量模型分析 企业文化研究在20世纪80年代就出现了两种方法的派别。一派是以美国麻省理工学院的沙因教授(Edgar H. Schein )为代表的定性化研究。他们对企业文化的概念和深层结构进行了系统的探讨，也曾提出进行现场观察、现场访谈、以及对企业文化评估的步骤等。但是，由于这种方法难以进行客观的测量。在探讨组织文化与组织行为和组织效益的关系时，难以进行比较研究，因而受到批评。另一派是以密西

8、根大学工商管理学院的奎思教授(Robert Quinn )为代表的定量化研究，他们认为组织文化可以通过一定的特征和不同的维度进行研究。因此，他们提出了一些关于组织文化的模型，这些模型可以用于企业文化的测量、评估和诊断。但是，这种方法被认为只是研究企业文化的表层，不能深入到企业文化的深层意义和结构。1984年，奎思和肯伯需( Kimberly ) 将奎思提出的用于分析企业内部冲突与竞争紧张性的竞争价值理论模型扩展到对企业文化的测查，该理论模型有两个主要维度：一是反映竞争需要的维度，即变化与稳定性；另一个是产生冲突的维度，即组织内部管理与外部环境。在这两个维度的交互作用下，出现了四种类型的组织文化

9、：群体性文化、发展型文化、理性化文化和官僚式文化。竞争价值理论模型，为后来组织文化的测量、评估和诊断提拱了重要的理论基础。 1OCA1量表分析美国密西根大学商学院的Quinn教授和西保留地大学商学院的Cameron教授在竞争价值观框架的基础上构建了OCA1量表。OCA1提炼出六个判据来评价组织文化：主导特征、领导风格、员工管理、组织凝聚、战略重点和成功准则。OCA1共有24个测量条目，每个判据下有四个陈述句，分别对应着四种类型的企业文化。对于某一特定企业来说，它在某一时点上的企业文化是四种类型文化的混合体。通过OCA1测量后形成一个剖面图，可以直观地用一个四边形表示。OCA1在辨识组织文化的类

10、型、强度和一致性方而都是非常有用。OCA1的突出优点在于为企业管理实务者提供了一个直观、便捷的测量工具。和其他组织层面上的测量量表相比，它在企业文化变革方而有着较大的实用价值。在西方也经过了二十多年的实践检验，效果很显著，影响而很广。更重要的是这套系统较为简单，便于操作。2OCQ量表分析 美国密西根大学商学院的Denison教授(1995) 构建了一个能够描述有效组织的文化特质模型。该模型认为有四种文化特质 (适应性、使命、一致性、投入)和组织有效性显著相关。其中每个文化特质对应着三个子维度，一共组成了12个子维度，每个维度都有特定的解释。和OCA1量表相比，Denison的OCQ量表由于包括

11、的子维度更多，因此在揭示企业文化内容方而显得更为细致，并且国外也经过了15年的实践检验，得到了较广泛的认可。 3OCP量表分析 美国加州大学的Chatman教授为了从契合度的途径研究人一一企业契合和个体有效性之间的关系，构建了企业价值观的OCP量表。最初的OCP量表由54个测量项目组成，反映了企业价值观的一些典型特征。Chatman认为OCP量表可以区分出七个文化维度 (革新性、稳定性、尊重员工、结果导向、注重细节、进取性和团队导向)，但是在实际的不同测量应用中，每个维度对应的测量项目可能有所差别。在西方的研究文献中，OCP是最常用的价值观测量量表之一。 4中国企业文化测评量表分析 中国企业文

12、化测评中心(CCMC)所建立的企业文化测评量表体系是自2002年起，主要借鉴了OCAT量表，经过多家中国企业的企业文化实践，建立了自己的测评体系。分别由：企业文化类型、企业文化理念导向、企业文化核心价值观、企业文化环境、企业文化领导力、个人价值与职业倾向性测评等六大部分组成，组成了相互关联的严密体系。它的优点是可以从组织和员工个人的角度测评出企业文化的内部运动、变化规律、方向，能准确发现内在的动力点和阻力点，可为企业文化的诊断、提炼、贯彻乃至变革提供科学客观的基础。目前.该测量体系己经在多个行业得到了较好应用，并初步形成了目前国内比较完善的文化测量数据库系统。 (三) 企业文化测量纬度与测量表

13、的设计企业文化到底测量什么？如何测量？前一个问题要求给出一个可操作的“企业文化”概念，而后者则要求量表给出一个测量的维度框架，即解决从哪几个维度来测量评价企业文化的问题。在本书第一章中，我们将企业文化定义为：企业文化是形成于企业创立和发展进程中，植根于企业的组织、制度、环境、氛围中，承载于企业全体成员头脑中，体现于企业全部活动中的企业哲学和企业成员的精神观念和行为习惯。从测量的角度看，这种定义不容易进行操作，因此，还需要针对企业文化的测量来界定一个操作性的企业文化概念，目前应用中比较常见的定义为Schein 在1985年提出的：“企业文化应该被视为一个独立而稳定的社会单位的一种特质。如果能够证

14、明人们在解决企业内外部问题的过程中共享许多重要的经验，则可以假设：长久以来，这类共同经验已经使企业成员对周围的世界以及对他们所处的地位有了共同的看法。大量的共同经验将导致一个共同的价值观，而这个共同价值观必须经过足够的时间，才能被视为理所当然而不知不觉”。这一概念的本质就是企业的共同价值观与基本假设，也就是把企业文化的测量界定在企业的精神层。目前大多数的测量量表都是以企业价值观与基本假设作为测量对象，在十套国际上常用的企业文化测量工具中，有三套测量企业员工行为特征（如FCA量表），其余七套则测量企业价值观与基本假设（如DOCS量表），其中有两套量表测量内容包括价值观和企业管理特征（如VSM94

15、量表）。1企业文化测量维度的设计影响企业文化特征的因素很多，例如民族文化传统因素以及企业所在的地域，甚至企业的类型、规模、生命周期都将产生重要影响。在设计企业文化量表时需要选择能够反映不同企业之间文化差异的关键因素，也就是如何来设计企业文化的测量维度。测量维度的设计是企业文化量表的精髓所在，我们需要分析从哪些方面来测量、描述和评价企业文化特征。维度的选择一般有三个要求：第一， 能够反映企业文化特征，这是最基本的要求；第二， 能够度量出不同企业之间的文化差别，具有代表性；第三， 维度相互独立，满足统计检验的要求。下面分别简要介绍东西方国家几种常用的企业文化测量维度。（1）西方国家企业常用的测量维

16、度 Hofstede的组织文化测量维度荷兰人Hofstede是最早进行企业文化测量研究的学者。在对北欧多家企业的实证研究基础上，他得到组织文化的测量维度可以分为三个层次：价值观层、管理行为层和制度层。 Denison的组织文化测量维度Denison的组织文化维度是对竞争性文化价值模型的进一步拓展。他认为，从“组织弹性稳定性”、“外部导向内部导向”这两个维度出发可以把企业文化的内涵进一步划分为四个模块：人的特性模块、基本价值观模块、环境适应性模块和企业使命模块。 OReilly & Chatman的组织文化测量维度OReilly & Chatman提出,组织文化测量维度既要能反映组织文化的特性,

17、又要求能够反映出组织成员对组织文化的偏好程度。通过采用Q-Sorted的研究方法,他们提出衡量组织文化的八个维度：创新维度；稳定性维度；相互尊重维度；结果导向性维度；注重细节维度；团队导向维度；进取性维度；决策性维度。（2）东方国家企业常用的测量维度 20世纪80年代初，企业文化理论与文化管理理论引入中国。到了20世纪90年代，国内关于组织文化的研究进入了高速发展期，针对企业管理实践的需要，研究者逐渐形成了具有自己特色的文化管理研究体系。然而在企业文化度量的规范性上，现有的研究与西方相比还很落后，国内对于企业文化维度模型尚缺乏充分的创新性研究，尤其是实证方面的创新。因此，对企业文化内涵的深入研

18、究，提供适合中国企业特点的理论框架和测量维度模型显得尤为急切。 目前可以看到的具有东方文化特征的企业文化测量维度都是儒家思想与现代企业管理思想的结晶。常用的维度包括：领导风格、能力绩效导向、人际和谐、科学求真、凝聚力、顾客导向、卓越创新、组织学习、使命与战略、团队精神、发展意识、社会责任、文化认同等。2企业文化测量表的设计 经过企业文化测量维度设计之后，即可编制测量表。量表是一种简单快捷的获取信息的方法。测量人员把标准化量表发给员工，员工通过填写问卷来描述其工作环境中的价值观、基本假设、行为方式、组织承诺等方面的信息。 一般来讲，企业文化量表包括两种形式的问题，一种是采用标准化的问题，一种是采

19、用标准化里克量表形式，针对各个维度设计价值观及管理行为特点方面的条目，让测试对象按企业实际情况的符合程度进打分评价。另一种是提一些简单的开放性的问题让员工进行回答，例如：“请描述你所在团队的最提倡/反对的行为”之类的问题。这两种不同的提问方式所获取的信息重点不尽相同，它们有各自的优点和缺点。在实际运用中，有效量表都是由这两类问题有机组合而成。量表的设计首先要根据企业的特点，建立相应的测量维度，在针对各个测量维度编制测量题目。在编制题目的过程中，需要注意几点：（1）编制题目时既要参考管理专家现有的资料，又要听取企业相关工作者的建议，以便编写出最能放映企业文化本质特征的题目。（2）每个维度的测量题

20、目在68个左右，数量太少难以反映该维度的特征，而数量太多则容易发生内涵重叠的情况，难以通过统计检验。（3）题目的表达务求准确、直白，避免使用容易引起思考混乱和理解歧义的词语和句型，也应该尽量避免使用生僻的专业词汇。当调查对象的文化水平不高时，应该力求使用最简单的表达方式。（4）开放式问题不宜太多，要选取最具代表性的问题。总的说来，企业文化测量是进行企业文化建设的基础性工作，也是进行一切与企业文化相关的实践与研究的基础。企业文化测量的重点是企业共同价值观与基本假设，此外也包括企业的管理行为和制度特征。企业文化测量的核心是编制企业文化量表。为此，先要构建企业文化测量的理论框架，在此基础上设计适合企

21、业特色的测量维度，然后针对各个维度编制测量题目。量表的表达力求准确、简单、直白，避免采用生僻词汇和复杂句型。二、 企业文化设计企业文化设计的实质是构建企业的目标文化，即设计出包括物质层、制度层、行为层、精神层在内的完整的企业文化体系，并以之作为今后企业文化建设的方向和标准。只有通过对所要建设的企业文化进行全面设计，才能使企业文化走上特色化、规范化、制度化、高品质化的轨道。因而可以说，科学的设计是企业文化建设最为基础的环节。（一）目标企业文化设计的任务目标企业文化设计，指的是企业文化规划者或决策者，在企业文化调查、分析的基础上，对本企业的企业文化的属性，包括企业文化建设的内容以及模式做出设想、描

22、述、比较和选择的活动过程。它的主要任务包括： 1提出创立企业文化的目标、宗旨及其意义，从宏观上提出未来文化发展的走向、企业的企业文化定位。 2依据企业的个性特色，以企业哲学为中心，提出企业价值观、企业精神、企业理念等精神文化目标。 3提出切实可行的制度文化方案。 4提出切实可行的行为文化方案，强调企业人的文化自觉力和自我约束力。5提出有针对性和指导性的物质文化措施。（二）目标企业文化设计应遵循的原则目标企业文化设计应坚持以下几个原则：1尊重企业传统的原则在做一个企业文化设计的时候首先面对的是企业的传统，传统是企业文化设计的起点，传统是一种资源。做好企业文化设计是为了企业的发展，但发展是建立在企

23、业传统之上的。2进步性与历史性相统一的原则企业文化建设作为一项管理创新，是企业的变革。我们要变革，要建全现代企业文化，就是从企业传统走出来，找出新的价值观和行为方式。但是我们提出一种新的观念，让它为全体员工所接受，造成整个企业环境的改变，却是一个长远的过程。要把握企业的现在、过去和未来。3全面与重点相结合的原则企业文化是一个有层次的体系，它的内部结构相对固定，所含内容却千差万别，体现出不同企业的鲜明个性，这也是企业文化的魅力所在。在企业文化的设计中，既要全面考虑，又要有所侧重，有所取舍。(三) 企业文化设计的内容对一般企业而言，企业文化设计的主要内容是提出包括精神层、制度层、行为层、物质层在内

24、的完整的目标企业文化模式。1.企业文化精神层的设计进行企业文化精神层的设计，就是按照有关的程序总结提炼或确定精神层次的各个要素并表达出来，使之构成一个完整的理念体系。由于精神层是企业文化的核心和灵魂，是制度层、行为层、物质层的统帅。因此，企业文化精神层的设计既是企业目标文化设计的首要任务，又是设计的重点和关键。本章将对企业文化精神层的设计内容做详细的介绍。我们知道，企业文化精神层理念识别系统主要由企业最高目标、企业哲学、企业价值观、企业精神、企业道德、企业作风等六个方面构成。这六个方面尽管角度不同、各有侧重，有时在内容上还互有交叉，但他们在本质上又是和谐统一的。因此，在进行企业理念设计的时候，

25、对这六个方面既应该有所区分，又不可机械分离，既要在内容上力求完整、全面涵盖，又不可单纯在表达形式上强求一致。只有做到中华民族历史文化传统与现代化管理思想相结合，企业历史、现状与未来发展要求相结合，才可能提炼和设计出具有企业特色，立足时代又超越时代的企业理念。1）企业最高目标（企业愿景）设计 企业最高目标是全体员工的共同追求，是全体员工共同价值观的集中体现。只有确立了最高目标，才能确定企业其他精神层要素。企业的奋斗目标，往往是企业最高决策层根据企业内外环境条件而提出的，是主要领导和整个决策层的战略决心的集中反映。决策层提出的奋斗目标，必须通过反复的宣传才能被全体员工所认同，成为企业的最高目标，共

26、同理想，亦即企业愿景。（1）企业愿景的设计标准第一，必须具有预见性、前瞻性。愿景是个体员工为之奋斗的目标，它是超越现有的经营能力和经营环境的更高层面。前瞻性的目标将使企业全体员工了解到这个企业会朝着什么方向前进。第二，必须清晰明了。因为企业愿景概括了企业的未来目标、使命，是企业最终希望实现的图景。因此对企业的发展方向的概括就必须清楚明了，在表达上绝不含糊，模棱两可。第三，必须具有独特的个性。任何企业愿景必须与自己的企业实际相结合，不能照搬照抄，要抓住愿景的“神”，而非“形”。第四，必须最广泛地反映出企业的核心价值 。核心价值观是企业如何生存的主张，而愿景是解决企业发展方向的问题，愿景必须根植于

27、核心价值，不能违背它，并广泛的反映出核心价值。企业愿景的建立（2)企业愿景的建立第一，建立并传递一个清晰的愿景目标和方向。企业可以通过组建“企业愿景筹备委员会”等形式来建立企业愿景，其成员应该是来自企业各个层级，充分发挥他们的主人翁精神，让他们献计献策。而企业领导层要集思广益，而且须以宽广胸怀，愿意倾听、沟通、接纳不同想法，让每个成员都能自由地说出自己的愿景，也愿意去听别人的愿景。这样才能建立一个清晰的，让每一位员工都知道将向什么方向发展的企业愿景。建立后，要通过企业内刊、广播有线电视等积极的宣导，持之以恒地加以传递，使广大员工的潜意识产生一种未来企业发展的美好图景，让每个人都能了解到这个企业

28、会朝着什么方向前进。第二，激发与鼓励全体员工认同愿景。 持续的、投入的、高效的工作，只有美好的、明确的、令人振奋的目标在员工心中扎下根时，才成为可能。如果企业愿景不被员工所认可的话，怎么会使企业员工产生凝聚力、创造力，共同为企业的目标而努力呢？那又何谈愿景的实现呢？因此，一方面要增强员工的责任感、使命感和危机感，使员工与企业同生存共患难，理解、认同企业愿景，使员工拧成一股绳，为企业发展竭尽全力。另一方面，由于企业愿景是企业主要领导者所宣导的，那企业领导者必须亲自参与发展愿景，激发与鼓励周围的人都来认同愿景，应该以身作则。如果不这样，那企业领导者又有什么资格要求其他员工呢？久而久之，企业愿景也会

29、烟消云散。第三，适度更新愿景目标，以适应内外环境的变化。愿景是企业的精髓，对企业来说一般情况下是不变的。但随着影响企业发展的内外环境的变化，一个富于识见的愿景要不断进行更新。任何事情要具体问题具体分析，面对变化莫测的市场竞争，以前所制定的愿景也许并不能成为企业现在的奋斗目标。随着企业的发展，企业期望值逐步的实现，必须更新愿景目标，重新激励员工朝着新的方向前进；面对不利的情况，也要让员工知道也许以前的愿景目标可能超出目前的能力。可以慢一些，一步步地接近它、分解它，以利于伟大愿景的实现。诚然，企业最高目标在企业的多目标体系中是最重要的。因为，只有确立了最高目标，才能够确定整个目标体系，确定企业的其

30、他理念。但是企业只有最高目标是不行的，还必须在最高目标下面制定更详细具体的目标组合，形成完整的、可以逐步实现的目标系统。2）企业哲学的设计企业哲学是从企业实践中抽象出来的、关于企业一切活动本质和基本规律的学说，是企业经营管理经验和理论的高度总结和概括，是企业家对企业经营管理的哲学思考。企业哲学作为对企业经营管理基本规律的高度总结和概括，作为企业家对企业经营管理的哲学思考，必然对企业每一个方面的具体工作起到很大的指导意义，产生非常重要的影响。可以看到，有没有明确统一、本质深刻的企业哲学，企业哲学是不是被广大员工正确理解和掌握，企业的经营管理状况是大不相同的。鉴于企业哲学对企业组织和员工一切行为具

31、有的无形的、深刻的指导作用，我们认为，对企业经营管理规律进行认真深入的总结和思考，概括、提炼、升华为企业哲学，是企业文化精神层设计中的重要一环。设计企业哲学是对企业运作内在本质规律的揭示，因此严格地讲不是企业主观的“设计”和规定，而是对企业运行客观规律的认识、挖掘、总结和提炼。那怎样提炼企业哲学呢？其实只要分析出企业哲学的直接来源，就是指出了提炼企业哲学的基本方法。企业哲学的直接来源，主要有以下四个方面：第一，企业家自身的哲学思维，特别是其世界观、人生观、价值观。由于被企业家自觉和不自觉地用来指导自身的行为（包括企业管理工作和工作之外的日常生活），因而容易在企业范围内形成共识而被确定为企业哲学

32、。第二，企业英雄模范人物和优秀群体的世界观、人生观和价值观。由于他（或她）们的先进思想和模范行为在员工群体中有巨大的影响力和感召力，通过挖掘提炼以后容易获得从企业领导到一般员工的普遍认同和自觉接受，进而成为企业哲学。第三，多数员工共同的哲学思维和他们的世界观、人生观和价值观。由于渗透在企业生产、经营、管理等各方面工作中，如果一旦成为企业中占优势地位的思想观念，就很可能被集中浓缩为企业哲学。第四，社会公众的世界观、人生观、价值观等哲学思维及其他企业的经营哲学。前者对全社会有巨大影响，后者因同行之间的借鉴而对本企业有很大影响，它们成为企业哲学共性的来源。提炼出企业哲学后，接下来设计企业哲学的工作，就是要用具有“哲学味道”或“理论色彩”的精彩语言将其表达出来。3）企业价值观的设计企业价值观是以企业经营管理者的价值观为主导，以企业中的个体价值观为基础的群体价值观念。它是企业目标定位的坐标原点，也是引导生产经营以及企业一切行为的无形的地图。因此，企业价值观是构成企业文化精神层次的一个最重要元素，