人力资源管理诊断调查.doc

1、人力资源管理诊断调查团队成员之间意见分歧无法沟通，团队之间各自为战缺少配合，员工对企业文化不认同，无法形成统一价值观念，固有观念和思维难以适应企业变革需要，工作环境设计、岗位设计、薪酬设计和激励措施设计不合理，管理人员管理水平不理想这些因素都有可能导致员工工作绩效低下，对企业满意度低，对企业忠诚度低，离职率和缺勤率高等情况出现。 科学地企业人力资源管理诊断调查可以帮助企业发现自身在人力资源管理方面存在的缺陷和不足，有助于企业提高管理水平，达到提高员工满意度、忠诚度、工作绩效，降低离职率、缺勤率，增强员工团队精神、团队意识、对企业文化认同的目标。 中调网对国外的人力资源管理诊断测评进行了系统研究

2、，充分吸收了国外人力资源诊断测评理论和诊断测评的精华，根据我国人力资源管理的实际情况，提出了“以员工满意度为核心的人力资源管理心理学模型”，编制了企业人力资源管理诊断系列问卷。中调网的心理学模型和测验问卷在国内著名大中型企业中得到有效应用，被证明具有相当的科学性。人力资源管理诊断的心理学模型 “没有满意的员工，就没有满意的顾客。” 美国明尼苏达大学劳资关系中心著名的人力资源管理心理学家维斯教授（Weiss）、达维斯教授（Dawis）、英格兰德教授（England）和罗夫奎斯特教授（Lofquist）等人经过对美国500个大中型企业的人力资源管理进行研究发现，有效地人力资源管理应该以增强员工的满

3、意度为核心，并且对影响员工满意度的因素进行了系统研究。中调网在他们研究的基础上，结合我国企业人力资源管理的实际，对维斯教授等人的思想进行了充实和扩展，提出“以满意度为核心的人力资源管理模型”（见下图）。中调网研究发现影响员工满意度的因素有：工作环境、工作类型/工作量、工作混淆/冲突、人际关系（同事/上级）、薪酬制度、职业发展/公司前景、价值观。中调网还发现如果能够增强员工对工作和组织的满意度，员工会表现出高组织认同、高组织忠诚度、高工作绩效、高团队凝聚力、低离职率、低缺勤率、低管理成本。人力资源管理诊断工具 人力资源管理诊断系列问卷包括五个部分问卷，这些问卷都是从国外引进的，由美国、英国等著名

4、心理学家研制，经过长期实践检验的，科学性极高的测量工具。引进此项问卷以后，中调网对这些测量工具适用性检验，考察这些测量工具是否适合中国企业。他根据测验结果对这些测评结果进行了相应的调整。该工具已经成功地运用到了多家大中型企业管理诊断中。人力资源管理现状和原因分析 企业人力资源管理诊断通过对全体员工和管理人员进行问卷调查，可以得到整个企业人力资源管理方面的结果信息： 企业主导价值观：价值观是企业文化的核心，了解企业价值观就可以了解企业文化，在此基础上上，可以招聘与企业价值观一致的人进入企业，这可以减少离职率。 员工忠诚度及其原因：了解不同部门和不同层次员工和管理者对企业的忠诚程度，并且可以分析影

5、响忠诚度的原因，为提高员工忠诚度提出分析性建议。 员工压力状况及其原因：了不同部门和层次员工或管理者所面临的压力状况，以及造成员工压力大的原因，提出改进措施，增进员工健康水平，提高满意度。 员工工作满意度及其原因：了解员工对工作的满意程度，以及影响满意程度的因素，据此可以重新设计工作岗位职责，减少角色混淆、角色冲突，对不适应当前岗位的员工进行调换工作岗位 员工的人际关系满意度及其原因：了解员工对团队内部人际关系的满意程度，分析不满意的原因，然后通过团队培训方式进行改善，减少员工之间的内耗，增强团队凝聚力和士气。 薪酬制度满意度：通过了解薪酬制度满意度，可以为调整薪酬制度提供参考 职业前景满意度

6、及其原因：了解员工和管理者对自己发展前景的满意程度，可以为企业培训提供参考。 对公司的认同：了解员工和管理者对公司的认同情况，可以为企业文化培训提供依据。人力资源管理改进建议 应用企业人力资源管理诊断问卷可以帮助人力资源管理部门获得企业人力资源管理现状方面的客观数据，为企业的人力资源管理决策提供科学依据。 根据管理诊断问卷的施测结果，我们将向人力资源部门提供有关人力资源管理方面的建议，企业可以根据这些建议内容调整和改进人力资源管理。具体内容将包括： 工作职位设计：建议部分工作岗位重新设计，以减少角色混淆和角色冲突，理顺管理关系 员工招聘：建议员工招聘过程中，增加部分招聘条件，甄选到更加适合企业

7、的员工，降低招聘成本，提高招聘质量。 员工安置：根据调查结果，对部分在职员工提出调整工作岗位建议 员工激励：提出提高员工绩效和工作积极性的激励方案和建议措施 薪酬设计：提出调整薪酬结构的建议，以提高员工工作积极性和增强工作满意度。 劳资关系：提出改善工作环境、人际关系等方面建议，增强员工的满意度和忠诚度。管理诊断测评的终极价值 实施企业人力资源管理诊断可以发现企业在人力资源管理方面存在的缺陷和不足，如果企业能够根据管理诊断问卷中所揭示问题采取相应措施，企业人力资源管理就可以达到下列目标： 提高员工工作绩效 提高员工对企业忠诚度 提高员工对企业和工作的满意度 提高企业管理水平 降低员工离职率 减

8、少劳资纠纷 降低管理成本人力资源管理诊断，主要包括人力资源方针和人力资源管理组织诊断；确保劳动力的诊断；人力资源考核诊断；能力开发和教育培训诊断；保护劳动力诊断；工资管理诊断和人际关系诊断等。其诊断要点如下： 一、人力资源方针和人力资源管理组织诊断 在生产力的组织管理中，人是居于主导地位的。因此，重视人的作用，加强人事管理，大力开发人才是企业提高劳动生产率和增加收益的重要途径。人力资源方针和人力资源管理组织诊断的要点是： （1）对问题的认识是否敏感、正确、灵活？必须从了解企业内部发生事情的能力和了解企业外部产生事情的能力这两方面来考虑。所谓了解企业内部发生事情的能力是指经营者是否正确地掌握职员

9、的要求和意见及部门之间的纠纷等，是否明确烟尘、高温、垃圾、照明、机械性能等实际条件给职员带来的影响。所谓了解企业外部发生事情的能力，是指对销售条件的变化、购买条件的变化、劳动市场的变化等这些直接的环境变化是否敏感，对法律的变化、产业界的动向、技术动向这些间接的环境变化是否敏感。 （2）对哪些方面的信息关心？其范围有多大？必须分为企业目前所关心的领域和企业将来要关心的领域并进行调查。另外，有必要将企业目前关心的领域分为长期关心领域和短期关心领域两类。 （3）企业掌握的现实情况和客观实际情况之间有无差异？如有差异，应予指出。 （4）是否谋求加快事务处理的速度？ （5）是否适当地使用了机器、仪器来处

10、理事务工作？ （6）单据、转账、报表种类是否齐全？ （7）文件整理工作是否顺利？ （8）是否经常研究事务工作手续？ （9）更正错误工作情况是否多？ （10）是否作了适当的检查？ （11）有无消除违法行为的安排？ （12）是否为减少需要熟练的工作量而推行了标准化？ （13）是否对工作的繁简作了调整？ （14）必要的资料、机器、仪器是否齐全？ （15）环境是否良好？ （16）有无提案制度？如有，应调查是职员自己对问题有所意识而提出建议，还是针对企业提出的问题提建议。 （17）对于采纳的建议是否发给奖金？如有，应调查奖金数目是否有助于促进其积极性。 （18）一年提出多少项建议？被采纳多少项？此外，还

11、应计算出采用的建议所占的比例。 （19）是否向建议者说明了不采纳其建议的理由。 （20）有无职员入股制度？如有，应调查职员持有股票总数相当于总资本的百分比。 （21）对职员取得股份是否有限制。 二、人力资源考核诊断 人力资源考核是企业对从业人员进行考查的重要手段，是进行人员安排、晋升、奖惩、能力开发的科学管理依据。考核的目的，主要是为了教育和培训，促进从业人员素质的提高。人力资源考核诊断是企业人力资源劳动管理诊断的主要内容之一。其诊断要点是： （1）人力资源记录是否完整； （2）是否有成文的人力资源考核规程； （3）人力资源考核的方法是否适当； （4）对评定人员是否进行了教育； （5）人力资源

12、考核的间隔时间是否适当。 三、能力开发和教育训练诊断 能力开发和教育训练是现代企业经营的战略任务，企业人员能力不足是我国中小企业普遍存在的问题。为了不断提高企业的素质和增强竞争能力，企业经营者越来越重视对企业人员的能力开发和教育培训工作，能力开发和教育训练诊断成为企业人力资源劳动管理诊断的重要课题。其诊断要点是： （1）能力开发是否在职务分析的基础上进行的； （2）有无教育训练计划，实施情况如何； （3）教育训练是否与能力开发和工作调动有机结合； （4）教育训练与人员晋升是否做到有机结合； （5）教育训练的方法、设施和时期是否合适； （6）培育部属态度诊断说明。说明如下： 应本着坚定的态度培育

13、部属。光是有态度还是不够明确，因此希望管理者对培育方面的重要观念要有明确的认识。态度若含糊，或有上司指示才行动的态度，只会使培育虚有其表、空洞化。 本着使命感，认真地、专心地、积极地培育部属。向上司或部属表明培育部属时除了要表明态度外，即使遇到障碍也不会影响决心，而应自我鞭策。此外，应让部属了解管理者热心而且认真的态度，这样比较容易推行教育。 有信心启发部属的意愿。应多费心于策动部属。此外还可以借以检查部属所不懂的教导内容，或学不会、不执行，态度或行为仍没有改变的原因，而找出有关意愿的主要原因。最重要的是让部属参与探索必要点、共有化、决定方式等一连串的过程，而且要避免一意孤行，一起共同参与可刺

14、激部属的意愿。 认真积极地培育部属，就不会造成空洞化。之所以会导致空洞化，是因为态度不够积极。不可只是敷衍，应学习并设法如何提高成果。因此为了避免空洞化的现象产生，持之以恒是非常重要的。培育训练如果有空才去做，或只是短暂性的话，是得不到什么成果的。所以应该具备使命感积极地去教育，并有高昂的、持之以恒的决心。 培育部属也可使管理者成长。管理者本身若是不能自我启发、不能成长的话，自然也就无法教育部属了。 四、工资诊断 工资诊断包括工资总额诊断、工资体系诊断、基本工资诊断和奖金诊断等。其诊断要点分析如下： （一）工资总额诊断 它是指对工资、津贴、资金、各种福利费等伴随劳动力的使用支付的全部费用的管理，其中心课题是如何根据企业支付能力，判断工资总额规定得是否适当。工资总额诊断，就是根据企业财务报表，对工资总额的管理状况进行诊断，其诊断要点是： （1）工资总额是如何确定的，是参照同行业平均水平决定的，还是根据本企业平均水平决定的？ （2）决定工资总额时是否与工会协商，是否考虑了广大员工的意见？ （3）是否考虑了工资费用的支付能力？ （二）工资体系诊断 工资体系是构成工资总额的各种工资支付项目的总括。其诊断要点是： （1）现行工资的作用如何，与企业的经营方针是否一致，是否有利于生产效率、管理水平和技术水平的提高，是否有利于录用新人和保持