19-学习丰田的方法论(实践TPS的五个阶段).doc

1、学习丰田的方法论（实践TPS的五个阶段） 首先，精益到底还缺什么(与TPS还有哪些差距)？由于精益是美国麻省理工这群专家提出来的，所以精益延续美国的管理理论的起点：满足客户要求。最终目的就是：获取利润！满足客户需求可以获取利润，但丰田仅仅把获利能力视为与质量保证一样，只是经营一个企业理所当然应当做到的基本要求(注意：丰田不是不注重赚钱！丰田认为赚钱只是对一个优秀的运营系统的基本要求而已)。丰田的自我要求更高：为了保证企业的基业常青与永续经营！丰田认为为了保证企业长命百岁，至少必须再创造出两大必要条件：对环境变化的快速响应能力与柔性、在世代交替的过程中保证有效传承的机制！ 因此本人认为：精益的高

2、度始终停留在满足客户需求实现长期获利的高度，所欠缺的就是丰田的这两个更大更高的追求：对环境变化的快速响应能力与柔性(西方虽然存在像乔布斯挽救苹果的案例，但这仅止于少数的成功个案)，以及保证世代传承永续经营的有效机制(乔布斯走后，苹果还能火多久？)；丰田TPS就比精益多了这两大能力，这也就是精益知识体系必须再进一步扩充的两大能力领域。 有关丰田具备对环境变化的快速响应能力与柔性，这可以从近几年的几个重大环境变化事件，诸如：金融海啸、召回门事件、欧债危机、关东大地震等等，丰田快速从重伤中复原的能力就能够证明丰田确实拥有对环境变化的快速自我调适(响应)能力。除了能力之外，背后还有一个极为强大的因素：

3、人员及系统都具备快速响应变革的柔性；从事过组织变革的人都知道人们抗拒变革的阻力有多大？有多少企业使出多么大的力度和投入都依然无法顺利成功完成变革！从这些案例中，我们不难想象得出来：让人们保持随时准备接受变革的柔性状态有多高的难度！如何让人随时保持这种状态？(答案是：改善！留待后文说明，这是精益的论述中少有着墨的)。有关丰田具备为了保证企业的基业常青永续经营，在世代交替的过程中保证有效传承的机制，后文再略作补充说明。基于以上立论，本人认为学习丰田TPS应该可分以下五个檔次(阶段)：1、 第一级：精实级(排除浪费降低成本)。这是最起码的、任何企业都可以先学习的：学习丰田如何排除浪费(是否成功的评价

4、指标是：成本是否明显降低)，这是精益阐述最多的部份，所以引起很多人以为这就是精益的误解，事实上精益不只是排除浪费。2、 第二级：精良级(满足需求开源创收)。学的是丰田的开源能力，例如：提升质量、改变设计、面向整个产品生命周期提供更优质的服务、对客户订单的快速响应.等等，主要目的是争取更多订单或收入(是否已经成功实现这一级的评价指标是：营业额是否开始快速增长)。当然，先第一级或先第二级完全是根据企业的特性特点而定，这只是粗略分法。 精益的论述中虽然表明必须以客户为中心、以满足客户需求为要旨，但是对所提及的许多精益的改善(例如：清除浪费、缩短周期.等等)期望到底与创收产生什么关系？论述明显不足，所

5、以经常引起以为精益只是降低成本，与创收无关的误解。3、 第三级：精益级(长期获利能力)。这就是当前精益所追求的，在前二级的基础之上再增加一些诸如：对客户(产品特性特征)需求的快速响应能力(例如精益设计)、对上游供应链的整合努力(例如对供应商的改善支持)等等作为，目的是为了保证长期获利能力，所以评价此级是否成功的指标是：盈余(利润)是否开始快速增长。与第二级一样，精益虽然以满足客户需求来影射获利的终极目的，但是对如何将前二级已经实现的成果进一步兑现为利润的条件、机制或因果的阐述依然不足，这给我辈精益从业人员提出了一个自我审视、自我强化的机会。4、 第四级：敏捷级(快速变革的能力与柔性)。在前三级

6、的基础之上，再把对客户需求的快速响应能力再提升到对环境变化的快速响应能力(暗含：对环境变化的快速变革柔性)，当然，这种能力最好扩及整条供应链的所有成员，目的是为了避免因环境变化而冲击到企业的生存。评价此级是否成功的指标是：在同行大量亏损的情况下，企业是否依然维持丰厚盈利。5、 第五级：永续级(永续经营)。在前四级都已实现的基础之上，再进一步学习丰田如何提炼自己的经营哲学与管理机制(包含：知识管理、丰田的人才甄选、内部培养与升迁、全生涯规划与长期培养、知识传承、接班人计划)，以保证在世代交替之中永保传承的正确性与有效性，实现企业的永续经营。分五级学习丰田的理由是：首先强调，这五级的内容全部合起来

7、才是完整的TPS，这个观点刚好可以回答到底什么是精益？这个问题！在精益尚未被扩充或完善到这种程度之前，精益指的只是前三级；同时，还可以解决：任何以单一概念来解释LPS或TPS，都仅只是片面的这个理解上的争议(例如：精益不仅仅是排除浪费)；其次，不管是学精益还是学TPS，一开始学的都是前三级，所以不能说还没学到第三级就不算在学精益，学精益本来就是一种逐步进化的过程。第三，每学一级都可以获得该级能够实现的好处，所以也不要认为学不到最高级就不去学精益。最后，每一级都必须在前几级完全覆盖或实现之后才才算数，所有的冒进都可以视为浮砂建塔、颓垮难免，虽然确实很困难，但说到底，精益是没有捷径的。 学习精益或

8、TPS的大原则就是这五大阶段(Phase)，至于应该如何实施？认真说来只有两个核心原则：自我探索与持续改善！ 首先，我们必须理解的是：丰田现行的管理方法是丰田经过数十年努力、打破无数制约、自我创造无数前提条件才打造出来的、只适合丰田自身的管理方法，任何企业死搬硬套都是无法运行起来的。简单的说，过去丰田所面对过的许多问题，对每一个现在导入精益或学习TPS的企业而言，都很可能都是客观存在的，换句话说，这些问题也都是企业必须面对、自行解决、无法直接跨越的；所以说，任何企业导入精益，都必须从自己的现状出发、将自己特有的问题一个一个进行自我探索、自行解决，这个过程是不可能直接跨越的。 理解了前述学习丰田

9、不是死搬硬套丰田现行作法，而是学习自行探索并不断自行解决自己的问题的逻辑之后，很多人马上就会接着提出一个疑问，那我们学习丰田到底该学习些什么呢？我的看法是：学习丰田就其曾经解决过的问题与解决的过程所提炼出来的，能够解决这些问题的共性原则或逻辑章法，简单讲，就是：学习丰田如何识别浪费？如何分析浪费产生的根源因？如何进行对策？如何验证对策的效果？如何提炼、分享和保留对策后所积累的新知识？以及如何通过以上过程，帮助人们体验这些解决问题的共性原则或逻辑章法、同时体验改善的价值。说得更简单一点就是：学习丰田解决问题所使用的共性原则或逻辑章法、以及如何通过改善的体验来改善人们的知识、技能与想法的方法，说穿

10、了就是如何改善、以及如何运用改善同时提升系统与人员能力的方法。 任何精益活动的实施都是一种改善的过程，就像前面所言，改善除了让做事情的方法或机制(系统)越改越进步，还能够帮助人们学习和体验精益及改善的知识、技能与信念，并从中获得自我实现的满足。 通过改善活动来体验之所以这么重要，主要是因为精益的知识体系当中存在许多隐性知识，就像学骑单车一样，光靠一些可以意会言传的显性知识是远远不够的，没有亲自参与其中是无法体会和掌握这些隐性知识的；这可能就是一些企业在导入精益三两年之后就停滞不前的主要原因。不管是哪一级的精益，这种对隐性知识的获取方法的关注与探索，都是不能疏忽的。 补充说明：隐性知识泛指实践型

11、技艺、心智型信念等等难以意会和言传的知识，诸如：以事实为依据的思考、沟通与决策习惯、以现地现物观察实情实态的行为习惯、关注根源(符合科学辩证精神)的行为模式、确实经常自我反省的行为等等。这些都是光靠说教学不会的，只有通过行动体验才能掌握的。 所以说，丰田知道不但要以改善活动的体验过程来创造前述的价值，还更进一步以改善做为帮助人们体验维持的必要性、体验改善的价值(直到与企业的价值观产生联系)，丰田更伟大的是通过日常的改善活动的持续参与以维持人们随时准备接受变革的柔性状态(参见下图)，丰田TPS的第四级(敏捷级)就是这么打造出来的。 各位一定要记住：这些通过体验所建立起来的信念都是支持当下的系统正

12、常运行、并进一步往更高等级进化的必要条件，许多企业实施改善之后不久便开始感到困难重重(不断反弹、一直反复改善，但是成果就是维持不住、也上不去)，这种情况可以说都是败在这个环节(人员支持系统正常运行的信念没有建立起来)的，这些都是支持每一级都能成功胜利的要件，不可不慎。以五级进化论来说明精益或TPS的学习过程还有一个好处，它可以突显人的重要性与着墨力度随着进化的等级越来越高的事实，由于一提起精益，总有很多人会与全员参与联系在一起，事实上这是个倒果为因的谬论。就一个刚刚开始导入精益的企业而言，先从少数精英开始是理所必然的，先由这些精英主抓改善(以创造出期成果做为成功的见证吸引更多观望者的加入)、积累改善的知识和技能、体验改善的价值与建立信念(做为领导更多人参与改善、体验改善的内部教练)，这本来就是循序渐进的。随着进化级别的逐渐晋级，对人的关注程度自然必须越来越高，对隐性知识的体验范围与内容也会越来越多越宽越广，直到向全员完成有效的浸润，全员参与是通过这个过程实现的结果，它不是实施精益的前提条件！ 第五级实现世代传承是最难学到位的一级，世上少有做到的企业。许多瞬间衰亡的企业帝国缺的就是这个。