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1、浅谈企业的团队建设问题论文浅谈企业的团队建设问题摘 要 近年来，团队建设问题日益受到组织的关注。团队已经成为当今时代普遍的工作方式，为了满足未来发展的要求，众多企业致力于缔造一支优秀的团队，凝聚众人之力，推动企业从一个胜利走向一个更大的胜利。团队建设是一种组织创新，随着现代经济的发展，团队建设在企业管理中将发挥越来越大的作用。本文论述了团队建设及其理论基础,并分析了企业进行团队建设的意义,提出了企业进行团队建设应注意的问题,在此基础上,探讨了企业进行团队建设的基本思路。关键词 团队/团队建设/企业管理Problems on Team Construction EnterprisesAbstra

2、ctIn recent years, team construction problem is being more and more attention by organization. Team has bee a mon way of working in todays world, in order to meet the requirements of future development, many enterprises is mitted to create a good team, condense all strength, promote enterprise from

3、one victory to a greater victory. Team building is a kind of organization innovation, with the development of modern economy, the construction team will play a growing role in business management. This paper discusses the theory of team building and its foundation, and analyzes on the significance o

4、f team building, the problems that should pay attention to team construction enterprise are proposed, based on this, discusses the basic ideas of enterprises to carry out team building.Key Words Team,Team Building,The enterprise management一、团队建设的概述1二、团队建设的理论基础1（一）蜜蜂的团队理论1（二）木桶理论2（三）团队的结构2三、企业进行团队建设的

5、意义2（一）弥补个体的不足2（二）增强企业凝聚力3四、企业进行团队建设需要注意的问题4（一）协调好利益关系4（二）氛围的营造4 （三）良好的沟通环境5（四）分享信息6（五）团队成员必须优势互补6（六）选择好团队领导人7 五、探讨企业团队建设的基本思路7 （一）目标明确7 （二）建立制度7 （三）建立结构8 （四）建立信任8 （五）建立激励9 结束语11致12参考文献13浅谈企业的团队建设问题一、团队建设的概述一般来说，团队就是“联合在一起共同行动的一个群体”。美国管理大师德鲁克认为，团队是一些才能互补并为共同的目标而奉献的若干人员的集合。他认为，团队的核心是共同奉献，成功的团队将团队的共同目标

6、分解成具体的工作要求，并且具体目标和整体目标有着相互的联系。团队是指有两个或者两个以上的人组成的，通过人们彼此之间的相互影响、相互作用，在心理上相互认知，在行为上相互作用、相互影响，在利益上相互联系、相互依存，为了达成共同目标而结合在一起的人群集合体。所谓的团队建设就是指一定组织通过协作和授权来培养“团队精神”，建立起自我管理小组，赋予其完成工作任务的权力，有意识地在组织中努力开发有效的工作小组的活动。在团队的运作过程中，团队成员起了重要作用。团队成员努力的结果使团队的绩效水平远远大于个体成员绩效的加总,可以快速组合、解散，反应灵敏。团队建设的一个重要组成部分就是团队文化建设，团队凝聚力的培养

7、离不开团队文化的建设，为团队营造一种快乐工作和积极进取的氛围。所谓团队文化，是指为团队成员所认同的价值观念、伦理道德以及行为准则的一种意识形态。团队文化的精髓就是强调合作精神，团结合作才能成就共同的目标，从而才能实现和满足团队成员的各自需求。所谓团队精神简单地来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。核心是协同合作,最高境界是全体成员的向心力、凝聚力。团队精神是一种文化氛围,是一种积极向上、朝气蓬勃的精神面貌。它对于事业的成功具有至关重要的作用,产生“(1+1)2”的效应。二、团队建设的理论基础（一）蜜蜂的团队理论一个蜂群往往能在一个月由小团队变成非常强大的团队，它们分工合理，责任明确，

8、工作时任劳任怨。蜜蜂有良好的团队作战精神及顾全大局的思想，但深入了解蜜蜂的人，一个蜂群是否壮大，与蜂王有直接的关系，蜂王的生育能力与生育的数量决定着团队的规模，这也是工蜂及其它工种的蜜蜂义无反顾保护蜂王的根本原因。再看看我们人类的团队，突然发现蜜蜂理论在人类发展中也存在着非常相似的现象。任何一个团队，如果没有把分工与其价值结合起来，团队就会出现矛盾。蜜蜂理论的核心是劳动量不等于贡献值，同时一个团队的领导者决定了团队的有效性。（二）木桶理论水桶效应是指一只水桶想盛满水，必须每块木板都一样平齐且无破损，如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞，这只桶就无法盛满水。是说一只水桶能盛多少水，

9、并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。也可称为短板效应。一个水桶无论有多高，它盛水的高度取决于其中最低的那块木板。木桶理论是由美国管理学家彼得提出的。组成木桶的木板如果长短不齐，那么木桶的盛水量不是取决于最长的那一块木板，而是取决于最短的那一块木板。这就是说构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。一个团队的质量不是由最好的成员决定而是由最差的决定，就像一句话说的那样“一个老鼠坏了一锅汤”，一个团队的好坏我们要看其组成的成员当中最差的那个。（三）团队的结构团队的结构塑造团队成员的行为，使我们有可能解释和预测团队本身的绩效。团队结构的变量主要有正式领导、

10、团队的规模、团队的构成等因素。就像古代说的那样“国不可一日而无君”，几乎每个团队都有一个正式的领导，他们的头衔可以是部门经理、或部门监理、或工头、或项目领导、或任务小组领导等，团队领导对团队绩效有着巨大的影响；团队规模能够影响团队的整体行为，成员为奇数的团队比成员为偶数更受欢迎、5或者7人的团队在执行任务时比更大的或更小的更有效；一个团队的构成对成员的性别、个性、观点、技能和视野等方面要有着不同的要求，充分做到各成员的互补性。三、企业进行团队建设的必要性（一）弥补个体的不足大雁迁徙的场景大家一定不会陌生：深秋季节，在湛蓝的天空中，队形整齐的雁群振翅南飞。大雁是一种候鸟，春夏之间在西伯利亚繁殖，

11、随着气候的逐渐变冷，大约在白露期间，开始排成队向南飞到我国南方、等东部沿海各地过冬。大雁一般每小时飞行80公里，尽管速度如此之快，但从遥远的西伯利亚飞到我国南方，仍需要一、二个月时间，为了在这样长途飞行中节省体力，它们一会儿排成“人”字形，一会儿排成斜“一”字形向南飞行.为什么会有这样有组织的队形呢？这是因为大雁编队飞行可以巧妙地利用上升气流，飞在前面的雁用翅膀鼓动产生微弱的上升气流，后面的雁利用这股气流的冲力，一只跟着一只，自然排成比较整齐的队伍，雁数越多，间距越小就越省力，飞在队伍最前面的是有经验、身体健壮的老雁，前面的几只雁经常轮换打先锋。因为头雁费劲最大，中间的雁和后部雁受益不一样，所

12、以它们要不断的改变队形，一是为了调换头雁，二是为了搭配各雁的位置。这种团结协作精神，表现了大雁的一种集群本能。团队协作可以弥补能力不足，团队的力量1+12，团队协作能增强生存竞争能力。市场竞争日趋激烈，企业中各项工作的复杂和综合程度不断提高，问题的难度亦不断加大，靠单个部门或个人的单打独斗已经无法适应客观环境的变化和要求，无法适应市场环境的要求。团队，是在没有改变整个组织框架的情况下，构建起的“行动小分队”，它既可保证整个组织的稳定性，又可灵活应对市场环境的各种变化。因而，对一个组织而言，有目标各异的各种高绩效团队存在，将大大提高组织对市场环境的反应能力和适应能力，促进组织在瞬息万变的市场环境

13、中生存和发展。所以现代社会是团队力量竞争的社会，团队力量大于个人力量之总和，借助团队可增大个人的无形资产，加入团队使竞争发生了质的升华，同时又可能突破单个人给组织产生的利益。（二）增强企业凝聚力在企业中进行团队建设的重要性我们可以从两个方面概括说明，首先从组织的角度看：第一，因为团队成员是来自不同的部门，他们本身的技能也是互补的，这样一来就能较客观地分析组织遇到的各种困难和市场机会，会使企业更好的解决问题以及抓住机遇，充分发展。第二，团队成员的组合会促进跨职能的沟通理解，使企业各分立部门能够重新整合，加强企业各部门之间的沟通和合作，提高信息在整个企业的沟通速度，缩短产品上市和服务完成的时间，同

14、时使质量、成本、效益大大提高，运营成本的减少，从而提高企业的竞争力和企业的反应能力。第三，会增加团队成员对企业的满足感和认同感，从而增强企业的凝聚力，降低人员离职流动率及缺勤率，提高人员的主人翁意识和勇于承担对企业的责任，增强对组织使命的承诺。其次从个人方面，团队有利于员工掌握更多的知识和技能，加深对不同业务过程的理解，使员工成为多面手和解决问题技能的提高和工作生活质量的提高，以利于他们的事业发展,而员工素质得到提高对整个企业发展是十分有益的，这样会间接地培养未来领导角色的新技能，团队成员置身在团队氛围中，会意识到团队精神的重要性和团队合作的优越性，从而会引起成员对团队合作的重视。四、企业进行

15、团队建设需要注意的问题（一）协调好利益关系很多企业认为培育团队精神就是要求团队的每个成员都要牺牲小我，换取大我，否则就有违团队精神，就是个人主义在作祟。这使许多企业从整体考虑，远离个人英雄主义，但追求趋同的结果必然导致团队成员的个性创造和个性发挥被扭曲和湮没。而没有个性就意味着没有创造，这样的团队只有简单的复制功能，而不具备持续创新能力。其实团队不仅仅是人的集合，更是能力的有机结合。团队精神的实质不是要团队成员牺牲自我去完成一项工作，而是要充分利用和发挥团队所有成员的个体优势，创造性的完成任务。（二）氛围的营造应该努力营造一种健康的和谐的团队氛围，同时也要培养强烈的竞争意识氛围，提高团队成员的

16、责任感。一种公开、信任、参与、合作、完成任务的环境氛围会增加团队的凝聚力，也能提高团队成员的工作积极性，充分发挥每个人的特长和潜力。很多人认为团队合作就是要保证部和谐，任何争吵或者与团队意志不和谐的声音都有害于团队团结，不利于提高团队凝聚力。这种对于团队部冲突的畏惧，主要来自于两种担忧心理：其一，很多管理者害怕团队中的冲突会使他们丧失对团队的有效控制，并且担心有些人的自尊会在冲突过程中受到伤害；另外一方面，一些团队的管理者认为冲突和争吵会浪费时间，不能保证留出更多时间来实施决策，投入到他们认为“真正的”工作，从而可能降低团队的工作效率。于是，一些团队的管理者往往通过避免破坏性的意见分歧来巩固自

17、己的团队。这显然是对团队和谐的认识误区，可能将需要解决的重大问题掩盖起来，久而久之，这些未解决的问题会更加棘手。鼓励团队部建设性的、没有戒备的争论，识别虚假的和谐，保持良性的冲突，可以保证决策的科学性和成员对于决策的充分理解和执行。实践中，很多在外人看来机制不良、总是争论不休的团队，往往是能够坚守和不折不扣地执行决策的团队。缺少良性冲突、无原则地回避矛盾的团队，做出的决策也许是不可能完成的任务。良好而持久的合作关系需要积极的冲突来促使其前进，但在很多情况下冲突被视为禁忌，你所处的职位越高，就越容易发现你的同事们花费很多时间和精力试图避免激烈的争论，所有成员都在处心积虑地维持表面的和平。团队的氛

18、围是团队建设的一个大的环境，健康有利的团队氛围有利于团队建设，反之，是一种障碍。所以我们要努力营造健康的团队氛围：成员分享感受和观点，成员表明他们的分歧，成员参与并全身心投入，为了团队利益一起工作 ；不健康的团队氛围：误解、轻视、分歧，争论和破坏性冲突，参与不够，成员退出，成员互相妨碍。团队可以根据市场环境的变化，自己确定目标、制定计划、整合资源，实行自我管理和自我控制，满足团队整体及团队成员自我实现的需求。同时，通过团队组织模式进行决策，可以集思广益，降低决策环境的不确定性程度，消除信息的不对称，提高决策的速度和正确性。总之就是一种公开、信任、参与、合作、完成任务的环境氛围。（三）良好的沟通

19、环境对于沟通的力量，是不容置疑的。有意见、有矛盾，不说出来会积怨;出现问题相互推诿，可能出现更大的问题，这些都是沟通不够的表现。我一直都相信解决问题的办法肯定存在，假如大家有充分的沟通合作。为什么会出现沟通障碍呢?我认为有如下几个方面的原因：A、领导核心官僚化，做事武断，认为自己总是对的。这种情况一般出现在能力比较强的领导核心身上。具体表现是团队成员对领导人的称呼上，假如只有5个人的团队，成员对领导的称呼是什么“经理”、“主任”之类的。我敢肯定这个团队的沟通不是很顺畅，称“领导”、“老大”次之，最好就是互相称。 这里有一个大家都熟悉的例子，“联想”公司老总元庆，为了更好地与“联想”的员工沟通，

20、要求每一个员工不要称呼他老总，统一叫他的名字“元庆”。可想而知“联想”的沟通会怎样顺畅。当然，我并不是要求每一个团队都必须这样，可以根据自己公司的企业文化和工作方式来决定这称呼。B、建立沟通平台，例如，一般销售工作有很多的例会，可以通过这种会议来进行很好的沟通。本人建议在销售会议中不仅仅是寻找市场出现的问题，还要多一些表扬与肯定的声音。另外，还可以每月约定时间来单独交流。听听团队成员的想法。C、多一些集体活动，很多外企在这方面做得很好。一方面可以加强员工的归属感，另一方面可以加深相互间的了解。这也是团队文化建设的一个重要容。（四）分享信息 在高绩效团队中，分享信息是很重要的措施。例如，比尔盖茨

21、先生非常清楚在“当今瞬息万变的市场”里，仅仅拥有各自为战的人才是远远不够的。公司需要高度的团队协作精神来使信息得到广泛的共享，让每一个员工的工作都可以“建立在大家共同努力的基础之上”。要做到这一点，一部分靠丰富的知识储备，另一方面还依赖于现时员工彼此之间信息的充分交流。每个人都在汲取知识，而他们的收获都会为公司共同的“知识仓库”添砖加瓦。例如，微软的人认为，交流是沟通的核心，是解决问题的有效途径以及团队精神的体现。在微软中，沟通方式有、个别讨论等，而“白板文化”是最典型的。“白板文化”是指在微软的办公室、会议室甚至休息室都有专门可供书写的白板，以便随时记录某些思想火花或一些建议什么的。这样，有

22、什么问题都可及时沟通，及时解决。在这里，员工得到了充分的尊重，交流也成了一种艺术。（五）团队成员必须优势互补团队成员必须优势互补，高绩效的团队需要由具备不同优势、不同技能、人格各异的人组成，并根据组织的需要和团队成员各自的特点分别担负不同的岗位任务，通过团队成员的分工协作保证整个团队的高效运作。一个高绩效团队应是由一群有着不同能力和特长的成员组成，他们优势互补、人格各异。正是技能、气质、能力、优势互补的成员组合在一起，才能形成最具竞争力和战斗力的高绩效团队。（六）选择好团队领导人团队领导者必须要有充沛的精力，并全身心的投入。作为领导者不仅要有过人的领导才能，还要懂得分权，不应该过度热心的把所有

23、的事都拦在自己身上，不必做到事必躬亲。团队的领导者一方面是整个团队的核心，另一方面其自身可能就是组织最薄弱的环节，所以对领导者的要求，就像一头狮子领着一群绵羊和一头绵羊领着一群狮子一样，是全方面的，是综合的，同时也是一种具有发展的，实事的品质，只有这样才能突破常规带来意想不到的绩效。五、探讨企业团队建设的基本思路 （一）目标明确 没有明确的目标，团队不可能具有高绩效。团队是一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。一个人没有团队精神将难成大事；一个企业如果没有团队精神将成为一盘散沙；一个民族如果没有团队精神也将难以强大。现代企业的竞争就是团队间的竞争，就是团队协作能力的竞争。合作的

24、团队精神是企业成功的保证。因此微软从创业之初就注重高效团队的打造。团队合作精神是微软的价值观的核心，也是盖茨高度重视的重要品质。微软有6个核心价值观是：一是正直、诚实，二是对客户、伙伴和技术满怀热情，三是尊敬他人、以诚相待，四是勇敢面对挑战和征服挑战，五是自我批评、不断提高、追求卓越，六是忠于职守。在确定了这种价值观后，微软的员工会以强烈的合作意识参与工作。（二）建立制度 无规矩不成方圆，制度的建设可以规团队的工作开展，以形成一个共同的工作目标。制度的制定需要团队的共同讨论，而不是团队领导自己决定。制定团队的规章制度，团队要规化、制度化,就需要有相应的制度安排,比如薪酬制度、绩效考评制度、工作

25、制度以及反馈和沟通制度等的安排,以保证团队工作的正常、健康而有序地运行,保证工作有章可循、有章可依。 例如：我了解到有这么一个营销中心，它的日常工作要求每天(冬季)早上8：30准时到办公室，制定的依据是公司总部要求早上7：00起床，7：30晨读。我认为这是很难执行的，也是没有必要的。要知道营销工作是介于体力劳动和智力劳动之间的工作。不要说遇到出差的情况，就是前一晚的业务应酬，就不能保证这个工作时间。可想而知这个制度的执行结果是什么。在这里我并不是说早上8：30上班是一个错误，而是说明制度的可执行性。 在这里我阐述一下各种制度的目的和容：第一，考勤制度，目的是了保证工作时间。容包括办公室考勤与出

26、差考勤。第二，会议制度，目的是讨论解决工作中的问题和提供学习平台。容是周例会、月例会、公司例会。第三，台帐制度，目的是对工作的监督与跟踪。容是工作计划、工作日记和其他与销售工作相关的台帐。第四，激励制度，目的是保持团队的工作热情。容有正负激励之分，正激励一般有：公司高层的表扬与肯定;经济奖励;提升奖励以及公费旅游等 （三）建立结构 确定团队人员结构和规模合理，团队的任务和目标确定了,就需要确定团队人员结构的最佳规模。人员结构是指团队所需的各种人员类型;最佳规模是指各种类型的人员数量。团队的人员结构和最佳规模是由团队所要完成的任务,及其所要实现的目标来确定的。在确定团队人员结构和规模的基础后,选

27、择和确定参与团队的人员,既是团队建设的关键,又是团队建设能否产生成效的关键。而人员的选择确定,首先要与团队所需的人员类型相匹配,要能履行其所承担的团队角色的责任；其次，要考虑人员的气质、性格与背景，务必使组成团队的人员之间具有一定的同质性，能够和谐相处，为此在选择和确定中，一般应遵循“双向选择”的原则和能岗匹配原则；然后，还要发挥团队核心人物的作用，解决信任的问题。大量的事实证明，团队核心人物的存在与否、质量如何，对团队的形成和绩效的取得，具有重要的影响；最后，谋求正确的领导力，建立和谐的沟通渠道，一个团队的成员再怎么优秀如果没有一个正确的优秀的领导者，没有一个畅通的沟通渠道，就会影响团队的执

28、行力以及有效信息的反馈。（四）建立信任相互信任是高绩效团队的核心基础。没有信任，就没有员工的高绩效，当然也不可能塑造高绩效团队。例如，作为一个拥有6.4万员工的大公司，微软仍然以小组为工作架构，其运作方式比照中小企业，尽管这样需要花费大笔的行政和研发费用。但是比尔盖茨先生认为，这样可以让员工感到拥有自主权和决策权。每当微软膨胀的太大的时候，盖茨就马上把它拆分成小的团队，每一个团队的人数以200人为上限，这样的结果就是微软始终保持着高效和活力。大部分的微软小组规模都不曾超越以往，反而不断的分裂成为许多更小的特殊单位。例如：成立了一个全力研发Excel软件的独立单位外，其目的只有一个：设计出几近完美的软件。这种小组规模让成员感觉到他们的目标专，甚至可以看到他们的努力在一项计划上的影响力。增强了员工的认同感和使命感。在微软，员工们没有级别之分，他们的所有工作都是分团队进行的。员工们所在的团队随着时间的推移也会不断地发生变化。有的员工在这个团队里可能是队员，到了另外一个团队则可能是队长。他们没有固定的上班时间，没有具体的下班时间，办公室24小时都开着。（五）建立激励 激励机制是塑造高绩效团队的保证。例如，微软自1982年在纳斯达上市以来，就是实行优先认购权（期权），长期激励方式的公司之一，在纳斯达克牛气冲天的20世纪