绩效计划是绩效管理的基础.docx

1、绩效计划是绩效管理的基础绩效计划是绩效管理的基础，是PDCA循环的第一个环节，绩效讣划的成败在一立程度上 决定了绩效管理的成败。如果员工的关键绩效指标卡没有与企业的战略目标相联系，那么绩 效管理不会成功，如果员工的关键绩效指标管理卡没有与员工职位相联系，那么绩效管理不 会成功，如果员工的关键绩效指标管理没有让员工参与，那么绩效管理也不会成功。所以， 企业应对此项工作引起足够的重视。如果没有为员工制左关键绩效指标或关键绩效指标制左 得不好，你将很难做好员工的绩效管理工作。在绩效管理的PDCA (Plan计划、Do实 施、Check检査、Action调整)系统循环中，制左绩效计划、设定绩效目标是关

2、键环节, 它的成功与否将直接决左着绩效管理进程的成败。而在绩效计划里，关键绩效指标管理卡的 制定又是重中之重，你和员工的所有工作成果都将在这里得到体现，关键绩效指标的选取是 否准确，绩效标准制左得是否合适，是否得到了员工的认可，是否可以作为绩效考核和反馈 的依据，等等，一系列的工作最终都要归到这一纸上。一、为什么是管理卡，而不是考核 卡”？请注意，我这里用的词是管理卡”，而不是通常所谈的“考核卡”。那么，为什么不用考 核卡”呢？从概念上讲，管理卡”是用来管理员工绩效的，而考核卡”是用来考核员工绩效的。 这里存在一个导向的问题，“管理卡”和考核卡”在绩效管理的导向上所发挥的作用是不一样 的。作为

3、“管理卡，能帮助管理者更好地认识绩效管理这个系统，把绩效计划作为绩效管理 过程的起点，并贯彻始终，在绩效管理的过程中，依据管理卡”的容，与员工保持髙效的绩 效沟通，对员工进行有效的辅导，帮助员工达成和超越绩效目标：而考核卡”则容易使管理 者忘记绩效管理的意义，习惯性地认为这又是一年一次的填表表演”，顺手放到文件筐里不 再过问，由此导致管理者忽略平时的绩效沟通和辅导，只是在人力资源部提醒的时候才拿出 来用，使绩效考核流于形式。另外，管理卡”既有管理的功能，同时也具备考核的功能，它 把管理和考核有效地结合在一起，“管理卡”既明确了绩效管理的泄位，又能在需要的时候帮 助管理者对员工进行绩效考核，这就

4、是管理卡的魅力所在！ 一直以来，一些企业的管理者 在绩效管理的理念上都有一个误区认识，认为员工的绩效是考核出来的，认为只要进行考核 T.员工就会积极工作，员工的绩效就能提髙，于是大力提倡没有考核就没有管理的管理 理念。这种提法是不恰当的，不利于企业绩效管理工作的开展，甚至有可能把企业导向到为 考核而考核的错误轨道，致使绩效管理工作表而化、形式化。毕竞，单纯的绩效考核并不能 直接产生绩效，系统化的绩效管理才能貞正帮助员工提高绩效。员工的绩效并不是哪个高明 的经理考核出来的，而是员工在高绩效经理的沟通与辅导下，付岀努力与辛苦，自己创造的, 也就是说，员工绩效的创造者是员工本人，而不是绩效考核，也不

5、是考核员工的经理或主管。 因此，为保证绩效管理的过程得到控制，保证管理者和员工之间绩效沟通的有效性，保证绩 效管理和考核有据可依，管理者就必须为员工制左关键绩效指标管理卡，以此确立员工的绩 效目标。二、如何设计员工关键绩效指标管理卡格式？通常，一份有效的关键绩效指标管理 卡的格式包括四个部分：第一部分是员工的基本信息，如：员工、职位名称、所在部门、直 接上级、制定日期等。第二部分是英主体部分，即关键绩效指标部分。而在这一部分，又可 以分成两个纬度，分别是关键业绩指标(business indicator)和关键行为标准(behavior standard),从业绩和行为两个纬度考核一个员工的绩

6、效表现，使员工的绩效得到全而综合 的衡量和评估。这其中，每一类指标又包括绩效指标的名称、考核标准、考核等级、权重等 容。第三部分是绩效指标确认签字栏，一般由员工和英直接上级签字即可，重要岗位可以请 其间接上级审核签字。第四部分是考核结果确认签字栏，考核结束后，直接主管要和於工在 这里签字确认考核结果。以上的容基本上可以支撑起一份关键绩效指标管理卡，具体容见表 1.表1季（年）度员工关键绩效指标管理卡（格式）工作目标设泄（GS）goal setting工作目标设左general superivision绩效不仅包括结果绩效，还包括过程绩效。工作目标设立是指员工在考核期应该完成的主要 工作及瓦效果

7、：是对工作职责用的一些相对长期性、过程性、辅助性和难以量化的关键工作 任务完成情况，即对过程绩效的评价方法。工作目标设泄能弥补完全量化的关键绩效指标所 不能反映的方面，更加全而反映尤其是基层员工的表现。工作目标设泄的步骤是：（1）了解公司战略：（2）部门绩效指标：（3）职务分析、设左工作要项; （4）对关键结果区域设置绩效指标。怎样设定绩效考核指标1、以战略为导向的指标设计绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持公司战略。绩效考核 的导向性是通过绩效指标来实现的，绩效考核能否实现导向战略，实际上就是通 过战略导向的绩效指标的设计来实现。这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关

8、縫纟贵效指标所体现的衡 量容晟终取决于公司的战略冃标。当关键绩效指标构成公司战略冃标的有效组成 部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略冃标的相关部分作为自身 的主要职贵；如果KP1与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也 将与公司战略冃标的实现产生分歧。KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略 冃标的进一步细化和发展。公司战略冃标是长期的、指导性的、概括性的，而各 职位的关键绩效指标容丰冨，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具 有可衡量性。因此，关键绩效指标是对取正驱动公司战略冃标实现的具体因素的 发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的

9、具体体现。晟后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的走展演交而调整。当公 司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的容。2、以工作分析为基砒的指标设计工作分析是一切人力资源管理工作的基砒，是设计绩效考核指标的基砒依 据。根据考核冃的，对被考核对象的岗位的工作容、性质以及完成这些工作所具 备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的冃标、 采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。3、综合业务流程进行绩效考核指标设计以战略为导向，以工作分析为基咄的指标设计方法，也许很多企业都在应用。 但他们在设计指标的时候，却忽视了一个非常重要的过程，即：综合工作

10、流程来 设计考核指标。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮 演的角色、贵任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。 此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。怎样设计员工绩效指标作好员工绩效管理工作，最难的事莫过于教会“顶头上司”给他们的下厲设 计“绩效考核指标”。现在，谨就这件事里面的管理哲学与管理技术问题，与诸 位企业谈谈个人的一些体会：要考核的到底是什么？管理员工绩效，就是为了提高每个人创造绩效的能力。根据有关专家研究， 员工创造绩效的能力有三种存在形态：第一种存在形态是“能力持有态”。即员工有创造哪方面绩效的能力？这种 能力强到何种程度？等。

11、员工“能力持有态”的纟贵效考核指标我们叫它“能力考 核指标。第二种存在形态是“能力坨挥态”，即员工在创造绩效的过程中，发挥自身 能力时，所表现出来的热情、主动性：他有这样的能力，但他肯卖力气吗？所谓 “能力发挥态”，就是这个员工在工作过程中表现的贵任感强度。主观能动性、 职业道德水准等等。员工“能力发挥态”的绩效考核指标我们叫它“态度考核指 标”。第三种存在形态是“能力转化态”。即员工在创造绩效的过程中，所表现出 来的能力的实际效果：你有能力，也卖力气了，那你的努力晟终有没有真正转化 为企业需要的业绩？ “能力转化态”的绩效考核指标我们叫它“业绩考核指标”。员工绩效管理工作要关注的考核容就是“

12、能力”、“态度”、“业纟贵”三个 方面。那么，“能力”、“态度”和“业绩”这三者之间是一个什么样的辩证关 系呢？在工作之前，我们会首先考察这个员工的“能力持有态”能力水平。在 工作之中，我们看到了这个员工的“能力发挥态”态度如何。在工作之后， 我们追究这个员工的“能力转化态”业绩怎样。大家知道，前国家队教练米卢在训练中国足球队的时候，有一句写在帽子上 的名言“态度决定一切”。老米为什么这么说，他的思想很明显：中国队的 能力这么低：一年半年之想提高，太难！退而求其次，只能谋求对现有能力的晟 好发挥。在这种情势下，米卢当然要把工作态度的重要性突出出来。这是个很能 表现“能力”、“态度”和“业绩”三

13、者之间辩证关系的实际案例。设计考核指标的原则是什么？国外有的管理专家把绩效考核指标的设计规归纳为一个英文单词：“SMART”。其实这里的“SMART”不是单词，是五个词的词头合起来的一组 符号，一个宇母一个含义：S(specific)是指绩效考核指标设计应当细化到具体容，即切中团队主导绩效冃 标的，且随情景变化而交化的容。M(mcasurablc)指绩效考核指标应当设计成员工可以通过劳动运作起来的， 结果可以量化的指标。A (attainable)是指绩效考核指标应当设计为通过员工的努力可以实现的，在时 限之做得到的冃标。R(r“lisvic)是指绩效考核指标应当设计成“能观察，可证明，现实的

14、确存在 的”冃标。T(time-bound)是指绩效考核指标应当是有时间限制的，关注到效率的指标。这一段话点出了设计员工绩效考核指标的基本原则。我们根据他的思想逻辑 归纳，设计员工绩效考核指标应当遵循的原则主要有三：一、必须注意与团队绩效的相关性现代企业是合作劳动的组织，这就要求企业管理必须关注团队精神培养，强 化合作意识。而实现这一点，光指望鼓励、号召、启发觉悟，不触及利益问題， 是无济于事的。必须形成团队凝聚力的物质基砒，形成“团结协作不够，个人利 益就少；没有团结协作，就得不到个人利益”，即俗话说的“大河有水小河满， 大河水少小河干”的压力。这种压力一定要通过员工绩效管理来具体体现利益分

15、 配，才可能产生影响。对待这两件事，一是要有严格的功能区分，不可混为一谈，有所偏废；二是要注意相互间的配合，把握火候、力度，争取相得益彰。鉴于员工绩效管理与实体绩效管理如此的高度相关，我们强调，在设计员工 绩效考核指标时必须想到：第一，员工绩效管理是以实体绩效管理为基咄的管理活动。第二，员工绩效管理的立足点是放在考察员工“执行上级指令的坚决性”这 一点上。它的重要功能就是强化“顶头上司”的管理权威。第三，员工绩效管理是加大“压强”的工作。因为组织压力再大，员工作为 个人还可能感受不切实。所以，一定要在施加组织压力抓紧实体绩效管理的同时, 把员工个人的绩效管理作为加大“压强”的重要环节，严格实施

16、。体现员工绩效考核指标设计与团队绩效管理相关性的标志，主要是这两项绩 效管理的主题应当一致。这可以从两个角度来思考：第一，动态主题：企业层面的管理重心依循着企业的发展趋势，我们要站在企业全局的立场，根据企业的发展、行 业的特点、市场的现状等因素的变化情况。不断地提炼当前管理工作的中心，以 及与之相对应的绩效管理的主趣，并不断在设计员工绩效考核指标时，把它作为 主題来体现。例如：有的单位，预算是财务管理的主体运作方式，那它的绩效管理必然也 是以预算为中心的。给你这个任务，同时确定了可以花的钱的额度。比如：研究 项冃有课题经费，工程项冃有工程款等。工作开始以后，就得通过考核指标考察: 钱花得合理不

17、合理，任务完成没完成等等。例如：以制造为核心能力的工业企业常常以质量为中心实施绩效管理。尢其 是在制造工厂，“ISC)900()认证体系”的关节点，是晟常见的绩效考核重点。结 合这个主题设计员工绩效考核指标，是顶头上司们的明智选择。第二，静态主题：职能系统层面的贵任分布设计员工绩效考核指标，分解和统摄实体绩效考核指标是惯常的做法。做这 种分解，我们要有从全局出发的意识。比如考虑各个岗位的成本贵任，就必须首 先研究：研发、制造、营销、管理等等职能模块中，哪个职能系统的成本贵任晟 大?大家的直接反应往往集中在制造系统，认为制造系统的成本贵任最大。其实 这是误区。成本贵任最大的职能系统常常是研发：你

18、设计的就是个高成本产品， 别人再怎么注意，成本也降不到哪儿去。相反如果设计的是低成本产品，别人只 要执行就能实现合理成本。其次，营销中的投入也是成本，不注意控制，成本的 浪费也是惊人的。尤.其是管理成本，往往另帐处理，到底花了多少钱，“出水才 见两腿泥”。这怎么行？以全局性分析成本贵任权重分布为依据定出来的成本指标，才是有意义的成 本绩效考核指标。如此类推，利润绩效考核指标、营业额绩效考核指标、客户满 意度绩效考核指标等等，都要慎重地在总体统筹思考的基础上确认，才可能是准 确的，公平的。第三，权变主题：事态重要性层面的随机决定前面主要是在说“常规性考核”。实际上，纟贵效管理除了对这些规律性极强

19、 的日常状态需要考察外，员工在实现绩效的过程中，还会出现种种特殊情况：非 常明显的利润高增长时段；意料之外的重大事故；一个业绩鲜明的工作团队等等。 这些非常规的绩效表现，都会直接影响到员工个人的绩效。对此，我们应该有专 案性的针对性考核：高利润实现的经验是什么？有没有客观闵素？哪些个人努力 起到了关键性作用？发生事故的原因是什么，避免此类事件发生的措施何在？这 种专案性考核是必须予以重视的考核一闵而也就出现了需要关注的新绩效管 理主题。跟常规性绩效管理的考核相对应，还有一种叫“抽查性绩效考核”的措施。 常规性绩效考核是要以正常统计数据为依据，按规定必然实施的考核。但是，有 些绩效考核指标，相对

20、来说不太重要，但如果完全不管又有风险，就可以采取抽 查的办法。抽着谁算谁的，形成威慑。怕被抽着就得做好准备，考核目的就达到 To需要提醒的是：任何主题都不可能是永远不交的，所以，作为企业，一要不 断确认当前绩效管理的主题，以抓住主要矛质促进工作开展：二要不断调整纟贵效 管理的主题，以适应不断变化的市场形势与企业发展进程。二、必须注意信度与效度分析所谓员工绩效考核指标的信度，是指这个考核指标的真实程度，这个指标是 企业运作过程一个确实存在的工作环节？能用数据或者信息表达？能被证明是 可观察的，它所用到的数据的采集方法是科学的，可靠的。所谓员工绩效考核指标的效度，是指这个考核指标的有效程度：用这个

21、指标 能考察出员工的工作态度如何？用这个指标能反映员工的工作能力高低，用这个 指标能计算出员工的工作业绩，照指标来评价员工工作，大家会认可它是公正 的？照这个指标来引导员工劳动对企业实现经济冃标真有正面作用？做员工绩效考核指标的信度。效度分析，常见的问题主要有两方面：一是缺 乏论证的严肃性，事前的设计预案较少科学分析；事中的讨论只是在经营班子中 象征性地吵一顿，没人提出异议就算通过，难做深入推敲；事后的反馈也往往被 忽略。二是缺乏论证的专业性，参加讨论的人，大多不是行的设计者，讨论的重 点也往往是“公平性”，而不是“科学性“。这项原则的实施是明显的“管理短板”。三、必须关注规性和可操作性谈到员

22、工绩效管理考核指标设计的规性，不能不指出的是：相当多企业在设 计考核指标时流于粗疏，并没有宜正想清楚就仓促上阵了。结果，运作起来要么 歧义丛生，莫衷一是要么似是而非，不知所云。落实到目标责任书上的时候 居然也只是“营业额达到351000元”、“客户满意度不得少于80%” 一类不知 所云、很不确切的表达。按照规的做法，一项绩效考核指标至少要回啓1（）个问 题：第一，这个绩效考核指标的正式名称是什么？第二，这个绩效考核指标的确切定义怎样阐发?第三，设立这个绩效考核指标的直接目的何在？笫四，SJ绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明？第五，谁来负贵收集所需要的数据，用怎样的流程来收集？第六，所需要的数

23、据从何而来？第七，计算数据的主要数学公式是什么？第八，统计的周期是什么？第九，什么单位或个人负贵数据的审核？第十，这个绩效考核指标用什么样的形式来表达？绩效考核中的几点注意事项绩效考核恐怕是很多企业都很头疼、确一定要面对的问题，我所效力的公司 在去年开始引入系统的考核体系，实施一年来，效果总体来说还是不错的，但也 发生了一些问題，从晟近的统计数据中可以看出，员工非正常离职的比例有所上 升，员工满意度有所下降回顾一年来的考核工作，总结了一些经验，提起大 家注意，避免重蹈我的覆辙：1、 绩效考核的目的要明确，不只是公司领导层重要的是所有员工都要明确 要让全体员工理解：绩效考核的目的是通过一系列的卓

24、有成效的工作，促进公司 全体员工进而提高公司整体工作绩能水平，不可认为只是单纯的扣工资和发奖 金，不是员工即得利益的再分配，以使考核能够顺利的实施，不至于在员工中产 生不良的情绪。2、 考核实施工作要分步骤进行由于绩效考核主要有两方面的工作：一是确定工作要项；二是确定评价标准。考 虑到公司员工工作性质的差别，冃前考核要素即工作要项的欠全面性，评价标准 即增减分的标准欠科学性等原闵，首先应在公司小围展开，涉及的员工敎量不宜 太多，经过一个考核周期（一般为3个月）后，总结经验和教训，并将考核结果 在中层经理会议上反馈给各个部门和组织，在和各负贵人充分沟通后，听取他们 对于考核标准及考评指标的意见。

25、3、 考核指标或要素的选取和设计工作非常重要根据KP1原理（即Key Process Indication关键业绩指标），在考核标准科学 设计的基砒上，采取针对于不同目标人群的不同考核方法，即考核对象的不同有 两种完全不同的考评指标元素，如职能部门员工考核时注重工作态度、工作能力 以及于之适应的岗位技能方面；生产工厂或分公司员工除此之外更注重工作成果 或其他可以量化的指标参数，如产量、原材料消耗、单位成本、事故坨生率；对 于公司经理和主要负贵人可采用硬性指标，如投资收益率，市场占有率、产品销 售额的边际贡猷等等。从而制定出更具针对性和科学性的有自身公司特色的评价 体系。4、 关于涉及员工切身利

26、益的工资改革要慎重由于考核体系的推出与实施，势必会对企业原有薪酬福利制度的相关条款进行修 改，特别是与考核体制配套的绩效工资，但要注意的是工资中绩效工资所占比例 不宜过大，以免造成急功近利、拔苗助长的后果。绩效工资确是提高员工积极.性 的有效杠杆，但是不能成为员工收入的主流，特别是在与考核指标紧密挂钩的情 及时解决，对考核制度不适应的地方进行调整。委员会应由总经理挂帅、由负贵 考核的人力资源部门组成，每个考核周期结束后进行一次活动。6、树立正确的绩效考核思想绩效考核是一项复杂的系统工程，对于考核指标和要素的选择和设计要求较高， 不可能一蹴而就，加之公司外部环境的快速变化，对于考核体系的灵活性要求很 高，要根据实际情况进行必要的调整，不能一成不变的执行，要保有一定的灵活 性和适应性。当然，企业之间由于在生产、管理、组织方面情况不同，所使用的具体的考核体 系一定会千差万别，也不要妄图有一套成熟的路线可以借鉴，只能是在摸索中前 进。但是，如果能关注以上几个方面的问题，可能会对于企业的绩效考核工作有 所助益！