国际四大粮商有关资料.docx

1、国际四大粮商有关资料国际四大粮商：我来揭开你的神秘面纱！2008年的粮食危机，让很多人知道了传统的粮食行业也会带来非传统的威胁，而更多人惊讶于这个古老的行业居然也能哺育出跨国集团。随后，国人受地缘政治学家恩道尔的粮食危机和康奈尔大学拉吉帕特尔的粮食战争：市场、权力和世界食物体系的隐形战争所熏陶，经宋鸿兵货币战争与郎咸平“讨伐呐喊”之渲染与鼓动，开始莫名地与ADM、邦吉、嘉吉和路易达孚等国际四大粮食巨头结上了梁子，更有甚者对这些粮商的“阴谋与狡诈”咬牙切齿，大有将其大卸八块并丢弃到太平洋而后快之感，让人似乎怀疑自己是否正处于清朝末年，否则怎来这么大民族大怨？民众是最善良的，他们厌恶人间的一切邪恶

2、与贪婪，虽然人微言轻但关心时局，因此民众的情绪最易受到流行学者与刊物的影响。其实，中国不缺少怨天尤人，缺少的是淡定思索。随着全球经济一体化的深入，各国企业相互渗透已经成为不可更改的发展趋势。我们应当以潇洒的姿态自信地迎接挑战，而不要像封建帝王那样，在恐惧和担忧中关上已经敞开的国门。不可否认，ADM等国际粮商掌控全球贸易格局和逐步进入中国腹地的事实，对国内大豆产业以及粮食企业的发展危害多多；但我们不能因噎废食，须知这些企业的入侵客观上促进了国内粮食流通体系的改革，带来了一些值得我们借鉴和学习的先进经营理念。 不论是一般民众，还是精英学者，不应该只停留在“谩骂、沮丧、指责和无奈”中，而应当发掘这些

3、国际巨头的成功秘诀，寻找可以借用的发展经验，弥补自身的客观缺陷，进而如李云龙般以盖世之气概“亮出宝剑”，积极接受挑战与参与竞争。昔日，当值国家兴衰存亡之际，魏源善能洞若观火地提出“师夷长技以制夷”；今日，适逢中华国富民强之时，缘何却不能重拾老祖宗“他山之石可以攻玉”的法宝？但要“制夷”或者“攻玉”，首先就要“知彼”，否则便是空谈。因此，我们就必须揭开这些国际大粮商的真正面目。有鉴于此，笔者仔细查阅了现存有关国际粮商的资料，发现出处大多雷同，言语之间尽是渲染恐怖气氛，却少有提及它们之长处，缺乏看待事物的客观视角。凡事有利就有弊，一分为二看待事物才能更加真实反映真实，也有利于我们取长补短，青出于蓝

4、而胜于蓝。为此，笔者翻阅了ADM等国际粮食巨头的英文相关文献，结合美国能源部、农业部、中国福建省粮食局、山东粮食局、黑龙江粮食局和中粮集团等组织的相关资料，以图剖析这些跨国粮商背后的成长历程，进一步知晓这些国际巨头的成败得失。接下来笔者将分别对ADM、邦吉、嘉吉、路易达孚等国际粮商进行较为细致的剖析。基本资料：看似平淡ADM（Archer Daniels Midland），取自两个创始人（Daniels和Archer）和一家并购企业（Midland）。最早创立于明尼苏达州的明尼阿波利斯，几经周折，总部迁移到现在的伊利诺依州迪克特（也称狄克多）市。2009年的营业收入接近700亿美元！但员工总人

5、数不过28000个（不少国内企业员工动辄10万，收入不及ADM之一半，令人汗颜！）ADM在全球60多个国家有分支机构。ADM是上市企业，其股票在NYSE和欧洲的FSE均可交易，不过股价倒是挺高的。领导团队：恐怖之师 公司自1902年创立到1980年代，大部分的时间内，最高领导人为Daniels和Archer本人或者其直系后代亲属。2006年，当初以亚麻籽为主业的ADM已然成为了以生物油料开发和食品生产为核心的国际巨头，于是公司引进了一位由深厚石油背景的“女中豪杰” Patricia A. Woertz来掌舵。她工作过的企业有安永会计事务所、海湾石油公司、雪佛龙石油集团、宝洁公司等，同时还是圣迭

6、戈大学和宾州大学的董事会成员。目前她一人身兼三职：CEO、president、CHAIRMAN(可见这三者的职能是不尽相同的，可国内企业似乎将三者等同了)。很显然，引进这么一位懂金融服务、战略管理、市场营销、全球并购、石油提炼、供应调度、零售业务和专业学术（以上相关业务Patricia A. Woertz在各个公司均管理过！）的石油女强人，可见ADM进军生物燃料行业的决心之大。不过，更令人叹为观止的是其多达近40位的超实力公司高管。其中，老布什政府的驻俄大使、巴菲特的儿子霍华德巴菲特、美国多位议员、多位华府成员和加拿大前总理等都是其董事；除此之外，众多华尔街金融巨头和实业界牛人都在ADM占有一

7、席之位。或许，这才是ADM驰骋疆场的法宝所在。公司文化：塑造形象承诺：高质量、安全性、可持续（比我们更早看到食品行业的关键所在和发展可持续的重要性。）使命：开发自然潜能、提高生活质量（让人觉得它的事业是如此的高贵与重要，国内同行可要学习学习）信条：员工与客户是最大的资产（虽然平淡，但却真实）感恩：专门为农民和员工做广告，维护农场利益，设立涉农奖金（比我们更早清楚粮源安全的重要性，跑马圈地的手法屡试不爽）风雨历程：并购为上截止2010年，ADM走过了108年的风风雨雨，其成长历程蔚为壮观，但是鲜有人知。笔者发现，技术挖掘、政府公关和合资开发是ADM站在行业前沿的三个要素，而“大肆并购”就是ADM

8、实现战略性扩张的首要秘诀。核心能力：构筑优势A 全产业链战略ADM主攻的粮食品种有：大豆、玉米、小麦和可可（没有水稻哟）；国人都知道2009年中粮集团高调实施“全产业链战略”，虽然此战略颇具气势，显示出在各个领域与竞争对手正面交锋之胆略；不过，此战略并非宁高宁首创，ADM才是“全产业链战略”的先行者。经过上百年的经营，ADM早已构建了完善的“农场储存-运输加工分配销售”全产业链；而其终端产品有“食品+饲料+生物燃料+工业品+全球粮食贸易体系+全球涉农咨询”，更是超出了传统的“粮食范围”。B 化学家和BI0FUELS1960年代，ADM开始逐步完善其独一无二的化学家团队，作为粮食巨头，其所拥有的

9、战略前瞻性值得称道。1978年，中东石油危机再次触痛美国的神经，美国总统卡特下令ADM着力研究生物燃料，里根总统亲自视察ADM集团，而美国能源部开始支持ADM的生化研发项目，ADM的化学家团队真正登上了历史的舞台，这也铸造了ADM在粮商巨头中独树一帜的生化转化优势，奠定了其在国际市场上生物燃料的领先地位。国际上的BI0FUELS有两种，一是生物酒精（ADM开发出了DECATRU3型等酒精，年产量为16.5亿加仑），二是生物柴油（ADM通过独资和合资等成立多家企业，生物柴油年产量4.5亿加仑，约150万吨柴油！2007年欧洲产577万吨，美国产150万吨）。C 庞大关系网自1902年以来，与AD

10、M发展有着直接关系的实力人物就有美国总统卡特、里根等华府首脑，巴菲特儿子等金融业巨擘，加拿大前总理和阿根廷政府部长等国外政府要员，杜邦集团和宝洁等实业界巨头事实证明，庞大的社会资源网络共同编织了ADM的全球霸业。D E-ADM2001年，E-ADM正式推出，通过这个网站，ADM不但开启了粮商借助互联网的发展模式，颠覆了人们心中传统的粮食行业与新兴的互联网难以搭边的思维，而且ADM也借此展现了自己在涉农方面的独特经验，客户可以通过E-ADM获得在线咨询服务。E 金融服务众所周知，国内老大中粮集团在信托和期货方面小有所成，但这似乎也是借鉴ADM经验的结果。ADM早就看到了“金融+农业”的独特魅力。

11、目前，ADM旗下有4家金融企业：HPBT，势力范围在伊利诺伊州中部，主攻农业管理、房产交易、涉农运作、咨询业务；ADM投资服务公司，总部在芝加哥，为美国本土和台湾等国外企业提供CBOT等交易所的期货交易及结算服务；ADM投资服务国际有限公司，总部在伦敦，提供风险管理和交易咨询等服务；ARCHER金融服务公司，总部在芝加哥，为全球市场客户提供全方位的期货投资策略和产品设计等服务。ADM围绕“金融+农业”搭建了这个涉及信托、银行、期货、投资咨询的金融体系，既延长了价值链，又为其他业务发展提供了信息支撑和资本后盾，可谓一举多得！合纵连横：师法老秦春秋战国时期，秦国偏居关中，其先天条件远不如占据富庶之

12、地的山东六国。但大秦在“赳赳老秦，共赴国难”的呐喊声中，广纳天下英才，实施“合纵连横”之谋略，终于在“远交近攻”中各个击灭齐、楚、赵、魏、韩、燕，成就了一统中原的宏图霸业。ADM如今的霸主地位来之不易，其辉煌成就也是在上百年的“合纵连横”中实现的。全球布局：步步为营从明尼苏达州的明尼阿波利斯，到东海岸的梦幻之城纽约；从伊利诺伊州的狄克多到西海岸的璀璨明珠洛杉矶，从北美的各大城市到南美的各个国家，从亚洲的香港到欧洲的法兰克福ADM的足迹遍布全球60多个国家。ADM大多采用“公关政府、合资并购”的方式进入各国市场，随后低调地进入农产品产业链的各个环节，悄悄地缔造自己的金钱帝国。ADM的这种经营策略

13、屡试不爽，尤其在中国体现的更加淋漓尽致。我们以后将专门谈谈ADM等国际粮商在中国的攻城略地之旅。国际粮商的神秘面纱（2）：邦吉1818 （前面我们已经讲述了ADM的概况，让我们看看年龄更老的BUNGE是如何壮大的）最古老的国际大粮商1818年，动荡不安的年代。意大利“烧炭党人”拉开起义的序幕，大英帝国征服印度的马拉塔战争拉开帷幕，“神圣同盟”亚琛会议在欧洲召开，资本主义的生命力在拿破仑失败之际慢慢滋长。与此同时，伟大的马克思降临人间，国际共产主义运动开始萌芽。古老的东方，风流乾隆早已逝去，无耐的嘉庆已经从和珅的富可敌国中看到了大清的惨淡未来。太平洋彼岸，仅有21个州的美国还在内忧外患中完善着自

14、由为上的法律体系。地球的一大半还处于金戈铁马的不安定中。此时，邦吉公司诞生了。它的“父亲”叫Johann Peter Gottlieb Bunge。邦吉最初成立于荷兰的阿姆斯特丹，恰逢“海上马车夫”重掌马六甲海峡、横行全球之时。邦吉的最初业务是进出口贸易，直接以第三产业起家是邦吉和ADM等粮商区别较大的地方。时易世变。为了公司的快速成长，Gottlieb Bunge的后代先后将邦吉总部迁至比利时（1859年）、阿根廷（1876年）。1999年，邦吉又把总部定在了纽约百原市（White Plains, New York）。需要注意的是，邦吉的这种迁徙并非盲目的随意之举，似乎更像是一种紧随时代潮流

15、的生存选择。因为，每一次迁移几乎都代表着“目的地”的崛起，同时预示着“老基地”的逐步衰落。苦心经营了192年，如今，邦吉的雇员超过25000，遍布全球30多个国家。根据邦吉年度财务报告，其526亿美元的营业收入位列2009年“财富500强”第138名。在它身后的有中国银行、富国银行、百事、时代华纳、佳能、中国农业银行、英特尔、宝钢集团、三菱和思科系统等商业巨擘。2001年，经历了183年风雨洗礼的邦吉，终于在NYSE上市，揭开了自己低调而神秘的沧桑历程。其每股股价目前达69美元（截止2010年1月6日），且几乎每个季度都会进行普通股分红派息，如2009年，邦吉四个季度每股分别分红0.19美元、

16、0.19美元、0.21美元、0.21美元，全年合计分红0.8美元（国内上市企业几年都不分红者不在少数，投资者大多只能从价差中获取收益。可见金融市场的健全之路还很漫长）。二百年基业的根本：人才至上（一）战略+人才=完善的高层团队任何组织的发展都离不开人才，特别是那些德才兼备的领导层。前面谈到ADM公司于2006年引进了一位有深厚石油背景且通晓金融服务、战略管理、市场营销、全球并购、石油提炼、供应调度、零售业务和专业学术的“女中豪杰” Patricia A. Woertz来掌舵。并建立了一支包含华府人士在内的超级高管。相比之下，邦吉的高层似乎没有那么大的阵势，但这并不意味着他们实力不够强大。邦吉目

17、前的CEO和董事局主席为Alberto Weisser。此人在巴西获得工商管理学学位（而大部分美国500强企业的CEO出自美国著名高校，由此可见邦吉对巴西等南美市场的重视程度！），并随后在INSEAD（欧洲工商管理学院，全球最好的商学院之一）进修管理学科。Weisser先生可谓邦吉元老，他1993年以CFO身份进入邦吉，1997年进入董事局，1999年被任命为CEO，2001年兼任董事局主席。这似乎都比较平常。不过有一点，Alberto Weisser是The Council on Foreign Relations的成员。众所周知，成立于1921年的“外交关系协会”不是一般有钱或者有权就能进

18、的，其全球成员不过1000多人，几乎都是屈指可数的世界巨富和掌权者。基辛格等美国国务卿、伯南克等美联储首脑、比尔盖茨等世界巨头据说都是其成员。可见，邦吉的政治背景同样不可小觑。纵观邦吉的另外12位全球高管，其中不乏出自美国常青藤高校的优秀人才，如邦吉全球农业综合部的执行CEO Archie Gwathmey和邦吉的首席开发官都来自哈佛商学院，而邦吉亚洲区CEO Christopher White则出自耶鲁大学；高层中也不乏来自“世界500强”的实力派人物，如首席财务官曾是雀巢高管，而邦吉欧洲区CEO曾就职于凯洛格公司，其北美区CEO还在嘉吉供职达十数年之久。同时，邦吉的高管中有些来自达能集团、

19、大陆谷物和嘉吉等食品巨头，这也是邦吉在食品行业发展快速的原因所在。乍看之下，似乎邦吉的13位高管背景各不相同；但细细分析，便能发现这些高管之间还存在两个共性：一是大多有南美洲背景。例如，邦吉公司的CEO和化肥分部的CEO不仅都出自巴西圣保罗大学，且都在南美洲有着多年的工作经历；其全球公共管理事业部的总裁和阿根廷分公司的CEO也拥有深厚的南美背景。这很好地解释了为什么邦吉是南美洲的粮商老大，更凸显了南美洲是邦吉战略版图的重中之重。二是大多有化学公司背景。例如，邦吉的CEO在德国巴斯夫的巴西公司工作15年，化肥分部CEO在巴西化肥业工作20多年，全球农业部CEO在美国化学集团担任过副总裁，公司CF

20、O曾就职于塞拉尼斯化学集团，首席人事官在陶氏化学巴西公司的人力部门工作过7年。这也很好地解释了为什么邦吉的化肥业务异军突起，更折射出邦吉侧重于肥料业务的发展战略。制定正确的战略，并培养适合的人才，实现人才与战略的高度切合，这也许正是邦吉神话的秘诀所在。（一）领导人发展计划（LDP）=江山代有才人出江山代有才人出，各领风骚数百年。这是亘古不变的哲理。历经近200百年的沧桑巨变，邦吉深知这句话的深意。为了避免公司高层出现断层现象，更为了实现可持续发展，邦吉极其重视年轻队伍的建设，并专门实施了“领导人发展计划”（LDP），着力于培养那些有潜质成为公司高层的人才。邦吉的LDP以公司核心价值观为导向，并

21、给这些未来的领导人塑造一种竞争的观念。邦吉希望通过LDP培养出具备以下3种能力的管理人员：a. 想象力利用创新思维，预测、定义并塑造公司的未来发展方向。b. 执行力善于以目标为导向，在重视效率、质量、安全、本质、可持续盈利的基础上管理组织的各项业务。c. 人际关系为了给公司带来最大的利益，能够与利益相关者（投资者、政府、NGO、雇员、农民、客户等）构建一个友善的关系网络。（一）本地化战略=深入目标国跨国经营总要经历“人才匮乏”的阵痛，这已经成为制约众多企业发展壮大的主要障碍之一，这从明基、TCL以及海尔等中国企业步履维艰的海外扩张中也可见一斑。作为跨国经营的先行者，邦吉早就经受过了这种痛苦。而

22、这种痛苦也催生了邦吉的一项人才发展战略-“本地化战略”。邦吉的“本地化战略”起于1946年。二战结束后的经济重建给予了邦吉从南美洲跳到北美洲的难得机会。面对通过并购和合资等方式得到的新企业，人才匮乏、风俗习惯不同等逐步困扰邦吉高层和企业发展。“本地化战略”悄然开始实施。如今，“本地化战略”已经成为邦吉不断扩展的主要法宝，其核心思想主要有四点：a. 决策基于最接近市场的人士，因为他们最了解实际情况和客户需求；适时启用当地优秀人才。b. 入乡随俗，用客户的语言和习惯来沟通。c. 鼓励雇员关注基层，而非自上而下的高层目标。d. 催发雇员和客户的忠诚度，营造开放性的气氛。农民：邦吉的供应商和客户邦吉和

23、ADM一样，宣称他们的成功来自于农民的辛勤劳动，农民不仅仅是邦吉的衣食父母，也是邦吉的客户。邦吉还宣扬他们能帮助农户“更容易地耕种、更优厚的挣钱、更贴近国际市场”（事实如何只有那些农民知晓，但这种大张旗鼓的宣传的确为公司塑造了良好的形象）。例如，与农民真诚合作，为农民提供高效化肥，提高农民的生产水平；利用自己的贸易网络，引导农产品进入市场等。邦吉的主要势力范围在美洲，特别是南美洲。邦吉是巴西和阿根廷等国家最大的肥料生产商。他一方面向农民提供种子、化肥和咨询服务，一方面将农民的农产品收购、储存、加工并使之进入全球贸易体系中。同时，邦吉还推广农艺学，传播全球大农业趋势，不定期召开商务论坛以增强自己

24、的行业地位和市场话语权。欧洲是邦吉新近开拓的市场。邦吉的高管Tim Ridgley说到：“农业是很有挑战性的事业”。邦吉在波兰与7000多名油菜籽农业工人达成协议，为其提供种子、技术支持、农学培训、收割、烘干、储存等一系列涉农服务；同时，邦吉在乌克兰为农户设置了灵活多样的粮食定价标准和付款机制，并通过网站和呼叫中心向生产者提供财务管理工具和市场信息，如“24小时实时商品价格展示”和“市场最新新闻”。可以说，这些服务不仅使得邦吉从农产品“生产销售”的整个过程成为了价值链，而且把这些农民纳入到自己的王国当中，达到了绑定效果。不过，邦吉提供的一些技术咨询和信息服务对生产者的确是有利的。反思国内粮食企

25、业，几乎没有为农户提供适用的增值服务，折射出我们的差距和可改进之处。同时，邦吉还请巴西与阿根廷等地农民现身说法，用广告等形式讲述与邦吉合作的愉悦和受益。这就比ADM单纯靠自己说更有说服力。适度多元化：化肥+农业+食品ADM公司仅用108年的时间就建立起了“种子-化肥-耕种-护养-收割-储存-运输-加工-销售”的“全产业链”，而邦吉一直宣称自己只做三大产业：肥料、农业和食品业。这是否说明192岁的邦吉没有108岁ADM那样胸怀天下？其实不然。邦吉先把自己的化肥推销给农业生产者，随后收购这些农民的农产品，再将农产品加工成食品，实际上也涉及了“田间餐桌”的每一个环节。邦吉的产业部门划分更加综合化，类

26、似通用汽车早年的事业部结构，这种“三条腿”的组织结构和ADM的细分化结构有着异曲同工之妙。（一）化肥化肥产业是邦吉的支柱产业，其重要性绝不亚于众人皆知的“粮食贸易”部门。这从邦吉高层普遍具备陶氏化学等生化公司工作背景的现实中可见一斑。反过来，这些生化界的高级人才又确保了邦吉在化肥领域的领先地位。邦吉化肥产业的势力范围在南美洲，特别是巴西与阿根廷两个有着广袤土地的国家。实际上，邦吉的化肥业务就是在巴西起家的，而目前的全球肥料部门总部也设在巴西。邦吉在南美洲拥有近50家肥料工厂和矿山。宣称一直致力于“帮助巴西和阿根廷的农业团体提高农作物种植的效率和产量。”（二）农业自2000年进入中国之后，邦吉在

27、全球各地的攻城略地之举更加快速。地盘扩大之后，邦吉也逐步染指纺织、油漆和金融业等，不过其核心产品仍集中在油料和化肥等板块。据公开信息，“邦吉目前是巴西最大的谷物出口商，美国第二大大豆产品出口商、第三大谷物出口商、第三大大豆加工商，全球第四大谷物出口商、最大油料作物加工商。邦吉油料业务的势力范围在食用油方面，例如，邦吉是东欧特别是罗马尼亚等国主要的食用油供给商；而在生物燃料方面，邦吉实力则不如ADM。与ADM建立庞大的生化团队不同的是，邦吉的生物燃料开发并不显眼，且多为生物乙醇。至今，邦吉开发的生物乙醇主要取之甘蔗等甜性植物，且主要业务集中于巴西和美国等少数地方，而生物柴油和基于玉米的乙醇粹取则

28、大多采用与他人合作开发的方式获得。不过，邦吉与ADM等竞争者一样，也获得了USDA技术转化部等政府部门的支持，其生物燃料开发的发展前景不可限量。当然，在这个地球上，每年仍有10.2亿人饥肠辘辘地挣扎在死亡线上。国际粮商的这种生物燃料开发项目，在一定程度上等同于：富国的汽车油箱和贫国的民众肚子争粮食；这也是生物燃料开发一直为人所诟病的重要原因。（三）食品邦吉非常重视在食品营养等方面的创新，它依靠深谙市场需求和拥有创新团队的两重优势，善于有针对性地为顾客提供附加值较高的产品。针对罗马尼亚人普遍缺碘且食用油普及率达到98%的情况，邦吉在食用油里面添加了碘，解决了民众缺碘的一大难题。但往食用油当中填碘

29、难度远胜于往食盐当中加碘。为此，邦吉调动了公司R&D部门在布达佩斯、匈牙利、日内瓦和瑞典的化学家，组成攻坚团队。同时，积极与WH0和罗马尼亚卫生部合作。该种产品销路很旺，迅速占领了该国食用油的制高点。同时，在降低食物中的“反式脂肪酸”方面，邦吉也有独到技术优势。（脂肪酸是羧酸化合物，当其化学结构中，碳原子以一个反式双键形成时，则为反式脂肪酸。过量摄入会导致血栓、发胖、生育能力下降等危害。欧盟要求食品中要注明“反式脂肪酸”的含量等情况）邦吉降低食物“反式脂肪酸”的方法有以下几种：一是，邦吉与大型食品生产商和酒店联系，开拓利基市场，并为其提供一系列已降低“反式脂肪酸”的食物，或者从玉米、大豆、油菜

30、籽中生产出不含“反式脂肪酸”的产品。二是，邦吉通过公司的R&D中心，推出降低“反式脂肪酸”的方案。通过特定流程，邦吉能将部分氢化油中的“反式脂肪酸”降低到原来的15%。三是，邦吉与陶氏化学、杜邦等合作，使用它们研发的无“反式脂肪酸”的油菜籽等种子，直接种出不含“反式脂肪酸”的农产品。实现一步到位。软实力：塑造公司文化公司使命：提高农产业和食物加工链、增进生活质量（与ADM的“开发自然潜能，提高生活质量”有异曲同工之妙）终极目标：成为全球最优秀的农业与食品企业核心价值观：诚信、协作、关怀、创业精神、开放性和信任192年的成长路程从1818年至今，世界经历了多少的战火洗礼，而作为一个公司，邦吉居然

31、没有在漫漫的岁月中销声匿迹，虽然称不上什么奇迹，但足以值得后来者学习与借鉴。构建联盟：基于战略规划邦吉为了完成一系列的使命和终极目标，制定了以下四项战略规划：增强核心竞争力：重点在化肥、农业和食品生产3个方面。延伸企业价值链：巩固已有优势产业，将经验移植到全新的产业。提高效率聚焦客户：提高效率和聚焦客户是相辅相成的。采用独特运作模式：分散与整合同样重要。在其近200年的发展史上，邦吉与各种组织搭建了战略联盟，而这些联盟中的合作对象大多是涉农类公司。通过图表我们也可以看出，邦吉与不同组织的合作，几乎没有偏离以上“四大战略规划”，这种有的放矢的合作策略值得借鉴。全球布局：紧追时代步伐192年来，邦

32、吉总部多次迁移，而每一次迁移都恰逢世界经济格局和农业市场转变，这难道是巧合？1818年，邦吉在阿姆斯特丹成为国际都市之际创建；随后，邦吉总部迁移到更接近欧洲中心的比利时；接着，邦吉跟随荷兰等欧洲列强的殖民脚步，将总部搬到了肥沃的南美大地；1918年，在欧洲战火消停之时，邦吉跨入了正冉冉升起的美国，并于1999年将总部设置在全球的经济核心纽约；2000年的钟声刚刚响起，邦吉就进入了活跃四射的神舟大地成功一次可能是偶然，但屡次成功就是必然。（后评：每次进入一个新的领地，无论中国还是东欧，邦吉就蛰伏其中，悄声地走入当地民众的生活中去，让民众成为他们的每一个盈利中心。是利是弊，难以划清，因为思考角度存在差异。但是，仅从商业的视觉来看，在无人知晓中迅速发展未尝不是一种智慧之举。）引言：ADM、邦吉、嘉吉和路易达孚被称为“国际四大粮商”。枪打出头鸟。在民众挖掘粮食危机的始作俑者的时候，这些行业