员工的12个需求及其实现.docx

1、员工的12个需求及其实现员工的 12 个需求及其实现全世界有名的管理咨询顾问公司盖洛普公司以前进行过一次对于怎样成立一个优异的工作场所的检查，所谓优异的工作场所一定是这样的地方：1、员工对自己的工作感觉满意；2、员工还要有优异的业绩。研究人员采用问卷检查的方式， 让员工回答一系列问题， 这些问题都与员工的工作环境和对工作场所的要求有关。最后，它们对员工的回答作了剖析和比较，并得出了员工的 12 个需要。这些需假如薪酬和福利待遇以外的需要，它们集中表现了现代公司管理中员工管理的新内容。这些需求是：1、在工作中我知道公司对我有什么希望；2、我有把工作作好所一定的用具和设施；3、在工作中我有时机做我

2、最善于做的事；4、在过去的 7 天里，我优异的工作表现获取了认可和夸奖；5、在工作中我的上级把我当一个实用的人来关怀；6、在工作中有人常常鼓舞我向前发展；7、在工作中我的建议必定有人听取；8、公司的使命或目标使我感觉工作的重要性；9、我的同事们也在致力于作好本员工作；10、我在工作中常常会有一个最好的朋友；11、在过去的 6 个月里，有人跟我谈过我的进步；12、昨年，我在工作中有时机学习和成长。从上述需要能够看出， 在员工知足他的生计需要以后， 更为希望自己获取发展并有成就感。我们能够经过增强员工的规范化管理及人性化管理来实现上述目标。1、明确岗位职责和岗位目标明确岗位职责和岗位目标能够让员工

3、理解公司对他的希望和要求。 但在很多时候， 岗位职责和岗位目标与员工的实质工作其实不符合， 这种陈腐的职责和目标比没有这些东西更为可怕，它会给员工的工作带来误导，而且伤害了公司规章制度的严肃性，因此人力资源部门要实时依据公司的变化实时对岗位职责和目标进行调整， 使其真切能够发挥作用。2、做好设施和办公用品的管理每个员工进行工作时都要有相应的设施和办公用品。 之因此在这方面出现问题，不是设施和办公用品的数目不足，而是管理不善，在需要的时候物件常常找不到。对物件的管理应当由行政部门安排专人负责，借用和领用都应有相应的登记管理制度。常常3、增强管理交流让每个员工去做最善于的事情， 是管理的高境地，

4、但我们在好多时候其实不可以作到这些。认识员工，不只需察看员工的工作行为，还要注意多与员工进行交流，特别是管理沟通，认真听取员工对公司管理和部门管理建议，认识员工的思想动向，并让员工自己对自己进行工作议论，以便一致员工与直接上级对工作的认识。4、成立建议反应体制在详细工作中， 员工不免会对公司或部门的一些管理行为产生建议， 进而影响工作情绪。而这些建议并不是都适合直接告诉直接上级。从公司的管理流程上讲，应当有这样一个 第三方 来采集员工的建议，并将这些建议整理、归类，而后直接反应给最高层或公司管理部门，这也是对各级管理人员的一种监察方式。这种建议反应应当是书面式的和正式的， 而且要归入公司的规章

5、制度中， 要明确进行建议反应是一个正常的工作内容。5、进行书面工作议论好多公司都有对员工的工作考评， 在工作考评后不单要有实时的考评交流， 还要有书面的工作议论。 工作议论能够每半年进行一次， 在工作议论中要诚心地对员工的优弊端进行剖析和总结。 在员工拿到自己的工作议论时， 对自己的状况会有一个客观的认识，而且会感觉到公司在不时辰刻的关怀着自己的成长。6、完美职务升迁系统职务的荣膺是对员工工作的必定和奖励。 但假如将荣膺只限制内行政级其余提高， 则会出现管理上的杂乱， 因为每个部门部门经理只有一个。 因此职务荣膺要侧重专业职务和行政职务并重， 使员工即能够向专业深度发展也能够向管剪发展。 如一

6、个软件开发人员，既能够按开发小组长、开发经理、技术总监的管理方向发展，也能够向程序员、高级程序员、资深程序员、主任程序员等专业技术深度发展。完美职务升迁系统是为了使每一位员工都感觉到在公司工作有发展前程。怎样提高员工工作效率依据外国一项管理研究报告显示：员工实质的工作效率只有他们能达到的40%至 50%。提高员工工作效率， 除了要有明确的工作岗位和优异的激励政策以外，管理方法也很重要，下边就是六个特别适用的管理方法：1，选择适合的人进行工作决议在对工作进行决议时，应当选择有相当技术能力或业务能力的员工进行决策。一些员工因为技术或经验的短缺，在进行决议时，会对工作造成错误的指导。假如方向错了，做

7、再多的工作也没存心义。2，充散发挥办公设施的作用很多工作，可能是因为电话，传真机等办公设施出现故障而耽搁下来。有的公司没有传真机，收发一份传真需要走很长时间的路，这样自然没法提高工作效率。3，工作成就共享有时我们会发现，自己做的工作可能是其余员工已经做过的。有时查找一些资料，辛辛苦苦查找到了，结果发现另一位员工从前已经查找过了，如果当初向他咨询，就不用费这么大的劲了。将员工的工作成就共享，是一个很重要的问题。特别是对于员工较多的公司，这一点特别显得重要。管理者能够利用部门内部的办公例会让大家介绍各自的工作状况；此外，对一些工作成就资料要妥当的分类和保管，这些都能达到工作成就共享的目的。4，让员

8、工认识工作的所有让员工认识工作的所有有助于员工对工作的整体掌握。员工能够更好的将自己的工作与同事的工作协调一致。假如在工作中出现不测状况，员工还能够依据全局状况， 做一些灵活办理，进而提高工作的效率。5，鼓舞工作成就而不是工作过程管理者在对员工进行鼓舞时，应当鼓励其工作结果，而不是工作过程。有些员工工作很辛苦，管理者能够夸奖他的这种精神，但其实不可以作为其余员工学习的楷模。不然，其余员工便可能会将本来简单的工作复杂化，甚至做一些表面文章，来显示自己的辛苦，获取夸奖。从公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯动脑子的员工。因此，公司应当鼓舞员工用最简单的方法来达到自己的工作目标。总之，工作结果对公

9、司才是真切实用的。6，给员工思虑的时间公司在做一件事情从前，假如断策层没有认真地进行思虑，这件事情就不会干得特别优异。 员工工作也是这样，假如管理者不给员工一些思虑的时间，也很难让他们作好自己的工作。管理者要鼓舞员工在工作时多动脑子，勤于思虑。用大脑工作的员工肯定要比用四肢工作的员工更有工作成绩。知识型员工的素质依据彼得德鲁克的定义，知识型员工属于那种 掌握和运用符号和看法，利用知识或信息工作的人 。从这个概念出发，目前的好多中层经理、管理者和专业技术人员都属于知识型员工。知识型员工其实不是指纯真学习了好多知识的人，而是指能经过知识进行创新工作的人。知识型员工对公司的价值在于他对公司的贡献是一

10、种创新式的贡献，可能是技术创新，市场创新或管理创新。知识型员工应拥有以下六大素质：1，职业道德素质职业道德素质是所有素质中最重要的素质，也是愈来愈多的公司最看重的素质。因为知识型员工掌握着公司大量的技术或其余资料和信息，假如职业道德素质很差，对公司会造成很大的危害。因此，此刻有些公司，在招收知识型员工的时候，要求他们有原离职单位的工作表现证明，以证明他过去工作中的职业道德素质水平。2，人际交流素质知识型员工大多是团队作业，需要员工有较强的交流素质和人际交往能力。假如在工作议论中，默不作声或执拗己见都会影响工作效率。因为知识更新的速度愈来愈快，这要求团队自己是一个开放型的不停学习的组织，假如员工

11、不肯将自己的知识取出与他人分享，会影响整个团队的进步。3，专业技术素质员工要有适合本岗位工作所需要的技术理论知识和专业技术。同时员工要有较强的自学习能力，不然会被飞快发展的技术所裁减。4，基本管理素质知识型员工要掌握一般的管理原理和管理方法。在工作团队中，没有专业的管理者，依据项目的不一样，每个员工都可能成为暂时的管理者，来负责团队成员工作的协调。因为自主管理和同等协作的管理模式的引入，就要求员工有这方面的基本素质。5，身体素质无论是身体健康仍是心理健康，对于知识型员工来说都是特别重要的。不论工作有多沉重，也要善于调理自己的身体和心理素质，它们是未来能够更好的工作的基石。6，思想素质知识型员工

12、应当有交好的剖析问题的能力，对事物的判断较为正确。 此外，要有系统思想的看法，并掌握一些良好的思想方法，这些对自己的工作都会大有裨益。员工讲话及其弊端在员工管理环节中，认识员工的真切想法是一个重要的工作内容。员工的想法包含：对公司各项规章制度的看法，对公司人力资源政策的见解，对公司的希望，对公司软硬件环境的满意度等等。一般来讲，公司人力资源部门会经过员工个别讲话来认识有关状况。这种方法比较直接，并能对员工的一些建议进行直接的交流和反馈。 可是，这种员工个别讲话的方式也有它不言而喻的弊端。1，主观性强讲话者会依据自己的兴趣来指引讲话内容，有时甚至会被被讲话者所指引。讲话两方可能会对自己感兴趣的内

13、容进行充分的交流，而忽略了其余内容的认识。此外，讲话者的主观印象，也会对被讲话者的某些看法产生不客观的议论。在谈话过程中，讲话者以公司的名义来发布自己的一些个人看法也是有可能的。2，耗资时间和精力假如公司人数不多， 对公司每位员工讲话是有可能的。假如是一个员工众多的公司，进行这样的讲话不太现实。假如非要这么做，也不会有很好的结果。假定每位员工的谈话时间是 1 个小时，假如每日人事主管用 4 个小时与员工讲话，对于 200 人的公司，这项工作需要两个月的时间。3，数据统计性差讲话过程中，因为受环境影响限制较大，人事主管不可以保证每位员工都提问了相同的问题，也不可以保证对每位员工的回答记录都是正确

14、的。此外，出于对讲话者的相信程度，员工对谈话者的诚实程度也不尽相同。这全部都为数据统计带来了困难。人力资源部门很难对从员工那边认识到的状况进行客观的量化或剖析。管理的穿透力一、什么是管理的穿透力管理的穿透力是指透过管理者的部署，使部下主动达成工作的能力，实际上就是管理者对部下的真切领导力。管理的穿透力重申部下工作的主动性，重申管理者对部下领导力的真实性。现代的人员管理理论，更为重申对员工自己能力的深层次发掘，这是一种尊敬个性、因才施用的开放型管理模式。从管理穿透力的角度来理解和评价管理者的管理素质无疑是切合上述看法的。二、达成的主要目标强盛的管理穿透力能够在管理活动中达成三方面的主要目标，它们

15、是：1、强盛的团队向心力和明确的团队方向性团队的向心力和方向性是团队管理者能否有管理穿透力的最主要表现。一个没有向心力和方向性的团队不会是一支优异的团队。一个团队能否有向心力和方向性，能否能够目标一致的达成任务，这并不是管理者的几条行政命令所能解决的，完整取决于管理者的管理穿透力。2、员工的自我提高需乞降战胜困难的勇气只有当员工主动工作时，才会出现员工有自我提高的需乞降战胜困难的勇气。强盛的管理穿透力能够使员工对工作的态度由 要我工作 变成 我要工作 。3、员工的团队合作精神出于员工自我提高和战胜困难的需求，而且整个团队拥有强盛的向心力，自然会表现出团队合作精神。三、增强管理穿透力的四个方面管

16、理者能够经过以下四个方面的努力，提高管理穿透力：1、增强威望管理者的首要任务是提高自己的管理素质，如情绪控制能力、交流能力、协调能力等等。此中最只需的是增强自己的威望，让部下服气你的管理能力。强盛的威望会使部下团结在你的四周，形成向心力和战斗力。2、信息共享信息共享有助于民主决议。传统的管理中管理者之因此拥有决议能力，很大程度上在于信息独享。信息共享让员工更清楚周边的实质状况，有益于他们认清工作的目标，进而调换工作的踊跃性。3、交流同等管理者与部下同等交流，有助于管理者与部下换位思虑。假如管理者在与部下交流时能够站在部下的立场来理解他们，领会部下的辛苦，这更能增强部下对工作、对管理者的认可感。

17、4、互相信任管理者一定第一信任部下，这是互相信任的的前提。信任能使部下相信，跟从你是有价值的；信任会减少工作协调时的磨合。管理者的团队合作能力跟着知识型员工的增加，及工作内容智力成分的增添，愈来愈多的工作需要团队（ TEAM）合作来达成。传统的组织管理模式和团队协作模式最大的差别在于团队更为重申团队中个人的创立性发挥和团队整体的共同工作。怎样协调个人成长与团队成长的关系，使他们能够互相作用、共同发展是一个值得议论的话题。团队协作模式对个人的素质有较高的要求，除了应具备优异的专业知识以外，还应当有优异的团队合作能力，这种合作能力有时甚至比你的专业知识更为重要。作为团队中的一员，我们应当从哪几个方

18、面来培育自己的团队合作能力呢？1、找寻团队踊跃的质量在一个团队中，每个成员的优弊端都不尽相同。你应当去踊跃找寻团队成员中踊跃的质量，而且学习它。让你自己的弊端和悲观质量在团队合作中被消灭。团队重申的是共同工作，较罕有命令和指示，因此团队的工作气氛很重要，它直接影响团队的工作效率。假如团队的每位成员，都去踊跃找寻其余成员的踊跃质量，那么团队的协作就会变的很顺畅，团队整体的工作效率就会提高。2、对他人寄托希望每一个人都有被他人重视的需要，特别是这些拥有创立性思想的知识型员工更是这样。有时一句小小的鼓舞和赞许就能够使他开释出无穷的工作热情。而且，当你对他人寄托希望时，他人也相同会对你寄托希望。3、常

19、常检查自己的弊端你应当常常的检查一下自己的弊端，比方自己能否是仍是那么对人冷淡，或许仍是那么言辞尖利。这些弊端在单兵作战时可能还可以被人忍耐，但在团队合作中他会成为你进一步成长的阻碍。团队工作中需要成员在一同不断地议论，假如你执拗己见，没法听取他人的建议，或没法和他人达成一致，团队的工作就没法进展下去。团队的效率在于配合的默契，假如达不行这种默契，团队合作则可能是不成功的。假如你意识到了自己的弊端，不如就在某次议论中将它就坦诚地讲出来，认可自己的弊端，让大家共同帮助你改良，这是最有效的方法。当然，认可自己的弊端可能会让你感觉难堪，但你不用担忧他人的嘲讽，你只会获取他们的理解和帮助。4、让他人喜

20、爱你你的工作需要获取大家的支持和认可，而不是反对，因此你一定让大家喜爱你。 除了和大家一同工作外， 还应当尽量和大家一同去参加各种活动，或许礼貌的关怀一下大家的生活。总之，你要使大家感觉，你不单是他们的好同事，仍是他们的好朋友。5、保持足够的谦逊团队中的任何一位成员都可能是某个领域的专家，因此你一定保持足够的谦逊。任何人都不喜爱狂妄自傲的人，这种人在团队合作中也不会被大家认可。你可能会感觉在某个方面他人不如你，但你更应当将自己的注意力放在他人的强处上，只有这样才能看到自己的浅薄和无知。谦逊会让你看到自己的弊端，这种压力会促进自己在团队中不停地进步。管理者怎样增强说服力管理者的一个重要职责就是对

21、部下进行管理。在工作中，当管理者与部下对某些事情的见解不一致的时候，管理者为了推进工作的进展，就有可能要对部下做一些说服工作。说服能力是管理者的重要能力之一，提高管理者的说服能力有助于提高团队的工作效率。下边是几个怎样提高说服力应注意的细节问题。1，自信的语气更易说服部下当部下与管理者发生争吵时，部下一般也会产生不安疑惑和矛盾的心理。在这种心理作用下，部下会更依靠于坚毅有力的东西。管理者在说服部下时，假如表现的特别自信，会使部下不由地产生一种依靠心理，因此，管理者表现出自己的自信时更能使部下转变自己的看法。2，间接的说服有时更有效在两方看法不一致的时候，特别是对于那些比较执拗的员工，可能会有一

22、些抵制的心理，假如这时管理者去进行说服，不会有太大的成效。比较好的方法是经过 第三者 去进行间接的说服。 第三者 能够是公司的人事经理，或许行政经理等，也能够是当事人比较要好的同事。在找寻 第三者 时，管理者要将状况向 第三者解说清楚，而且要保证 第三者 也赞成你的看法。3，说服一定简洁简要为了和缓讲话的氛围，管理者能够与部下闲谈一些其余的事情，或许先对部下某方面的突出表现进行夸奖。但在波及到需要说服的详细事情上时，必定要简洁简要，让部下能够很清楚的理解管理者的企图。只有这样才能达到说服的目的。4，说服的场合一定舒坦和寂静假如有外人打搅， 会影响说服的成效，说服的场合最好似较寂静和舒坦。如果是

23、在对自己有益的环境里，如管理者的办公室等，会更为增强说服的效果。此外，在一些特别的场合，如午饭的时候，或一同出门的时候，任意地进行一些说服工作，有时也会产生出人意料的成效。管理者怎样培育部下从公司内部培育管理人员，对公司的长久发展来讲是一件特别重要的事情。公司的每位高层经理和中层经理都有培育部下的职责。但在培育过程中，我们会碰到各式各种的问题，这些问题归纳起来，能够总结成以下四点：1、缺罕有潜力的部下， 同时上级没有明确地判断部下能力标准；2、公司的管理目标不明确， 因此培育部下的目标也不明确；3、公司整体的人力资源规划和配置失误，使经过培育的部下无用武之地；4、部下学习的意向和态度不够。除了

24、这些客观原由以外，好多时候主管对培育部下员工的错误认识也会影响对部下的培育。日本家产训练协会在中层主管训练 （ MTP）的课程中， 提出了对主管进行自我审察的 8 项内容，作为检查主管能否能够对部下进行培育的参照检查表。这些内容是：1、工作繁忙：你能否定为工作太忙，没法走动工作岗位，是件很荣耀的事情，这样能表现自己能力受必定，无人能够顶替？2、身临现场： 你能否定为主管要现身于工作现场，工作才能够顺利进行，主管没有在生产现场，员工就会不知所措、毫无方向感？3、没有时间： 你能否定为没有时间培养部下？4、威迫自己： 你能否定为培育部下会提高他们的工作能力，同时要威迫到自己的地位？5、亲力亲为。

25、你能否定为假如不事必躬亲，任何工作都不行能顺利进行？6、部下代理主管。 你能否定为部下如果代理你的职权，他会遇到其余部下的妒忌，甚至会使其余部下对管理者产生讨厌，认为主管偏爱？7、不敢受权。 你能否定为假如对某个部下受权，会造成其余部下职权的缩减，或甚至会形成对其余部下权益的入侵，或许会产生场面失控？8、现场就有优异人材。 你能否定为不需培育部下，假如需要某方面的人材，能够随时进行招聘？上述 8 个问题，假如有一个你回答 是 ，则说明你在这方面存在问题， 战胜这些问题，就能够很好的培育你的部下。从公司管理角度而言，我们也能够通过以下方法来增强公司人材的培育。1、减少管理层次。让每位员工都有与公

26、司最高管理层沟通的时机，这样能够激发他们工作的热忱和长进心。2、信息公然。在公司内部，信息要向有关人员公然，之因此管理者能够进行管理决议，是因为他们掌握了有关的信息，假如这些信息对部下也是公然的，能培育和提高他们解决问题的能力。3、让部下到上级那边去。当上级与部下进行交流，或向部下安排工作，应让部下直接到上级那边去。这样能够为部下供给培育自我判断能力与自信的时机。4、相信部下。能够放心的让部下去做一些事情，这样能够培育他们的责任心，并能产生成就感。5、让部下去管理。能够把一些不太重要的管理工作交给部下去干，以培育部下的管理能力和指导能力。最重要的是，管理者在培育部下时，要在心底常常保持着 好心

27、、气势及努力 的宽广气度，并展此刻各种指导活动中，这是管理者平时管理中的重要环节。管理者怎样责备部下管理者赋有对部下进行管理的职责，责备是管理的有效方式之一。假如管理者羞于责备，部下就不会理解他的错误在什么地方，更谈不上更正错误了。固然有些管理者常常责备部下，但不见得部下就能心甘宁愿的接受批评。责备也有责备的方法，要提高批评的成效，以下几个问题应当惹起注意。1，责备要详细没有人愿意接受不明不白的责备，所以管理者在对部下进行责备时必定要详细。管理者要让部下理解是什么事情需要责备，责备的原由又是什么。在责备时，管理者最好能与部下一同剖析事情的原由， 并指出正确的方法。有时部下会重申是因为其余客观的

28、因素造成的结果，与他自己没关。碰到这种状况，管理者不该一概否定部下的看法，应当从多个方面帮助部下进行认真的剖析，让部下弄清楚问题的要点在什么地方。要记着：责备的目的不是责怪部下，而是让他理解怎样将事情做好。2，责备一定是好心的假如管理者的责备不是好心的，责备只好成为制造部下与管理者矛盾的导火索。因为管理者可能长久对某位下属的工作不满，长此过去就会对这位部下产生个人的见解，假如这种个人的偏见在责备时裸露出来，会让部下思疑管理者责备的动机。责备自己就不是一件快乐的事情，因此管理者应该注意自己在责备时的态度，即使有些个人偏见，也一直保持友好的氛围。3，责备一定客观公正在责备从前，管理者最好能够对事件的过程进行认真而仔细地检查。为了防备万一，在责备部下从前，应当让部下认真地再将事情的经过复述一边，并让他说说个人的见解。有时，你会经过部下的讲话发现一些你可能从前没有注意到的问题。假如这些问题没有获取解决，就不该当急于对下属进行责备。此外，当事件波及到几位部下的时候。管理者应注意对有关的部下都要进行相应的地责备，而不是不过只责备其中的一个。假如责备有失公正，会引起被责备部下的激烈不满，甚至会产生对管理者的不相信。4，一次只责备一件事情在每次责备时，仅对一件事情进行批评。假如管理者连珠炮式的责备，会加大部下的抗衡情绪，可能会使事情恶化