招聘效果评估.docx

1、招聘效果评估招聘效果如何评估？HR你有为招聘做过体检吗之答禄夫天创作 招聘效果评估是招聘过程中必不成少的一个环节，其不但有助于检验招聘工作的有效性，提高招聘质量，降低招聘费用，改进今后的招聘工作，而且可以提高企业整体的经营绩效。 一般来说，招聘效果评估包含对招聘结果、招聘成本和招聘方法等方面的考察，具体可考察三个方面：数量、质量、时间以及需要关注的其他内容。 数量评估：人数招够了没有？ 对录用员工数量的评估是检验招聘工作有效性的一个重要方面。可通过分析在数量上满足或不满足需求的原因，找到各招聘环节上的单薄之处，改进招聘工作；同时，通过人员录用数量与计划招聘数量的比较，為企业人力资源规划的修订提

2、供依据。此项评估主要可从应聘比、录用比和招聘完成比三方面进行。其计算公式为： 应聘比=应聘人数计划招聘人数100录用比=录用人数应聘人数100招聘完成比=录用人数计划招聘人数100 应聘比在某种意义上可以说明员工招聘信息发布的效果，通常来说，该比例越大，则招聘信息发布的效果越好。录用比越低，通常标明企业可以进行人才选择的余地较大，人才招募的效果往往会相对好一些。当招聘完成比等于或大于100时，则说明在数量上全面完成或逾额完成了招聘任务。 但在实际工作中，逾额完成的情况很少发生，因為一般都会根据招聘计划中确定的人员需求数量招人，除非遇到了很优秀的候选人而临时决定增加招聘指标，将其作為人才储备，或

3、者用于替换一些业绩相对较差的员工。 质量评估：招的人合格吗？ 招聘质量评估是对所录用的员工入职后的工作绩效行為、实际能力、工作潜力的评估，它既有利于改进招聘方法，又為员工培训、绩效评估提供了需要的信息，实际上是人员选拔过程中进行的能力、潜力、素质等各种测试与考核的延续，也可根据招聘要求或从工作分析中得出的结论，对录用人员进行等级排列来确定招聘质量，其方法与绩效考核方法相似。 经常使用的指标有以下三个： 录用合格比=录用人员胜任工作人数实际录用人数100 基础合格比=以往平均录用合格比 录用合格比与基础合格比之差=录用合格比一基础合格比 其中，录用合格比一般用试用期考核合格转正的人数与同批次总的

4、员工录用人数之比来暗示。基础合格比是反映以往招聘有效性的绝对指标，用以往平均录用合格比来暗示。录用合格比与基础合格比之差反映当前招聘的有效性是否高于以往招聘有效性的平均水平，可以考察招聘有效性是否在不竭提高。 实践中有人用“现有人员胜任工作人数实际聘用人数100”来计算基础合格比，这种做法有失偏颇。 首先，胜任工作指的是员工绩效符合工作要求，但对于一个在公司已经工作多年的员工来说，和当初应聘时相比，其能力和态度乃至价值观都已经发生了巨大变更，而恰恰是员工能力和态度决定了员工绩效。因此，不成以根据其现在的绩效情况来判断当初招聘决策的质量。 其次，录用合格实际上是指新聘员工的素质与其岗位要求相匹配

5、，但人岗匹配自己具有动态性，匹配度的高低会随时间的推移而变更，甚至所任岗位与刚入职时也已分歧。不管任职时间的长短，完全根据现有员工的人岗匹配情况来考察企业后续招聘的质量显然分歧理。 至于考察新员工是否胜任工作的期限到底以多长时间為宜，目前还没有形成明确的、科学合理的结论。但显然，期限长短与岗位性质和员工个性特点有关。一些生产操纵性和事务性岗位，完成一项工作的周期很短，绩效在短时间内就可以衡量，从而短期内就能判断出新聘员工是否胜任工作，但对一些管理类和技术研发类等工作周期较长的岗位，所需时间宜相应延长。 时间评估：人招得够快吗？ 招聘时间评估也就是招聘的及时性评估，或者叫招聘周期评估。招聘周期是

6、指从提出招聘需求到新聘员工实际到岗之间的时间，也就是岗位空缺时间。 一般来说，岗位空缺时间越短，招聘效果越好。但分歧类型和条理的岗位，由于劳动力市场上的供求情况分歧，其招聘的难易程度和招聘周期也往往有很大不同，需要结合实际情况进行分析。 有的企业将评估周期统一规定為三个月，每个季度初提出招聘需求（其他时间不开放招聘需求窗口），只要三个月内到岗，即视為满足了招聘的及时性要求。这种方法操纵简单，但显然不甚合理，某些市场稀缺的关键人力资源可能不是三个月就能招聘到岗的，而一些初级岗位可能相对很容易招聘到岗，根本不需要三个月。 还有，如果在每个季度的其他时间，比方季度中期，某关键岗位员工跳槽，而此时用人

7、部分又不克不及提出招聘需求的话，必定导致岗位空缺期延长，企业损失增加。还有的企业使用平均职位空缺时间（职位空缺总时间一弥补职位数100）作為考察招聘及时性的尺度，反映平均每个职位空缺多长时间后新员工才干补缺到位。 比方，一个企业招聘10 个初级职位和 1 个高级职位，前者 20 天招聘到岗，后者耗时 6 个月，那么总的平均职位空缺时间是34，5 天，但这个时间其实对今后的招聘没多大参考价值，无法為缩短高级职位的招聘周期提供明确可行的建议；而且每次招聘的具体职位都可能分歧，其平均职位空缺时间自然也纷歧样，相互没有可比性，不克不及作為衡量招聘时间效率的尺度。 由此可见，即使不考虑相关福利费用，招聘

8、的间接成本也占有相当数额，不成小视。 在实际工作中有时一次招聘流程其实不克不及找到合格人选，需要重复两三次，此时间接成本的消耗更加不容忽视，但多数企业实际操纵中往往没有对招聘的间接成本进行核算。招聘单位成本是招聘总成本与实际录用人数之比。 如果招聘实际费用少，录用人数多，标明单位招聘成本低；反之则高。 值得注意的是，分歧的招聘渠道，其招聘成本构成分歧，会导致分歧的单位招聘成本。 因此，单位招聘成本必须在选择合适的招聘渠道的情况下才具有可比性，这一点正好为招聘渠道的合理选择提供了依据。 另外，分歧类别和条理的岗位空缺，招聘单位成本也不相同。即使职位类别和条理一样，因招聘的地理位置分歧，人力资源供

9、求状况分歧，其成本自然也不相等。 因此，单位招聘成本不克不及在分歧条理或分歧类别间比较，而应综合考虑多种因素。 可见，由于招聘对象和招聘工具的多样性，单位招聘成本也呈现出多元化特征，很难归纳出一个统一的单位招聘成本计算公式。只能根据历史数据对每个职位的单位招聘成本进行统计，并将各职位的平均单位招聘成本作为核算尺度。 招聘成本效用评估 招聘成本评估是指对招聘中的费用进行调查、核实、并对照预算进行评价的过程。它是鉴定招聘效率的一个重要指标。 招聘单价=总经费（元）/录用人数（人） 做招聘成本评估之前，应该制定招聘预算。每年的招聘预算应该是全年人力资源开发与管理的总预算的一部分。招聘预算中主要包含：

10、招聘广告预算、招聘测试预算、体格检查预算、其他预算，其中招聘广告预算占据相当大的比例，一般来说按4:3:2:1比例分配预算较为合理。 录用人员评估是指根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评价的过程。录用人员的数量：录用人员的数量可用以下几个数据来暗示。1）录用比公式：录用比=（录用人数/应聘人数）100%如果录用比越小，相对来说，录用者的素质越高，反之，则可能录用者的素质较低。2）招聘完成比公式：招聘完成比（录用人数/计划招聘人数）100%如果招聘完成比等于或大于100%则说明在数量上全面或逾额完成招聘计划。3）应聘比公式：应聘比应聘人数/计划招聘人数如果应聘比越大，说明发布招聘信息效果越好

11、，同时说明录用人员可能素质较高。录用人员的质量：除了运用录用比和应聘比这两个数据来反映录用人员的质量外，也可以根据招聘的要求或工作分析中的要求对录用人员进行等级排列来确定其质量。 另外有时为了让招聘效率以及效果达到最大化，适时的结合一些招聘工具使用，可以让招聘更有效。比方现在我们团队研发的“i人事”软件，在招聘管理这一块，只要HR在电脑云端进行相应的邮箱和管理设置，就可以实现自动接收求职者在各大主流招聘网站（如：58同城、智联招聘、51job、猎聘网、拉勾网、赶集网）投放的简历。然后HR可对这些简历进行筛选整理，如需安插求职者面试的话，也可一键发送短信，邮件通知其过来面试。在录用审批以及简历管

12、理方面都非常的方便， 这也让HR的招聘工作变得简单高效了。 撰写招聘小结 招聘小结的主要内容，有以下几方面：招聘计划招聘进程招聘结果招聘经费招聘评定 以下为一招聘小结范例，供大家参考。公司春季招聘小结(一) 招聘计划根据2008年1月3日第二次董事会决议，向社会公开招聘负责国际贸易的副总经理一名，生产部经理一名，销售部经理一名。 由人力资源开发管理部经理在分管副总经理的直接领导下具体负责。 招聘测试工作全权委托复旦管理咨询公司人力资源服务部实施。(二) 招聘进程1月1日，解放日报和新民晚报刊登招聘广告。 2月15日-2月28日，初步筛选，去掉一些明显不符合要求的应聘者。 3月1日-3月31日，

13、招聘测试。 4月1日-4月10日，最终决策。 4月15日，新员工上岗。(三) 招聘结果1. 副总经理应聘者38人，介入招聘测试25人，送企业候选人三名，录用0人。 2. 生产部经理应聘者19人，介入招聘测试14人，送企业候选人三名，录用1人。 3. 销售部经理应聘者35人，介入招聘测试29人，送企业候选人三名，录用1人。(四) 招聘经费1. 招聘预算共五万元。 2. 招聘广告费二万元。 3. 招聘测试费一万五千元。 4. 体格检查费二千元。 5. 应聘者纪念品费一千元。 6. 招待费三千元。 7. 杂费三千五百元。 8. 合计支出四万三千五百元。(五) 招聘评定1. 主要成绩。这次由于委托专业机构进行科学测试，录用的两位经理素质十分令人满意，同时测试结果指出了副总经理应聘者中无合适人选，最后没有录用。另外由于公平竞争，许多落选者都声称受到了一次锻炼，对树立良好的企业形象起到了促进作用。2. 主要缺乏之处。由于招聘广告的设计还有些问题，所以没有吸引足够多的高条理应聘者来竞争副总经理岗位，致使副总经理最终没有合适人选录用。