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1、MBA面试必备100个管理知识要点(1） 组织是指肩负特定使命的人们为了实现共同目标而组成的有机整体。“组织”作为动词是指把人、财、物、时间和信息等资源科学合理地加以安排，使之具有一定的系统性或整体性。 (2) 管理的意义管理使保证作业活动顺利进行而实现组织目标的手段；管理的重要性伴随着组织规模的扩大和作业活动的复杂化而愈益明显；先进的管理和科学技术一起构 成了现代社会经济发展这部“车子”的“两个车轮”；科学技术使第一生产力，管理是 科学技术的一个重要分支，它既是一门科学也是一门艺术，所以管理科学也是推动社会经 济发展的第一生产力。 (3) 管理是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效计划

2、、组织、领导和控制，以便达到 既定组织目标的过程。管理包含四层含义：管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的的活动过程；管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动构成的；管理工作的有效性要从效率和效果两个方面来评价；管理工作是在一定环境条件下展开的。 (4) 管理是一门科学又是一门艺术管理有其内在规律，来自实践并被证明是一门系统的科 学；管理工作要求对具体问题做具体分析，发挥创造性；管理具有自然属性和社会属性 自然属性即管理与生产力相联系的属性；社会属性即管理与生产关系相联系的属性。 (5) 法约尔提出的管理理论被成为一般管理理论或组织管理理论，他将工业企业中的各种活动 分成六大

3、类：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动。法约尔 提出了管理的五大职能，认为管理活动包括计划、组织、指挥、协调和控制五个职能（要 素）。法约尔提出了有效管理的十四条原则，包括分工、权责对等、统一指挥和统一领 导、合理报酬、集权、团结精神等。 (6) 韦伯及其理论：行政组织理论强调组织活动要通过职务或职位而不是个人或世袭地位来设 计和运作，后人称韦伯为“组织理论之父”。他认为理想的行政组织应当以合理和合法的 权力作为组织的基础，而传统的组织则以世袭的权力和个人的超凡权力为基础。 (7) 定量管理的核心是把运筹学、统计学、电子计算机等科学知识及技术用于优化管理决策和提 高组织

4、效率。定量管理的主要特点：力求减少决策中的个人主管判断的成分，依靠决策程 序和数学模型，使决策科学化；各种可行方案均以效益高低作为评判的依据；广泛使用 电子计算机作为辅助的决策手段。 (8) 系统管理思想认为：组织是一个系统，由相互依存的众多要素组成；组织是一个开放系 统，即与周围环境产生相互影响、相互作用。 (9) 权变管理思想的要点：权变管理思想是系统管理思想向具体管理行动的延伸与应用；所 谓“权变”就是相机而动、因地制宜、随机应变的意思；强调管理者在采取管理行动时， 需要根据具体环境条件的不同而采取相应不同的管理方式；认为组织的管理者应根据其所 处内外环境条件的变化而变化；认为人的本性时

5、后天形成的；管理方法：理治法治 综合治理。 (10) 管理人员需要具备三种基本技能：技术技能指使用某一专业领域内有关程序、技术 和知识完成组织任务的能力，如工程师、会计师、推销员工所具备的能力；人际技能 指与处理人事有关的技能，即能理解、激励他人并与他人共事的能力，如领导能力、影响能 力、协调能力；概念技能指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业 与环境相互影响之复杂性的能力，包括理解事物相互关联性从而找出关键影响因素的能力、 确定与协调各方面关系的能力，通俗地说就是出主意、出思想、出观念、出点子和做决策的 能力。基层管理人员主要需要技术技能和人际技能，而中层管理人员几乎同等需要技

6、术技 能、人际技能和概念技能；最高层管理人员尤其需要具有较强的概念技能。 (11) 计划职能计划是对组织未来活动如何进行的预先策划；任何由组织的集体活动都要 有计划；无论是资本主义企业还是社会主义市场经济体制下的企业，都要靠计划来指导经 营管理活动；没有计划，企业就无法进行有效的管理。计划工作包括三个方面的内容： 研究活动条件，包括内部能力研究和外部能力研究；制定经营决策，指在经营活动条件的 基础上，根据这种经营条件所揭示的环境变化可能提供的机会或造成的威胁，以及组织在 资源拥有和利用上的优势和劣势，确定组织在为了某个时期内活动的总体目标和方案；编 制行动计划，即将决策目标从时间上和空间上分解

7、到组织的各个部门和各个环节，对每个 单位、每个成员的工作提出具体要求。 (12) 组织职能组织职能是把企业中的人力、物力、财力从生产经营的分工协作上，从上 下、左右、内外关系上，从时间、空间、信息的联结上科学合理地组织起来，使之得到合理 的使用；组织的作用：组织是实现目标、完成计划的保证；计划的顺利实现，需要组织中 的各个单位、各个成员在工作上形成合理的分工协作关系；组织要完成设计组织结构、配备 人员、运行组织和变革组织等工作。 (13) 领导职能领导职能是指利用组织富裕的权力和自身的能力去指挥、影响和激励组织 成员，使其成为实现组织目标而努力工作的管理活动过程；领导工作的任务：为了实现组 织

8、目标，不仅要设计合理的组织，把每个成员安排到适当的岗位上，还要努力使每个成员以 高昂的士气、饱满的热情投身到组织活动中去；有效的领导要求管理者在特定的管理环境 中，利用优秀的素质，采用适当的方法，针对组织成员的需要和特点采取措施，提高他们的 工作积极性，使其将自己的能力充分发挥出来。 (14) 控制职能控制职能是指为了保证系统按预定要求运作而进行的一系列工作，包括根 据计划标准检查监督各部门、各环节的工作，判断是否发生偏差继而纠正偏差等。控制工 作的内容包括：制定控制标准、衡量实际工作与标准的偏差、找出偏差产生的原因、采取措 施纠正偏差。 (15) 管理的四大职能之间的关系：计划是目标，组织是

9、保证，领导是关键，控制是手段。不同 的业务领域内管理职能的内容有差别，不同组织层次在管理职能的重点上也有差别，对管理 职能的认识也在不断深化。 (16) 组织的外部环境，又叫不可控环境，即企业或人力一般无法加以控制的环境，它为企业 生存提供条件，也限制企业的生存和发展，如政府政策、原材料市场、用户等。组织的内 部环境，又叫可控环境，如企业的人、财、物、生产能力、生产进度、产品质量等，是企业 或人力可以控制的环境。 (17) 组织的一般环境（又叫大环境）主要由政治和法律、社会文化、经济、技术、自然等五 大因素构成。组织的特殊环境包括供应商、顾客、竞争对手、政府机构及特殊利益集团 等。 (18)

10、组织环境的特征：不确定性；成长性；竞争性；合作性。 (19) 产品生命周期（也叫产品寿命周期），是指某种产品从完成试制投入市场开始，直到最 后被淘汰而退出市场所经历的过程。产品生命周期可分为投入期、成长期、成熟期和衰退 期四个阶段。 (20) 美国学者波特提出的关于影响行业竞争结构与竞争强度的五个主要因素：行业内现有 竞争者；潜在竞争者；替代品制造商；供应商；顾客。 (21) 影响企业进入某个行业的难易程度的因素：该行业内现有企业可能做出的反应；由行 业特点决定的五个因素：规模经济、产品差别、领导企业的优势、资源垄断、政府特许准 入政策。 (22) 决策是组织或个人为实现某种目的而对未来一定时

11、期内有关活动的方向、内容、方式的 选择或调整的过程。评价决策工作是否有效的主要标准有：决策质量或合理性、决策的 时效性、决策的可接受性、决策的经济性、决策的社会性。 (23) 决策的六个过程：发现问题；确定目标；拟定方案；比较和选择方案；执行方 案；检查处理。 (24) 影响决策的主要因素：环境；组织文化；过去的决策；决策者对风险的态度； 决策的时间紧迫性。 (25) 评价、选择决策方案的方法：确定型决策选择法；风险型决策选择法；非确定型决 策选择法。 (26) 非确定性决策是指人们对未来可能出现的自然状态或者所带来的结果无法做出明确估计， 即各种自然状态或结果产生的概率也无法明确，只能根据主

12、观选择的原则进行方案选择。 乐观原则即“大中取大”法，决策者再决策时根据每个方案在未来可能取得的最大 收益值，比较后选出带来最大收益方案作为实施方案；悲观原则即“小中取大” 法，决策者根据每个方案在最差的自然状态下的收益值，比较后选出最大收益方案作为实 施方案；折衷原则决策者认为要在乐观和悲观两种极端中求得平衡；最大后悔值 法力求使每一种方案选择的最大后悔值达到尽量小的决策方法。 (27) 计划是关于组织未来的蓝图，是组织未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安 排。 (28) 计划的作用：为组织的稳定发展提供保证；明确组织成员行动的方向和方式；为组 织资源的筹措和整合提供依据；为检查与控

13、制组织活动奠定基础。 (29) 计划的前提条件：外部和内部前提条件；定量和定性条件；可控和不可控条件。 (30) 计划工作的过程：收集资料；确定目标和行动计划；分解目标；综合平衡；编 制并下达执行计划。 (31) 组织设计是对组织开展工作和实现目标所必需的各种资源进行安排，以便在适当的时间和 地点把工作所需的各方面力量有效组合在一起的管理过程。组织设计的任务是：职务分 析与设计；部门划分与层次设计；结构形成。 (32) 组织设计的原则：目标至上，职能领先的原则；管理幅度原则；统一指挥原则； 责权对等原则；因事设职和因人设职相结合的原则 (33) 组织机构系统图（组织结构图），它一般以树形图的形

14、式简洁明了地展示组织内的机构 构成及主要职权关系。职位说明书，它规定了某一职位的工作内容、职责和职权，与组 织中其他职务或部门的关系，以及该职务担任者所必须具备的任职条件等。 (34) 管理幅度是指主管直接领导的下属数量。有效管理幅度的大小受管理者本身素质与被管理 者的工作能力、工作内容和性质、工作条件及工作环境的影响。 (35) 集权决策权在很大程度上集中在高层管理职位；分权决策权在很大程度上分 散在较低管理层次职位。 (36) 影响集权和分权的因素：经营条件和业务活动性质；组织的规模空间和分布广度； 决策的重要性和管理者的素质；对方针、政策一致性的要求和现代控制手段的使用情 况；组织的历史

15、和领导者个性的影响。 (37) 过分集权的弊端：降低决策质量和速度；降低组织的适应能力；使高层管理者陷入 日常事务中，难以集中精力处理重大问题；降低组织成员的工作热情。 (38) 分权的途径：改变组织设计中对管理权限的制度分配；促成主管人员在工作中充分授 权。 (39) 分工又叫专业化分工，是把复杂的工作、工程按专业化原则分解为较细工作的做法。专业 化分工是社会化大生产的标志，它的优点：熟能生巧、降低成本；熟能生巧、提高效率 和效益。它的缺点：带来本位主义；工作单调乏味，影响工作热情，引起工作效率下 降；办事手续繁琐复杂，增加了协调成本。 (40) 正式组织是指具有法人地位的有计划、有目的、有

16、机构人员的组织，正式组织具有 目的性、正规性、稳定性等特征。非正式组织正式组织中某些小群体成员由于工作 性质相近、社会地位相当，对某些具体问题的认识基本一致、观点基本相同或性格、业余 爱好、感情相投，在此基础上形成了彼此共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、 随即形成的群体。 (41) 非正式组织的作用积极作用：满足心里需要；创造和谐的人际关系；提高员工的合 作精神；改善正式组织的工作情况。消极作用：如果非正式组织的目标与正式组织的目 标发生冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响；会束缚其成员的个人发展； 影响正式组织的变革过程，造成组织创新的惰性。 (42) 常见的组织形式：直线

17、制；职能制；直线职能制；事业部制；矩阵组织形式； 企业集团组织形式。 (43) 人员配备的主要内容：确定人员需求量；选配人员；制定和实施人员培训计划； 人员考评。人员配备的主要原则是：因事择人、因材施用、动态平衡。 (44) 领导职能的含义：领导者一定要与被领导群体或组织中的人员发生联系；权力在领导 者和其他成员中不是相等的；领导者能够对被领导者产生各种影响；领导行为的目的 是影响被领导者，使之为实现组织目标做出努力和贡献。 (45) 领导作用的具体表现：沟通协调作用；指挥引导作用；激励鼓励作用。 (46) 领导正确用权的原则：慎重用权；公正用权；例外处理。 (47) 领导者的素质：政治素质：

18、包括思想观念、价值体系、政策水平、职业道德、工作作风 等；业务素质：掌握；。 (48) 经济人假设一切行为由经济利益和经济因素决定的人，称为经济人。经济人的特点： 人按一种合乎情理的精打细算的方式行事。人的行为是由经济因素激发和推动的。 个人在组织中处于被动的、受控制的地位。管理的主要手段是“萝卜”加“大棒”。 (49) 社会人假设一切行为的目的是满足社会需要的人，称为社会人。社会人的特点：人 的行为受社会需要的激发。集体伙伴的社会力量比上级主管的控制更加重要。管理要 着眼于关心和体贴下属。 (50) 自我实现人假设（XY理论）XY理论的依据是：人是自我激励、自我指导、自我控制 的。自我实现人

19、的特点：人可以做到自我激励、自我指导、自我控制。人们要求发展 和提高自己，期望获取个人成功。管理手段：把人作为最重要的资源，提供给人挑战性 的工作，使之得以内在激发。 (51) 复杂人假设复杂人假设的理论依据是：人是复杂的，不同的人及同一个人在不同的时 间和场合下会表现出不同的动机和需求。复杂人的特点：组织中的各种人不能简单化、一 般化地归类为某一种假设。人是千差万别的，人有不同的动机和需要。根据这种权变理 论的认识，管理者对人进行激励和领导方式也就应该力图灵活多样，做到因人、因问题和因 环境不同而不同。 (52) 领导行为的预期效果取决于三个方面的因素：领导者本身的背景、经验、知识、能力、

20、个性价值观念等。被领导者的背景、经验、知识、能力、个性和责任心等。领导工作 的情况，即领导工作所面对的特定的情境条件。 (53) 领导方式的类型：专制式领导；民主式领导；放任式领导； (54) 利克特提出的四种领导方式：专制权威型；开明权威型；协商式；群体参与 型。 (55)“双中心”领导理论以任务为中心的领导风格；以员工为中心的领导风格。 (56) 管理方格图：11贫乏型；91任务型；19俱乐部型；55中间型。 (57) 情境领导理论领导行为是否有效取决于: 领导者的个人行为；某种领导方式应用 于实际工作时的具体情境和场合；被领导者的特点和环境。 (58) 因地制宜的领导理论有效领导的权变理

21、论包括两种领导风格、三种情境因素：两种 领导风格即工作导向型风格和关系导向型风格；三种情境因素即领导者与被领导者的关 系、工作任务结构以及领导者所处职位的固有权力。 (59) 领导生命周期理论提出的四种领导方式：命令式；说服式；参与式；授权式。 (60) 马斯洛需求层次理论的特点：心里学家马斯洛把人的需要分为五个层次；人的需要是 由物质需要逐渐转向精神需要，由低级需要逐渐转向高级需要的；当低级需要基本满足 后，人将产生高级需要；人的需要变化过程是螺旋上升的。 (61) 双因素理论：能消除人们不满情绪的因素叫做保健因素；能产生工作满意感的因素叫 激励因素。 (62) 期望理论：在预期自身行为将有

22、助于实现某个目标的情况下，人们将受到激励而去做某 些事，以实现这个特定目标；激励力效价期望值。 (63) 公平理论认为一个人在自己因工作或做出业绩而取得报酬后，并只关心所得报酬得绝对 量，还会通过对自己相对报酬水平的投入与相关他人得比价来判定所得报酬是否公平。 (64) 强化理论认为对行为的改造有四种方式：正强化；负强化；自然消退；惩罚。 (65) 信息沟通的四个要素：发送者；接受者；所传递的内容；传递信息的渠道。 (66) 正式沟通是按照组织设计中事先规定好的结构系统阿赫信息流动的路径、方向和媒体等 进行的信息沟通，是组织规章制度所规定的沟通方式；非正式沟通是指正式组织途径以 外的信息沟通方

23、式，主要通过个人之间的接触，以小道消息传播方式进行。 (67) 信息沟通的五种形态：链式；环式；Y式；轮式；全通道式。 (68) 信息沟通的障碍：信息发送方面的障碍；信息传递中的障碍；信息接受中的障碍。 (69) 控制是在监视组织各个方面的活动、保证实际运行状态与组织计划动态适应的一项管理职 能。狭义地讲，控制工作是指“纠正偏差”，即按照计划标准来衡量计划的完成情况，并 正对出现的偏差，采取纠正措施,确保计划顺利实现；广义上讲，控制工作不只局限于按照 既定计划标准来衡量和纠正计划执行中的偏差，还包括在必要时修改计划标准，以使之更 加适应实际情况。 (70) 控制的三种类型：前馈控制指在工作开始

24、之前就预测或估计可能产生的偏差并采取 防范措施，将偏差消除于无形的行为；现场控制指在工作过程中的控制，主要指监 督和指导两项职能。反馈控制指在工作结束之后进行的控制，主要通过对工作结果 的测量、比较和分析，对出现的偏差采取纠正措施。 (71) 控制的三个基本要素和步骤：制定控制步骤，建立控制标准；衡量实际工作，获取偏 差信息；分析偏差产生的原因，采取纠正措施。 (72) 前馈控制较之反馈控制的优点：前馈控制可以防患于未然，避免事后应付已铸成差错的 弊端；前馈控制事在工作开始之前针对某项计划行动所依赖的条件进行的控制，不针对人 员，因而不会造成面对面的冲突，易于被员工接受并付诸实施；前馈控制可有

25、的放矢，效 果好，适用于一切领域。 (73) 有效控制的基本要求：简明性、适用性、一致性、可行性、可操作性、相对稳定性和前瞻 性。 (74) 控制标准可分为定量标准和定性标准，常用的控制标准有：时间标准；数量标准； 质量标准；成本标准。 (75) 制定控制标准的方法：统计计算方法；经验估计方法；工程方法。 (76) 控制对信息的要求：信息的及时性。信息的可靠性。信息的适用性。 (77) 偏差产生的原因：计划本身的问题。执行过程中的问题造成偏差。一些偶然因素、 暂时因素造成的偏差。 (78) 有效控制的原则：控制应该同计划与组织适应。控制应该突出重点，强调例外。要 有灵活性、及时性和经济性。控制

26、过程应避免出现目标扭曲问题。要注意培养员工的 自我控制能力。 (79) 自我控制的优点：有助于发挥员工的主动性、积极性和创造性；有助于减轻员工管理 工作的负担，减少控制费用支出；有助于提高控制的及时性和准确性。 (80) 组织变革是指组织根据外部环境和内部环境情况的变化及时改变自身内在结构，以适应不 断发展变化的客观需要。 (81) 组织变革的动力是指发动、赞成和支持变革并努力实施变革的驱动力，它来源于人们对 变革必要性和变革所能带来的好处的认识；组织变革的阻力是指人们反对变革阻挠变 革、甚至对抗变革的驱动力，它来源于人们个体、群体，也可能来源于组织本身，甚至外 部环境。 (82) 组织变革的

27、社会因素：市场变化；竞争加剧；全球化竞争；信息社会的变化。 (83) 组织变革的内在因素：员工队伍的不断变化；员工受教育程度的变化；技术、设备 不断更新、变化；企业中、高层管理者的要求变化。 (84) 变革的两种类型：静态环境中的间断变革；动态环境中的持续变革。 (85) 强调事务型管理的表现：强调短期框架，注重细枝末节，侧重回避风险；重视专业分 工，强调人尽其才，忽视工作综合性和配合性；强调对人的行为的抑制、控制和预见性， 忽略能力扩展和激励。强调变革型管理的主要表现：强调长期远景，忽视短期计划和预 算；重视组织文化的作用，忽视专业化和规章制度的作用；鼓励员工以非正式联系的方 式集结在一起。

28、 (86) 创造是以独特的方式，综合各种思想之间的联系的一种过程和能力。创新是形成一种 创造性思维并将其转化为有用的产品、作业方法、管理方法等的过程和能力。 (87) 管理者激发创新的方式：实行有机的组织结构；拥有富足的资源能为员工创新提供必 要的物质基础和条件；管理者任期较长且避免短期行为；充满创新精神的组织文化； 人力资源因素。 (88) 学习型组织：学习型组织是关于组织概念和员工角色的一种崭新的态度和理念；学习 型组织中的每个成员都要参与识别和解决问题；学习型组织的核心在于解决问题和提升 员工解决问题的能力；学习型组织员工有权力、有能力识别问题并能力提出和实施解决 问题的措施；学习型组织

29、确保组织和员工获得和保持竞争优势。 (89) 学习型组织的特点：有一个为组织成员所普遍认同的共同愿景；摒弃旧的思维方式和 常规程序；学习型组织是一个相关联的网络系统；成员之间坦诚沟通，信息和知识得 以共享；成员的个人利益服从组织利益。 (90) 创建学习型组织的原因：当今社会和组织环境发生巨变；未来的典型企业将是以知识 为基础的企业；以信息和知识为基础的组织要求每个成员都要有学习意识。 (91) 冲突是人们由于某种抵触或对立而感知到的差异。 (92) 冲突太少甚至没有冲突，会使组织反应迟缓，缺乏革新意识；冲突太多，会造成混 乱、无序、分裂。 (93) 缓解冲突的过程：审慎地选择处理冲突的态度；

30、评估冲突当事人；分析冲突原因和 根源；采取切实有效的策略解决冲突。 (94) 缓解冲突的策略：回避、冷处理，即从冲突中退出，听任其发展变化；强制、支配， 就是以牺牲一方为代价而满足另一方的需要；迁就、忍让，就是将他人的需要和利益放 在高于自己的位置上，以“他赢己输”来维持和谐关系的策略；折衷、妥协，即要求每 一方都做出一定的让步，取得各方都有所赢有所输的效果；合作、协同，这是一种双赢 的解决方式，冲突各方都满足自己的利益。 (95) 所有制的三种类型：私有制、公有制和混合所有制。我国目前的企业所有制有：个人、 家庭所有制；股份制；国有、集体所有制。 (96) 公司制企业的特点：具有独立的法人地位；出资者不能以个人名义支配公司的财产或 对外活动；出资者以其出资额为限对公司承担有限责任。 (97) 公司治理结构指所有者对公司的经营管理和绩效进行监督和控制的一整套制度，包括股东 大会、董事会、总经理和监事会。广义的公司治理结构包括：内部治理、外部治理和市场 竞争。 (98) SWOT分析是帮助决策者在企业