工程承包管理制度.docx

1、工程承包管理制度工程承包管理制度（初稿）第一章 总则第二章 合格承包方管理第三章 工程承包运作程序第四章 合同管理第五章 预（结）算管理第六章 现场签证管理第七章 财务管理第八章 生产管理第九章 设备管理第十章 技术管理第十一章 质量管理第十二章 安全管理第十三章 承包单位的考核1工程承包管理制度第一章总则1.总则1.1目的为适应总承包管理模式下工程承包管理的要求，满足公司长期发展战略的需要，维护公司的整体利益，为正确地选择、组织及管理承包单位，保证所选承包单位在能力上胜任，在经济上合理，在风险上可控，在进度上合理，质量上达标而特制定本办法。1.2适用范围1.2.1公司承揽工程项目的承包管理；

2、1.2.2公司与外单位联合投标项目的承包管理；1.2.3公司内部承包工程管理参照执行。1.3职责及权力1.3.1公司职责及权力(1)为规范公司工程承包管理工作，择优选择工程承包单位，培养长期战略合作伙伴，提高工程承包管理水平，切实维护企业的全局利益，公司成立工程承包管理领导小组，对公司的承包工作进行统一管理。公司领导任组长，成员由有关部门负责人组成，日常工作由计划经营部负责。工程承包管理领导小组是公司常设机构，其职责是全面负责公司工程承包管理工作。公司工程分包管理领导小组具有工程承包的决策权，承包项目的审批权，承包队伍监督权、考评权，承包队伍等级评定权等。未经公司工程承包管理领导小组书面批准，

3、工程项目均不得擅自承包。(2)公司相关部门按专业对口管理的原则，在公司工程承包管理领导小组领导下,负责对承包方及承包工程进行监督和管理。(3)计划经营部在公司工程承包管理领导小组领导下，负责在公司合格承包方中通过招标和议标选择施工队伍，签订承包合同，工程部对承包方和其所承包的工程在工程进度、安全、技术、质量、材料、设备、现场文明施工等方面进行管理。第二章合格承包方管理2.合格承包方管理2.1合格承包方2.1.1选用原则(1)长期合作的原则选用的合格承包方必须符合公司的长期发展战略，避免短期行为。只有经过长期合作，才能彼此信任，互相帮助，达到共同发展的目标。因此选择分包队伍一定要保持相对稳定。(

4、2)优势互补的原则2重点选择一批实力较强、专业技术水平高、业绩佳、资信好，且愿与我公司同舟共济，荣辱与共的承包方，提高公司的整体施工能力及水平。(3)互惠互利的原则双方只有通过互惠互利的合作，才能达到“双赢”的目的，这是双方长期合作、共同发展的前提。(4)动态更新的原则根据承包方履行合同情况，公司工程承包管理领导小组负责组织对承包方进行全面、客观、公正的评价，根据考评结果，实行优胜劣汰，动态更新。2.1.2合格承包方等级公司年度合格承包方分为“、”三个等级。(1)“”级合格承包方为公司工程承包施工的主力队伍，是公司工程建设的重要合作伙伴，在公司工程承包中享有优先权和相关优惠政策。有关建造师、安

5、全员、技术人员，发包人将协助其参加职业培训，考证等工作，增强综合施工作业能力。(2)“”级合格承包方应具有较强的专业施工能力，为公司工程承包施工的中坚力量。(3)“”级合格承包方应具有相应的专业施工能力，为公司工程承包施工的补充力量。2.1.3合格承包方评审标准(1)“”级合格承包方a、近几年来与我公司有二项承包工程施工良好业绩，施工进度快、质量好，安全生产、文明施工，守合同、重信用；b、项目经理施工经验丰富，管理能力强，业绩佳；c、技术、质量、安全、生产等专业管理力量较强，具有独立组织工程施工能力；d、专业技术工人水平高，工种比例适当，持证人员数量满足施工要求；e、能够提供施工所需要的装备；

6、f、财务状况良好；(2)“”级合格承包方a、具有较好的履约能力和信誉；b、具有与工程项目相适应的机具、装备及各类专业管理人员、技术工人，相关人员应持有相应的岗位证书；c、具有独立施工能力，能保证施工进度、质量、安全；(3)“”级合格承包方a、能够履行合同；b、具有与工程项目相适应的机具、装备及各类专业管理人员、技术工人；c、具有一定的专业施工能力；2.2合格承包方评审2.2.1承包商，按以下程序审批：(1)工程公司经理根据承包单位资料向公司工程承包管理领导小组成员提供分包方的基本情况表。(2)需要时，公司工程承包管理领导小组派员对推荐的承包方进行全面考察，收集相关材料，提交考察报告。(3)公司

7、工程承包管理领导小组成员按2.1.3评审标准对承包方进行评级，经公3司总经理审批。2.2.2考核的主要内容(1)承包方的“三证一绩”，即承包人的建造师证、技术人员的相关证明、安全员证原件和施工业绩、合同。(2)承包方的项目经理、技术人员、工种技术带头人以及队伍素质等方面的情况。(3)承包方的技术装备状况。(4)承包方以往履约情况。(5)承包方财务状况。2.2.3对承包方的考核采取提供资料审查、施工业绩审查或公司工程承包管理领导小组组织有关人员实地考查三种方式。2.2.4经公司评审合格，列入年度合格分包方名单，有效期为两年,到期之后按本规定重新评审。2.2.5合格承包商三个等级采取动态管理，每年

8、根据其参与我公司工程项目施工竣工评价情况实行升、降级制度。施工业绩好的单位升级，施工业绩差的单位降级，当年未承建我公司工程承包项目施工的单位不调级。2.3合格承包方的管理原则2.3.1将“A”级承包方视同为公司的二级单位进行管理，参照公司对项目部的管理方法和模式，从制度制定、任务分配、人力资源管理、安全管理、工程管理、经营管理等各方面建立对承包方进行管理的机制。通过各种方法引导“A”级承包方提升各方面的管理层次，培养好各方面的管理人员，建立与公司接轨的管理网络。第三章工程承包运作程序3.工程承包运作程序。3.1工程总承包合同签订后，计划部应在5天内组织合同、工程量清单交底，有意向承包该工程项目

9、的项目经理（承包方）部应在缴纳项目履约金或银行履约保函之后5天内完成图纸会审，在对施工任务进行详细的分析基础上，确定需要分包工程项目施工方案，5天内向计划部上报分包工程施工方案，其内容应该包括分包方在本项目工程当中的工程量清单报价，拟投入的机械设备、人员、周转资金、进度安排、临时设施、分项工程施工方法、技术质量控制措施等，并且发包方提供的工程量清单仅供分包方参考，承包方提供的工程量清单报价发包方视为承包方已经默认的工程量清单，在工程项目总承包合同范围之内不可以再变动。3.2计划经营部根据在（待）建工程进展情况统一平衡，在5天内对项目经理部（承包方）报送的承包工程施工方案在全公司范围内进行任务平

10、衡，将承包工程施工方案送公司工程承包管理领导小组讨论决定。3.3公司工程承包管理领导小组经讨论后确定需对外承包的工程项目，以书面形式通知项目经理部（承包方），并从公司内部确定该工程项目包保负责人（项目包保负责人绩效考核与项目经营情况挂钩）。3.4项目包保负责人的主要职责是在项目经营运作过程中，维护公司利益，严格贯彻本管理办法，保障所包保项目社会与经济效益、质量、安全文明、进度等几大控制目标的实现。协调承包人与公司各部门的工作，协调建设单位、总4承包单位、监理单位、承包人之间的工作。第四章合同管理4.合同管理4.1公司对外发包合同一律使用公司“合同专用章”。使用其它合同章或基层单位（项目部）行政

11、章签订的工程承包合同，公司财务部门不得付款，由此引起的责任及后果由合同签订者自行承担。4.2承包合同签订实行集中管理。公司对外承包工程合同由计划经营部统一组织签章。4.3签订承包合同的条件：4.3.1该承包项目己经公司工程承包管理领导小组审批；4.3.2工程承包合同约定价格不高于公司工程承包指导价格；特殊情况下应办理完公司主管部门及领导单项价格审批手续；4.4办理完公司承包有关审批手续后10天内与承包方订合同。4.5承包工程原则上不付预付款。4.6承包合同内容不得与总承包合同有抵触。遵循总承包合同的工程承包价加变更、市场价格变动浮动、工期顺延、付款进度不超前、进度工程验收付款、竣工工程验收付款

12、等框架原则。公司视项目情况，尽量不安排材料供应。4.7承包工程合同建议采用国家工商行政管理局统一标准合同文本。4.8承包合同的签订必须严肃、规范。标准合同文本所规定的合同条款必须明确填写，并做到字迹工整，用语规范。4.9承包合同必须明确规定委托施工的详细内容（或将工程量清单附后）。4.10承包合同的签字者，必须持有公司法人委托代理证书，并严格按照委托权限签约，严禁无证签约或越权签约，否则所签合同均为无效合同，公司不予承认，所造成的一切后果和损失由签字者本人自负。同时，发包合同的签字者负责核查承包方签约者的资格，避免无效合同。4.11对于计算工程量和选用定额子目时有可能发生争议的事项，如工程类别

13、、发票和缴税、主材含量、管道安装采用第几册定额，承包方需要向发包方财务部门配合的工作（建议承包方应该按照公司财务统一要求建立账目管理）等，应在承包合同中加以明确。4.14承包合同中应明确承包方的技术、质量、安全、工期、材料管理等责任，满足公司质量保证体系的管理要求。4.15承包合同签订后，计划经营部负责及时送交相关部门并由其签收。第五章预(结)算管理5.进度款、结算款管理承包工程的进度款及结算款，由计划经营部及工程部、财务部共同负责，由工程部负责实际形象、工程量的统计，计划经营部门负责工程质量、形象进度、材料消耗的鉴定，并编制进度款付款详细表格，向财务部门解释其付款构成情况，进度款、结算款经过

14、公司工程分包管理领导小组同意以后，财务部负5责工程价款支付。工程部应经常深入现场了解工程情况，认真核对工程量，发现问题有权予以纠正。进度款及结算款的支付方式，按照双方签订的合同条款执行。承包工程工作量必须由公司相关部门现场核实。承包单位须达到承包合同商定的进度款及结算条件才能办理请款及结算。承包单位工程结算书编制完毕，首先和所其承包项目的竣工资料一同移交工程部核实工程量，然后报计划经营部、财务部共同审核结算价后，报总经理批准支付工程款。承包单位的工程进度没经过公司部门确认或结算资料移交手续未完善的，财务部一律不予付款；工程在没有办理竣工手续前，工程款拨付占工程总造价的比例不能超过总承包合同相应

15、条款；质量保证金原则上按工程造价的5%扣留，工程竣工一年后，无顾客质量投诉，一次结清质量保证金（公司与建设单位承包合同有单独规定的，按合同规定）。结算书须附有编制说明，内容包括所执行的定额标准、取费标准、主材单价、以及其它需要说明的问题。送审的结算书应附有以下附件：(1)施工（竣工）图纸；(2)各类签证单；(3)承包工程合同；(4)工程量计算表；(5)影响造价的有关施工方案；(6)承包工程竣工结算验收单等。承包工程的实物工作量（含现场签证）、取费及定额外费用均不得超过公司向总承包方或业主结算的口径及水平。结算范围要严格限制在承包合同和工程量清单所列的施工范围之内，超出范围的结算内容，不予承认。

16、承包合同形式应尽量与我公司总承包合同形式保持一致，必须保证承包合同包干范围大于我公司总承包合同所规定的包干范围。承包工程一律不计取调遣费、预算外包干费及风险费等费用。承包单位应本着实事求是的原则编制结算书，送审的结算值与审计后的终审值相比，误差不得超过15%，即：送审的结算值审计后的终审值15%* 送审的结算值审计后的终审值如果超出上述比例，则按超出部分工程款项的5%对该施工单位予以罚款，此项罚款由计划经营部直接从承包单位的结算值中扣除。第六章现场签证管理6.现场签证管理6.1签证程序签证事项发生时，承包人根据现场实际情况向工程部、计划经营部提出签6证申请，由工程部、计划经营部进行现场核实、签

17、字。工程部、计划经营部核实后的签证由项目包保负责人协调建设单位、监理单位的工作，首先办理总承包合同的变更签证。没有总承包合同的变更签证的工程，承包方不得开工。签证现场有必要时应该保存影像资料或者绘制简图由发包方和承包方相关人员共同签字。6.2签证要求承包工程签证必须严格按规定的程序进行办理，手续不全的均为无效签证。6.3现场签证只对承包方实际完成的工程量和实际施工方法进行确认，包括增加内容和减少内容。因承包方自身原因而引起的工程量增加不得予以签证。除因发包人要求现场单独使用人工、机械外，均不得签人工工日及机械台班。签证中不得出现与施工图内容相重复的工程量，对施工图工程量进行变更，须注明施工图号

18、及变更部位、变更前工程内容或工程量以及变更后工程内容或工程量。现场单独使用的人工、机械，只对实际发生的人工工日及机械台班数量予以确认，时间以小时为单位，签证中无权确定单价及费用（单价及费用最终由公司工程分包管理领导小组确定）。建设单位对我总承包方的签证不能当作承包签证使用，承包签证应在建设单位对我方签证的基础上重新核定实际工程变更量后按规定程序另行办理。对于因我方原因而导致的承包单位确已施工而甲方不予认可的工程量，应在签证中予以明确说明原因。除这种情况外，承包签证的工程量不得大于相应项目建设单位对我方签证的工程量。承包签证必须在签证事项发生后三日内办理完（否则发包方不予承认），不得采取事后回忆

19、的方式。签证单必须使用建设工程资料汇编统一的表格书写；书写时应注意字迹清楚，表达准确，切忌模棱两可、含糊不清；签证中涉及到的数据均应大写；签证事项要说明发生原因；签证单中间不要留有空行，尾部如有空行时，应在最后一行文字后加注“以下空白”字样；签证单必须要注明签证日期，并由经办人员和主要负责人亲笔签字并加盖单位公章，否则无效。签证单在办理及传递等过程中严禁由承包方人员转送。所有涉及到费用下调的签证，如工程量下调、分包方租（借）用我方的人员、材料、机械及其它设施、承包范围内承包方未施工的工作内容等，必须要让承包方现场代表及时签字认可。所有办理完的签证单均交由计划经营部统一编号发放，其中发给财务部用

20、于结算的签证单必须是编号连续的原件，复印件无效。所有签证单上应有承包单位的公章或承包单位负责人的签字、手印。第七章 财务管理7财务管理制定本章的主要目的是在承包单位施工成本形成的过程中，进行财务开支的监管，各项费用的规范计取，更主要是预防分包单位管理不善工程效益亏损，出现“半拉子”工程。77.1台帐管理：具体负责核算的计划经营部门应设专人统一保管工程承包合同，将合同依据公司有关规定统一编号，登记台帐，杜绝承包合同的丢失、损毁现象，同时将承包合同复印件报财务部门一份。具体负责核算的财务部门建立承包工程往来台帐，将各承包单位的资金往来序时登记。7.2统计管理：承包单位应于每月25日前按照公司统一格

21、式将经工程部审核无误的本月施工生产统计报表报负责核算的计划经营部。7.3资金管理：为支付承包单位在承建工程上发生的人工、设备等费用，可按其工程进度情况适度拨付工程进度款，但必须具有如下付款依据：(1)按公司规定签订生效的工程承包合同；(2)经我方初审的承包单位施工图预算书；(3)工程部和计划经营部、财务部确认的承包单位施工生产统计报表；(4)公司工程承包管理领导小组批就的“承包工程付款单”；(5)承包单位开具的有效收据；(6)承包单位应按照公司财务部门要求建立格式统一的资金账目，并定期接受财务部门检查，承包单位支付其民工工资情况表，必须包括每名民工工资应付、实付、欠付金额。上述付款依据不全者，

22、不支付任何款项。承包方故意做假账，瞒报虚报的，发包人将进行严厉的经济制裁，并给予降低信用等级，清除等处分。为缩短承包工程进度款支付审批时间，提高工作效率，公司规定办理承包工程进度款支付审批手续或工程变更手续由项目包保负责人负责牵头办理，各审批会签部门应在3个工作日内及时提出审批意见，在此项工作中需要协调解决的问题由主管领导或公司工程承包领导小组决定。7.4竣工结算款支付依据：(1)公司与承包单位签订的工程承包合同；(2)经公司工程、计划、财务等部门审核、审计批准的分包单位竣工结算书；(3)建设单位、勘察单位、设计单位、监理单位认可的工程竣工验收报告；(4)承包单位的“工程价款结算单”；(5)各

23、部门会签的“承包工程付款单”；(6)承包单位开具的有效发票，或财务部门要求开具的其他成本票据。(7)财务部门在办理承包工程竣工结算时均应扣款项：(1)承包方应付我公司的款项(包括使用我方设备、机具及设施租赁费等)；(2)扣留质保金，扣留比例按合同规定，待质保期结束后，无建设单位追索，凭工程、计划部门批准的付款申请表支付。（3）承包方的施工罚款、行政罚款、第三方补偿等需追索项目。第八章生产管理8工程管理8.1工程前期准备承包方自签订承包合同之日起在十个工作日完成工程前期（包括进场施工）的8各项准备工作。(1)项目管理组织机构及人员配备a承包单位视工程规模，并根据公司要求配备具有一定资格的管理人员

24、。b项目经理、技术负责人必须持有相应注册资格、职称、岗位证书等证明。c项目经理、技术负责人及现场管理人员需在现场坚持正常、持续的工作，禁止跨区域、身兼数职或一人多点。d根据工程情况配备专兼职安全员。(2)现场暂设及“五通一平”a现场临时设施（包括：办公室、休息室、活动板房等）应整洁、美观，并按照发包方的要求规范摆放。b现场“四通一平”（即：水、电、路、通讯、场地平整）按照发包方要求进行布置。(3)人力及机具a承包方进入施工现场的各种设备机具需进行防腐、刷漆，要以发包方的名义进行统一着色、标识。b承包方进入现场的所有人员需以发包方的名义统一着装，并以发包方的编制序列进行运作。8.2 承包方现场管

25、理承包方现场管理纳入公司的管理范畴。施工计划管理(1)承包方在合同范围内所承担的工程项目应视开、竣工日期和施工周期，按照发包方的要求编制月度生产计划。(2)计划编制内容以公司计划部统一表格样式进行编制。(3)计划编制上报时间承包方每月25日上报工程部、计划部当月生产统计情况，下月生产计划情况。不得瞒报、虚报。现场安全文明施工、产品防护及ISO管理1安全文明施工管理职责范围(1)承包单位负责自身承建项目的安全文明施工管理工作（包括：生产区、办公区、生活区等）。(2)承包单位现场安全文明施工管理由一名施工经理（并持有安全员证书）负全责。(3)承包单位现场安全文明施工管理随时接受发包方的检查。2工程

26、产品防护承包方现场原材料、成品、半成品防护按照ISO9002质量管理体系文件要求执行。发包方有权检查、抽查、复查分包方的材料质量情况，成品半成品质量。检查、抽查、复查的样品数量应满足要求，视检查、抽查、复查情况判断该批次成品、半成品是否合格。3隶属关系及服务配合隶属关系：承包方进入施工现场，隶属于发包方项目部管辖的专业队（或施工队）序列编制，不得以承包方的名义对外（包括：对外洽谈、出席会议、资料软件等），特殊情况下需征得项目包保负责人同意。8.3服务配合(1)承包单位在施工过程中以发包方项目部名义向建设单位提供一流的服务。9(2)现场作业人员文明用语及个人行为规范，严格执行发包方相关规定。第九

27、章 设备管理9设备管理承包方在参与公司工程项目施工前，应根据所承担项目的施工特点和管理要求，制订管理措施，明确设备、材料管理人员和主管领导。公司工程部是承包方设备管理的归口管理部门，并且有责任对承包方的管理人员进行管理程序交底和管理业务培训，使之符合公司的有关管理要求。承包方根据承担施工项目的施工内容和承包形式，配备施工机具设备，其操作人员均应持有相应的设备操作证。所有设备操作证均应由工程部设备主管人员确认，并登记备案，严禁无证人员上机操作。凡以劳务用工形式承担工程施工（或作业）的承包方，其工程施工机具由公司工程部负责配置。凡以工程承包形式承担公司项目施工的承包方其进入施工现场的设备(含特种设

28、备)，应由公司工程部人员做进场前使用确认，经检查合格后方可进场，并在设备上粘贴“使用许可证”。公司工程部设备主管人员有责任对到场设备进行认真检查并确认，严禁不完好设备进入施工现场。承包方进入施工现场的施工机具设备，要根据公司施工现场有关规定进行外观标识，并做到单机有罩，群机有棚，下垫上盖，摆放整齐，接线规范，无漏油、漏电、漏水等现象，设备性能安全完好。现场故障设备或闲置设备要有停用标识，并且所有设备均应做到维护保养及时。承包方设备、机具退场，须事先报告并经工程部设备主管人员核实无误后方可退场。第十章 技术管理10技术管理10.1管理职责公司工程部负责协助承包方对技术人员进行技术管理知识培训，并

29、监督本规定的实施。工程部负责本规定的实施和对承包方工程技术管理的评价。承包单位执行公司的技术管理规定，负责承包工程的技术管理，并接受公司工程承包管理领导小组和工程部、计划部的检查和监督。合格承包方条件应具有满足该工程项目施工需要的相应数量的工程技术人员，其工作业绩应符合公司有关工程施工技术特点，并证实有独立的技术服务能力。10.2施工过程控制(1) 承包方应按照公司批准的施工方案组织施工，实施必需的检验和试验，确保工程质量和进度符合文件规定的要求。(2)承包方应随工程进展及时、准确记录施工质量与控制信息，认真整理汇总，确保质量记录真实反映施工质量情况。(3) 工程部应及时对承包方的施工过程、质

30、量记录进行监督检查。检查发现的问题，应及时书面通知承包方进行整改，并检查整改结果。1010.3工程验收(1)承包工程竣工前，承包方应对分包工程进行自检，确认已满足下列条件：a工程已按图纸要求全部施工完；b工程所需的检验、试验已全部完成，且已经有关方签字确认；c竣工资料齐全，且已按要求汇总、整理完。确认后，承包方可向工程部提出分包工程验收报告。(2) 工程部接到报告后，应会同计划部、财务部等人员对承包方申请验收的工程实物与相关记录进行核查，确认均符合设计、规范和技术文件要求后签字验收，办理竣工资料移交手续。(3) 工程部在约定的时间内核查并确认承包工程的竣工资料满足要求后，承包单位方能撤出技术人员。第十一