构建高激励性的薪酬体系.docx

1、构建高激励性的薪酬体系构建高激励性的薪酬体系 注：专业版导读目的 掌握基本薪酬设计和管理步骤 结合部门管理，研讨适宜薪酬方案大纲 第一部分：薪酬管理难点、热点自查自问 第二部分：薪酬福利体系的建立与管理（备注：专业版的薪酬管理将增加具体设计技能操作，本处以概念和理论为主，更多地是引导大家按照规范和理论来思考问题、改善管理）第一问：薪酬的法律依据自查 薪酬有无上限和下限 薪酬依据什么法律 薪酬不能支付给什么人 给外协老板的钱是薪酬吗答案 最低工资标准 劳动法 民法 社会保障规定 税法最新约束第二问：你知道加班费吗 哪些人员可以不付加班费 计件工资需要计算加班费吗 按天/小时计酬的短期/外聘人员需

2、要计算加班费吗第三问：你对同工同酬的理解 做一样的工作就应该领一样的工资吗 为什么销售人员工资要高一些 外派人员为什么要给与补助 为什么要有城市津贴第四问：薪酬可以冻结吗 有借款的人应该冻结工资吗 擅自离职的员工没办理手续可以冻结工资吗第五问：如果是员工的意愿 可以不办社保吗 可以代管工资，一次性发放吗第六问：什么时候适合加薪 加薪是时时都可以的吗 加薪最好是上级先提出吗 你给下属加薪幅度的判断依据是什么与之相反却关联的困惑： 岗位调整了，能不能不减薪第七问：业绩工资如何发 业绩工资的比例多少才适宜依据什么 销售不好，大家就应该都没有业绩工资 能不能允许总额下部门自主分配业绩工资涉及内容 薪酬

3、系统的概述 工作分析与岗位设计 岗位价值评估 员工评估与定位 薪资调查与定位 薪酬结构设计 薪酬体系的调整 薪资管理制度的建立一、薪酬体系的概述薪酬的概念 狭义：金钱形式支付的劳动回报 广义：经济性报酬+非经济性报酬薪酬理念的确定企业常用的薪资体系及适用对象 年资型：稳定，需要经验积累的行业 职务型：层级分明 职能型：考虑不同岗位的市场因素和企业内部价值因素 各自的优缺点 三全目前：职务+职能企业薪资体系常见的弊病 高稳定性，缺乏激励性 人工成本过高，却不敢进行调整 老职员的工资持续增长 薪资结构欠缺，薪资决策随意性 缺乏与薪资市场的横向比较 薪资体系缺乏系统性工资管理的六大原则 内外公平 劳

4、资互惠 大饼原则 劳力获得需要成本 支付效率：及时、不拖延 增加效率，会增加效益 能力开发：及时评估和兑现 有限激励：不是永远的，过高过低都差 层次需求：马斯洛理论薪酬公平理论 对外绝对公平 对内相对公平 员工的关注工资劳动效率的关系薪酬体系建立流程二、工作分析对工作内容的分析对工作岗位特性的分析对岗位任职要求分析工作分析的常用方法工作日写实岗位说明书的编制岗位说明 基本资料： 职务/上级/部门/工资等级/下属人数/工作性质 工作概要：职务说明（计划/组织/控制/领导/实施） 任职要求 主要工作的衡量指标 工作环境三、岗位价值评估岗位价值模型 岗位价值模型的建立：对企业的影响（收入/成本/质量

5、）解决问题(复杂性/创造性)责任范围（工作独立性/工作内容的广度/知识的广度）监督（监督的人数/知识经验）沟通（沟通频率/沟通的技巧/沟通内外要素）环境风险（环境条件/工作风险） 美世职位评价法 强制对比法岗位价值评估岗位价值评价表员工评估与定位 员工能力素质评价模型的建立 工作年限/学历/岗位综合知识/岗位综合技能力/职业素养 评比客观/公正的保证 个人小组法评估 薪酬委员会最终确定四、薪酬调查与定位影响工资的因素内在要素 企业负担能力 企业经营状况 企业远景 薪酬政策 企业文化 人才价值观外在因素 生活消费水平价格指数 企业承受水平人工成本比率、附加值的比例、人工成本绝对 市场工资水平 市

6、场的供需状况 潜在的替代物高级的管理人才、特种技术的掌握者 行业特点 法律法规 个人因素 工作因素 资历水平 工作技能 工作年限 工作量 岗位差别薪酬调查的必要性 了解薪酬状况 竞争位置 制订薪酬政策 人工成本确定 起薪基点 劳资沟通依据薪酬调查 区域的选择 调查对象的选择 涉及的岗位 收集渠道 数据的筛选 数据应用员工薪酬定位 岗位价值分数转换为薪酬层级系数 K值的确定 不同层次K值的不同 薪酬总额的预算与控制（一） 简单预算法 K=F*（1+r%）+n*MK下年度薪酬总额预算值F上年度实际支付的薪酬总额r预计涨幅n 预计增加人数M 增加人数的平均工资优缺点薪酬总额的预算与控制（二） 累计预

7、算法 K=（ Tm*（1+B）i12个月K下年度薪酬总额预算值Tm某月m 个人的工资B预计利润涨幅优缺点练习 公司现有人数为100人，非生产人员20人，平均工资为3500元，生产工人为80人，平均工资为1000元。 6月份因新生产线的投入，需提前2个月扩招30人（含4名非生产人员） 员工新进公司3个月为转正期，转正后平均工资增幅为20%，从而达到公司平均工资水平。 公司总体估计今年利润增长比例为5% 请估算一下明年工资总额。薪酬总额的预算与控制（三） 经营业绩比率法人工费用比率 R =本年度薪酬总额 K= *上年度工资总额员工薪酬总额预算企业薪酬计提比例的确定：五、薪酬结构的设计（重点）通用型

8、薪酬结构三种典型的薪酬模型销售类职别的薪酬模型管理类职别的薪酬模型 高层：年薪制 例：X副总经理的年薪10万，每月按照70%发 放， 即为100000*12 30%即3万 每半年按照经营指标的完成情况进行考核发放。 中层管理干部基本薪酬+绩效薪酬+津贴+福利建议比例：基本薪酬：绩效薪酬=7：3 问题：淡旺季很明显的管理人员工资如何设置技术类职别的薪酬模型生产类职别的薪酬模型专业类的薪酬模型补充说明“技能薪“（skill-based pay，competenuy，pay for knowledge，etc）的基本要素： 工作分析的内容是“技单位“（skill unit），而不是工作职务。 评估技

9、术熟练度，并给与证照。 薪酬变动不必然与职务变动连接在一起。 几乎不考虑员工的年资。技术可分“核心技术”与“扩充性技术”薪酬制度可分： 阶梯层级式 技术模组式 学校课程式 跨部门式项目经理的薪酬模型经营者的薪酬模型岗位工资的确定年资工资的确定 直线递增法 压缩递增法 占总薪酬比例不应超过5%绩效薪酬的体现形式 体现形式：月奖金年终奖项目奖提成计件工资 绩效薪酬的影响因素绩效薪酬需要考虑的要素 绩效薪酬所占比例 绩效指标的设定 绩效薪酬权重的分配 绩效薪酬与薪酬的关联周期 绩效薪酬的考核制度 绩效考核常见问题绩效指标的设计指标权重的确定与关键点 确定：突出重点指标突出意图引导和价值观念左右员工的

10、价值取向 关键点：KPI 考核指标和行为指标的分配各KPI 和行为指标之间的权重分配定量指标标准的确定 加减法成本分：20分损耗5%为基数，每浮动1%则加减一分。 规定范围法销售分：50分销售亿以上则50分， 为45分关联周期的考虑 按项目 按产品的特点 按月 按季度 按年 原则：及时/可行/成本/工作的特点绩效薪酬的计算方式 方法一： 绩效薪酬=奖金基数*层级系数*K1*K2*K3 方法二：绩效薪酬=绩效薪酬* K1*K2*K3K1=企业的业绩系数K2=部门的业绩系数K3=个人的业绩系数年终奖的确定 年终奖总额的确定年终奖的分配岗位年终奖岗位工资* K1*K2*K3年终将分配系数K1=企业的

11、业绩系数K2=部门的业绩系数K3=个人的业绩系数福利工资与福利的区别 福利的设置 福利的热点问题 福利的发展趋势福利设置福利的影响因素津贴的确定 交通津贴 通讯津贴 午餐津贴 服装津贴 加班津贴 差旅津贴关注员工的心理收入 尊重 关怀 个人价值 学习机会 发展空间 管理者务必关注员工的需要发展，擦能投其所好！ 薪酬满意度调查 员工要什么 调查策划 调查的实施 调查数据的统计分析 调查改善措施的实施 通报薪酬管理制度的建立 发展战略 人力资源战略 薪酬理念 薪资定位 薪资结构 标准年薪与层级关系图 薪资各部分的确定 薪资支付 薪资调整策略 可能的误区1、一般人对薪资制度的误解： a、劳工薪资与劳

12、动成本是同一件事儿。 b、削减劳工薪资可降低劳动成本。 c、劳动成本占一家公司总成本的相当比例。 d、压低劳动成本可以创造一种竞争优势。 e、个别的奖励酬劳可以改善工作表现。 f、员工工作的目的主要是为了钱。2、问题检讨 a、本公司的薪资单价和总额，与同业比如何 b、本公司除基本工资外，还设有个人奖金、团体奖金、后勤奖金和主管加给、技术加给、项目加给吗每个月领的钱都是一个固定数目吗 c、薪酬制度考虑到物价指数和地区消费水准吗 d、津贴一但变成习惯，就失去意义，对不对薪酬调整年度工资的调整 为什么要调整 调整策略 调整的依据 调整技术 调整的方向 减薪的策略如何变革企业内部薪资体系 变革目标的设

13、定 变革机构的设定 变革计划的设定 变革气氛的营造 职务分析 岗位评价 薪酬调查与定位 薪资方案的拟订与演算 沟通与试运行：必须 方案的调整 ：必要薪资结构调整重点 经营者的决心与参与：前提和保障 调整策略的选定：市场、战略、业绩 沟通：双向，满意度调查和主动调整 调整计划的拟订 受益群体的关注：80/20原则 员工动向的关注：市场趋势及取舍 统计工具的使用： 薪酬&市场地位：50分位中间，75分位有竞争力，90分位领先测试：论文式（方案或阐释） 非人资薪酬岗位：请设计本部门的激励方案和薪酬架构，包括物质和非物质，为什么 人资薪酬岗位：对公司现有薪酬架构和制度的剖析，按照讲义设计流程从工作分析开始逐项阐释自己的理解，并提出存在的问题 时间：5月10日前