面试印象管理策略.docx

1、面试印象管理策略面试印象管理策略 摘 要 应聘者印象管理是在求职面试中一种普遍现象，目的在于影响考官的评价。应聘者印象管理行为包括有三类策略：获得性策略、保护性策略及非言语策略。应聘者印象管理对面试过程的影响主要体现在人际吸引、动机水平和个体差异，对于面试结果会产生积极和消极影响。 关键词 应聘者印象管理；面试；印象管理策略 一、引言 印象管理（Impression Management，简称IM），是美国著名的社会心理学家欧文戈夫（Erving Goffman）通过系统地观察和分析于1959年提出的理论。随后，印象管理的相关研究及其理论得到了蓬勃发展。尤其是近年来，在人力资源管理的实践过程中

2、，招聘甄选、离职面谈、职业生涯、绩效评估、员工培训与激励等无不涉及印象管理的使用，其中，印象管理被广泛地应用于求职面试中。面试是一种广为使用的人才测评方法。面试的目的就是为岗位选择合适的人，重点考核应聘者是否有胜任工作岗位的能力。面试情景和时间的局限性常常使面试考官无法准确判断应聘者的素质特征，这就给应聘者运用各种印象管理的策略来讨好考官创造了机会。随着结构化面试研究的深入，面试的信度和效度得到了肯定，面试被证明是一种有效的人才评价工具。面试是一种特殊的人际互动，应聘者为了获取应聘的职位，力图通过各种印象管理策略来给考官留下美好印象，从而影响考官的判断，提高面试绩效。应聘者的印象管理行为，是面

3、试中的一种普遍现象，有助于应聘者在短时间内树立良好的形象。应聘者在面试中的印象管理对面试结果会产生什么影响，面试考官究竟该如何看待应聘者的印象管理行为？为了挑选真正有能力的应聘者，面试考官该如何有效鉴别应聘者的各种印象管理策略和行为等等，这些问题引发了研究者们的浓厚兴趣。 二、概念的界定 印象管理在社会人际交往活动中普遍存在，它是一种试图控制他人所获得信息、影响他人对自己产生某种印象的行为活动1。目前，学术界有以下主流观点：（1）应聘者印象管理是指应聘者改变并且管理行为的一些方面为了留给考官积极印象的过程；（2）应聘者印象管理是一种认知信息的双向加工过程，并且是一种具有合法权利的人事选拔与应聘

4、技术；（3）应聘者印象管理是一种社会互动过程，通过使用一定的策略与技术，应聘者与招聘者双方进入一种相互的印象管理状态。Ralston和Kirkwood指出，事实上，所有的社会行为都根基于有意无意努力控制形象，在面试过程中能区别应聘者印象管理行为的并不是他们使用多少印象管理策略，因为每个人都有意无意地管理自己的形象为了留给别人有关自己的积极的印象，因此，这种特殊的行为应该由三个变量来区分：对印象管理行为的意识的水平(多大程度上意识到进行印象管理)，使用印象管理策略的目的的真实性(印象管理的行为是否真实)以及这种行为导致的后果(印象管理对面试结果的影响)。 三、应聘者印象管理策略 印象管理理论假定

5、，人类的一种基本动机是渴望被人积极看待，避免被别人消极看待。在面试情境中，应聘者的这种动机尤为强烈。可从获得性、保护性和非言语印象管理策略三方面对应聘者的印象管理行为予以分析。 1.获得性印象管理策略 试图使别人积极看待自己的努力称作获得性印象管理（Assertive IM），也称自信性印象管理，积极肯定的印象管理)，其目的在于传递一种特定的形象。其中，应聘者的获得性印象管理行为又可分为他人聚焦型和自我聚焦型两大类。他人聚焦型印象管理策略（other-focused IM tactics）一般将目标指向于印象管理的接收者、评价者，如面试中的招聘方，通过逢迎、讨好等行为来获取人际间的彼此吸引，主

6、要包括：抬举他人、意见遵从等；自我聚焦型印象管理策略（self-focused IM tactics）则将目标指向于行为者自身，应聘者通过一系列的策略行为将人际交流的主题界定在能使自己凸显优秀的方面，从而使自己显得更有能力，具备更多的优良特质。主要包括：自我宣传、享有权利、增强效应、克服障碍等。 2.保护性印象管理策略 由于没有一个组织或个体是十全十美的，因此消极事件时常产生。消极事件是对良好印象造成威胁的因素，可能会使一个人的声望、形象和自尊受到损害。如果不能很好地处理和解决消极事件，他人就会对行为者产生负面印象，消极事件的出现是保护性印象管理行为出现的客观原因。因此，研究者把这种尽可能弱化

7、自己的不足或避免使别人消极看待自己的防御性措施，称为保护性印象管理（protective IM），也称防御性印象管理，防守的印象管理。 在面试情境中，当应聘者被置于尴尬、危机境地时，他们会通过各种补救措施将造成的消极影响降至最低，从而达到减低、否认、中和已留下的消极印象的目的。主要包括：合理化理由、事先申明、自我设障、道歉等。 3.非言语印象管理策略 在实际的面试情境中，应聘者除了使用各种言语性印象管理行为来影响面试考官的评价，很多非言语性行为，如面部表情、触摸、身体位置、姿态等，也能够有效地影响应聘者给面试考官留下的印象。非言语行为的不易察觉、难以捕捉性，以及它被赋予的独特含义，使得应聘者对

8、它的运用乐此不疲。 四、应聘者印象管理行为对面试过程的影响 许多研究者都认为，大多数应聘者印象管理行为并非有意的欺骗，如同遵守社会礼仪，它是一种无害的常规行为。甚至有研究提出，如果应聘者不进行印象管理，他们就会破坏雇主对自己的期望。Miller和Buzzamell又指出，印象管理包括语言自我呈现和策略性行为，它有助于应聘者在短期内树立良好的形象2。尽管如此，印象管理行为还是会削弱面试的价值，因为它会影响考官获取有关应聘者才能、价值、动机和个性方面可靠的信息。具体来说，印象管理行为通常从以下三个方面影响面试结果：人际吸引、高动机水平和个体差异，前两者反映了印象管理策略对面试的作用，后者则体现了印

9、象管理风格对面试的影响。 1.通过表现出与考官的人际吸引从而影响考官的决策 尽管没人喜欢拍马屁的人，但研究还是表明那些总是同意面试官意见的候选人被视为比其他候选人更有能力，并且最终能得到更高报酬的工作。不只关心自己，而且努力使面试官谈论他们自己也是一种提高人际吸引的有效手段。在招聘面试中，应聘者总喜欢说“我”，“我”，“我”这反映了应聘者关心的问题，诸如他们能得到什么，能得到多少，什么时候能得到，但是应聘者不应该问有关反映他们自己兴趣的问题，而应该问一些能反映他们关心雇主需要的问题。另外，努力与面试官保持相同的语气态度同样可以增强人际吸引作用，因为那是双方相互默契的一个标志，面试官一定会对与自

10、己有更多共性的人更好。人际吸引是一种重要的准则，常被用于面试决策中，因为人们都更愿意与喜欢的人一起工作。因此在面试过程中，同意面试官的观点，鼓励面试官谈论他们自己认可的增强人际吸引的方法，看起来都是很有效的。但是当面试官潜移默化地将与应聘者的人际吸引视为比应聘者本身的能力更重要，也就是说当这种吸引影响到面试决策时候，这种策略就产生了负面影响了。应聘者通过增进人际吸引的手段来努力获得工作机会，就会使雇主很难做出雇佣选择。另一方面，应聘者假装人际吸引是为了使面试官觉得他们更可爱，这样很容易会产生晕轮效应，增大招聘的误差。 上面提到的人际吸引主要体现了一种最普通的获得性印象管理策略逢迎讨好对面试效果

11、的影响，并且这种讨好常常使面试官无意之中就对应聘者产生好感，从而使评价偏差2。我国学者做过一个有关的实证研究，得出应聘者在面试过程中所应用的获得性印象管理策略与考官评价之间关系密切，但是保护性印象管理策略与考官评价之间的关系并不显著4。 2.应聘者努力显示高动机水平对面试结果的影响 大多数的招聘工作都是想得到“应聘者有能力做这个工作吗？”的答案，但是面试却常常提供“候选人真的想做这份工作吗？”的回答。相应的，那些聪明的应聘者会使自己表现出对工作的热情。没有表现对工作的热情是应聘者最常犯的错误，因为雇主更愿意雇佣那些显得对工作很有热情的应聘者，即使他们能力不高，也不愿意雇佣没有热情的员工。有研究

12、甚至建议应聘者录下他们平时练习的片断来向面试官证明他们对工作的积极性很高。虽然表现出对工作有热情并非一定是故意的欺骗，但是由于每个应聘者都表现出很渴望得到这份工作，因此导致鉴别真正有工作动机的应聘者变得很难，从而给选拔出合适的应聘者带来困难。 3.应聘者的个体差异对面试结果的影响 应聘者在表现自己方面存在个体差异，这些差异，也可能影响面试过程的决策。例如，控制点（locus of control）影响招聘面试中应聘者倾向使用哪种印象管理策略，内控的人更喜欢把自己视为自己命运的主人，相对于外控的人，他们在面试中更可能采用自我聚焦的印象管理策略，内控的人对面试取得成功更自信。在一个针对应聘者控制点

13、和面试结果的新近研究中，在模拟的毕业招聘面试中，应聘者的控制点和面试考官的评价显著相关。甚至，在真正的毕业招聘面试中，应聘者的控制点也和第二次面试机会的数量相关5。 五、应聘者印象管理行为对面试结果的影响 1. 积极影响 事实上，印象管理有利于和谐应聘者和面试官的人际关系，消除紧张气氛，从而发挥求职者的水平。恰当的印象管理不是虚伪，而是人类文明的标志、个人修养的量尺。支持应聘者印象管理研究的观点认为，印象管理行为对工作是有用的。虽然应聘者采用印象管理策略影响面试官的评价和面试的准确性，但是产生的误差会由预测应聘者未来工作绩效的越来越高的准确性得到弥补。 2.消极影响 印象管理往往在不经意间改变

14、面试官对应聘者的看法，影响面试官的正确判断以致削弱面试的价值，因为它不能提供有关应聘者的才能、价值、动机和内部的个性倾向性的可靠信息。例如，在招聘过程中，业务能力低下、工作不力却善于采用获得性印象管理策略的应聘者可能利用讨好逢迎和自我推销等策略来树立在面试官心中的完美形象，赢得面试官的好感，从而顺利获取任职资格。而对那些不善此道者，即使他们具有很强的工作能力、完全符合岗位的要求，也可能因为相对平常的表现而出局。 一、导言 面试是最常使用的人员甄选方法，但大量的研究表明，传统的非结构化面试缺乏有效的信度和效度，不能给组织提供良好的雇佣决策依据。近些年来，结构化面试逐渐被越来越多的组织所采用。但由

15、于对它的开发和应用技术掌握不够，使得这种方法在实际使用时效果并不显著。翻阅众多的文献资料显示，目前国内对结构化面试的关注还主要集中在对这种方法的介绍上，以及对结构化面试优越于非结构化面试的解释上，而对结构化面试开发和实施过程中的程序、方法和技术的探讨还很欠缺。 结构化面试是一种基于工作分析之上的、标准化的人员选拔测评方法，其信度、效度以及公平性都优越于非结构化面试。结构化面试主要有两种类型，一种是行为描述面试(behavioral description interview, BDI)；另一种是情景面试(situational interview, SI)。目前美国普遍采用这两种结构化面试类型

16、。但在这两种方法中，行为描述面试又比情景面试使用得更为广泛。 行为描述面试测评的是与将来工作相关联的过去行为，这种方法是1982年由Tom Janz 提出的，其基本假设来源于工业与组织心理学的一个基本原则：行为一致性原则，即过去的行为是未来行为的最好预测。在这种面试中，面试考官问的是一些与当前工作紧密相关的行为问题，询问求职者在以往工作中碰到类似的情景时是怎么处理的，根据事先拟定的评分规则给求职者打分。通常，行为问题的提出带有这样的语气,如：“请谈谈你在时遇到的情况，你是怎样处理的？”，“你是否遇到过的情形？请谈谈其中一例。” 行为描述面试比较适用于求职者具有相关工作经验、组织招聘一个或几个职

17、位，或用于一些新职位招聘。 行为描述面试有三个显著的特点：第一，面试问题是在工作分析基础上构建的，都是与工作相关的行为性问题。第二，对每一位求职者都询问同样的或非常相似的问题。第三，系统处理求职者的回答。面试前就已确定职位的胜任素质权重和评价量表，面试后对每一问题的回答进行数量化评定。 二、行为描述面试的开发 要提高行为描述面试的信度和效度，必须从设计到实施都要标准化，并注意控制影响面试过程和面试考官的因素。在开发过程中，需要遵循以下程序：进行工作分析、决定选拔计划、开发面试计划、选择和培训面试考官。 1.进行工作分析 开发行为描述面试的起点是进行工作分析。工作分析要识别和定义工作的任务和有效

18、完成工作所需要的知识、技能、能力和其他特征（Knowledge, Skills, Ability，and Other Characteristics）（KSAOs）。KSAOs可以被称为“胜任特征”或“胜任力”或“胜任素质”，这里使用“胜任素质”。 行为描述面试的工作分析有两种方法：关键事件法和工作任务推断法。关键事件法通过对待聘职位的上级、从业者和其他了解该职位的人进行访谈或问卷调查，收集该职位过去从业者在实际工作中绩效较好和绩效较差的典型关键事件。收集的资料包括从业者在这些关键事件中面临的情景、从业者的目的或任务、从业者的行为和结果。在关键事件确定后，接下来要将这些事件归纳为几个（一般为5

19、个左右）该职位的胜任素质。每个胜任素质都用一小段话来定义，并在其后列出对该胜任素质最有代表性的二三个关键事件。 关键事件法是行为描述面试的工作分析中用得最多的方法，因为面试的问题直接与过去较好或较差的绩效有关。但在某些情况下不容易收集到关键事件，比如，该职位在组织中只有一个或该职位是新开发的或该职位发生了实质性的变革等。在这种情况下，就需要从该职位的工作任务中推断出该职位的胜任素质。首先确认该工作的最终结果，然后每一个最终结果被分解成组成任务的各个部分，再鉴别完成这些任务需要的胜任素质。具备特定胜任素质的人可以成功地完成工作任务，从而最终实现工作目标。 2.决定选拔计划 选拔计划的直接来源是工

20、作分析确定的胜任素质，选拔计划要说明行为描述面试是否是测量这些胜任素质的更好方法。 做这项决定时要考虑以下因素：第一，工作知识通常最好通过其他方法测评，如书写测验。第二，对于技能和能力的测评，也有许多方法可供选择，如评价中心技术。第三，行为描述面试大概最适合于评价其中的某些能力，如言语的、人际的、适应性及灵活性的技能和能力。 表1给出了一个选拔计划的示例，这是一个公司的绩效管理系统的项目主管职位，这个职位是组织中的一个新职位，胜任素质是从工作任务推断出来的，而不是通过关键事件产生的。该职位的胜任素质被确定为：人事管理；计划；高工作标准；分析能力；言语沟通；绩效管理系统的知识。其中绩效管理系统的

21、知识决定通过书面测验，其他五项决定采取面试。 3.开发面试计划 开发行为描述面试计划要按照三个有先后顺序的步骤进行：确定胜任素质权重、设计面试问题、构建评价量表。 (1)确定胜任素质权重。在确定招聘职位的胜任素质后，有必要根据它们的重要性给每个胜任素质确定权重。通常采用15的等级权重，5代表最重要的胜任素质。一旦确定最重要的胜任素质，其他与之相比就能得到一个从1到5的权重。如果所有的胜任素质在重要性上大体都相等，也就是说，没有一项胜任素质的权重是其他任何一项胜任素质的权重的两倍，那么，就对每一项胜任素质都赋予相同的权重。 (2)设计面试问题。问题的构建要围绕确定的胜任素质来进行，为要测评的每一

22、项胜任素质设计两个或三个问题。问题的形成是通过提取每项胜任素质的行为描述来完成的。如果胜任素质是由关键事件法获得的，关键事件就成为编制面试问题的基础；如果胜任素质是基于工作任务推断出来的，那么问题就来源于对未来工作中最有可能遇到的事的假设。设计的问题应尽可能含有最大限度形容词，如“最近的”、“最难忘的”、“最具挑战性的”、“最困难的”、“最失望的”、“最大的”等等。面试问题分为开放式问题和追踪式问题，开放式问题用来在面试开始时引出求职者对事件行为的描述，追踪式问题用来向求职者询问事件的具体细节。在面试考官第一次实施行为描述面试时，应该准备好开放式和追踪式两种问题，但由于追踪式问题依赖于求职者怎

23、么说，所以对这种问题只能做大概的准备。有经验的考官可以只准备开放式问题，在实施面试时形成追踪式问题。对于那些缺乏工作经验的求职者，所问的问题应该修改。比如在某大学招聘培训主管职位的面试中，主要看求职者在大学期间组织活动的能力。 设计的问题一定要是行为性问题，而不是理论性问题或引导性问题。理论性问题主要询问求职者的理论和意见，而不是在具体情况下做了什么。理论性的问题是没有效的，因为人们通常用理论及意见去回应，而不是行为事例。引导性问题促使求职者提供他认为你期望的答案。这种问题的提问方式暗示了一个正确回应，鼓励求职者做出那种回应。行为性问题是希望了解求职者曾发生过的真实行为事例以及工作经验。表2提供了三类问题比较的示例。