营销过程管理.docx

1、营销过程管理营销过程管理排版化管理销售过程管理实现销售目标（包括销售额目标、毛利目标、增加销售网点目标、货款完全回收目标等）的关键有两个方面：一是市场部长要具体细致地将上述各项目标分解给业务员、渠道及经销商，再配合各项销售与推广计划，来协助业务员、经销商完成月别、季别、年度别或产品别、地区别的销售目标；二是要对销售过程进行追踪与控制，了解日常销售工作的动态、进度，及早发现销售活动中所出现的异常现象及问题，立即解决。也就是说，销售过程管理的主要目的，就是要重视目标与实绩之间的关系，通过对销售过程的追踪与监控，确保销售目标的实现。 销售过程管理的一大关键，就是要把过程管理当中的时间管理，从过去的年

2、度追踪细化到每月、每周甚至每日追踪。 业务人员在了解公司分配的销售目标及销售政策后，应制订每天拜访计划，包括计划拜访的客户及区域；拜访的时间安排；计划拜访的项目或销售发展目的（开发新客户、市场调研、收款、服务、客诉处理、订货、终端氛围或其他），这些都应在“每日拜访计划表”上仔细填写。这张表须由主管核签。 营销员在工作结束后，要将每日的出勤状况、拜访客户洽谈结果、客诉处理、货款回收或订货目标达成的实绩与比率、竞争者的市场信息、客户反映的意见、客户的最新动态、今日拜访心得等资料，都填写在“每日巡视拜访日清表”上，并经部长签核、批示意见。市场部长可以通过“客户拜访计划表”，知道业务员每天要做什么；通

3、过“销售日报告表”，知道业务员今天做得怎么样。这是第一个过程管理。 在了解业务员每日销售报告后，销售主管应就各种目标值累计达成的进度加以追踪，同时对今天拜访的实绩进行成果评估，并了解今日在拜访客户时花费的费用，以评价推销的效率。 晨会、晚会制度：每天召集营销员进行个别或集体面谈，以便掌握深度的、广度的市场信息。这是第二个过程管理。营销员在拜访客户的过程中，会掌握许多有用的信息，如消费者对产品提出的意见、竞争对手进行的新的促销活动或推出的新品、经销商是否有严重抱怨、客户公司的人事变动等，除了应立即填在每日拜访表上之外，若情况严重并足以影响公司产品的销售时，则应立即另外填写市场状况反映表或客户投诉

4、处理报告表，以迅速向上级报告。 市场部长周计划总结：市场部长为了让公司掌握销售动态，应于每周一提出销售管理报告书，报告本周的市场状况。其内容包括销售目标达成、新开发客户数、货款回收、有效拜访率、交易率、平均每人每周销售额、竞争者动态、异常客户处理、本周各式报表呈交及汇报或处理、下周目标与计划等。 业务员各种报表填写质量与报表上交的效率，应列为业务员的考核项目，这样才能使业务主管在过程管理与追踪进度时面面俱到。 在了解了各个业务员的工作情况后，业务主管要对那些业绩差的业务员、新业务员的工作态度及效率，随时给予指导、纠正和帮助。 销售过程管理通常需要借助于各种销售管理表格，通过填写相关的报表，区域

5、主管和业务员可以把握市场需要及动向、获得竞争者的信息、收集技术情报、评价目标达成程度、进行个人自我管理、制作推销统计等。 销售管理工具有关业务员管理的内容及相关表格详见表3-1表3-7： 表3-1：销售日报表 表3-2：每月拜访计划表 表3-3：每月工作报告和下月工作计划 表3-4：三个月滚动销售预测 表3-5：年度销售计划表 表3-6：市场巡视工作报告 表3-7：销售行动指导表表3-3：每月工作报告和下月工作计划（ ）市场部（办事处）： 填表人：职 位： 负责区域： 品种规格本月上月下月实际销售指标对比%实际销售对比%销售对比%合 计填表时间： 1本区产品、陈列、促销、广告、培训、会议等工作

6、总结。 2竞争公司产品、价格陈列、促销、广告等信息。 3本地顾客对本公司及竞争者产品的反馈意见和消费行为。 4本地经济发展及相关政策。 5工作建议及要求。 6下月工作计划。 表3-4：三个月滚动销售预测（ ） 市场部（办事处）：填表人： 职 位： 负责区域： 品种规格上月预测上月实绩偏差%月月月125 ml一年陈酿1*24250 ml二年陈酿1*12500 ml二年陈酿1*6500 ml二年陈酿1*2*3500 ml三年陈酿1*9合 计 表3-6：市场巡视工作报告调研人：巡视起止时间：巡视地区： 商店名称类别店面面积本类产品陈列面积商品陈列与库存广告促销销售情况其它本公司竞争者本公司竞争者本公

7、司竞争者本公司竞争者填表时间： 表3-7：销售行动指导表区域（办事处）：使用人： 审核项目回答拜访之前的准备使用电话作拜访预约要领是否正确?是否忽视销售道具的准备工作?对于前往拜访的公司以及业界的知识,对于情报是否有了充分的认识与准备?对于本公司及公司的产品是否具备充分的认识?出发前是否做好整装待发的准备?是否提前出发以免迟到?拜访洽谈方面与顾客碰面时是否以爽朗的态度、元气饱满地和对方打招呼？与对方交换各片的技巧是否正确？是否能够适应和对方侃侃而谈地介绍自己或公司？是否能够适应顾客的类型，适时谈些缓和场面的话题？是否能够抓住适当时机谈到商品？是否能够有效地运用产品目录或样本进行生动地解说？应酬

8、的语法是否运用自如？导入生意的时机是否处理得当？是否采用有效的谈生意要领？洽谈之后是否彻底地联络及追踪各有关部门，达成如期交货？是否采取必要的各项措施使应收款完全回收？是否留意顾客有延迟付款的意向？此时是否采取了适当的应变措施？是否采取必要的售后服务，借此提高顾客满意的程度？对于顾客的抱怨，是否迅速正确地加以处理？日常作业方面是否在充分了解公司的经营方针以及部门的营业方针之后而有所为？是否谨慎地做好年、月、周、日的作业计划，而后按部就班地行动？是否做到有效地运用时间？是否每天详实地填写作业日报表？是否积极地搜集信息加以整理，并且按实际需要把情报传送给有关单位？是否经常积极地自我启发？将结果管理

9、过渡为过程管理：无论结果管理如何重要，如何能够正确地发现问题，但这些问题却都必须在以后的销售过程中才能加以解决。正确的结果管理必须要求，或必然会转化为过程管理。在促成转化的过程中，区域主管需要做好的工作是： 实事求是地参与确定销售目标。离谱的销售计划，会使销售人员反感，检讨工作将无法认真执行，只会流于形式。 应将检讨出来的问题变为下一期的工作重点和管理重点，并认真制定解决或完善方案。只有这样检讨出来的问题才会得到解决，才会引起被检讨者的重视。试想，如果检讨出来的问题在下期没有得到重视，没有制定解决方案，无论是检讨者还是被检讨者，有谁会真正将检讨工作当回事。 根据销售计划和检讨结果制定被检讨者的下期行动计划和行动要点，用明确的工作量为实现销售计划和解决存在的问题提供保证。 加强巡回管理和现场管理，对业务员的工作给予支持和指导。 建立严格的工作流程和明确的工作标准，避免模棱两可。建立销售管理人员、业务员、经销商和内勤之间的紧密联系和及时、有效的互动关系，避免只在检讨时见一面，或检讨时也不见面的单向关系。 检讨是为了发现问题，找到问题的根源，找到解决问题的办法。过程管理是为了实现销售目标和解决问题，二者共同构成了销售管理工作的全部内容。