整理海尔的企业文化是否得修正.docx

1、整理海尔的企业文化是否得修正dr 直线L和O相离.测试工具：INTER 3945ABG 无线网卡，PC 终端，网络下载工具软件。计划开工日期 计划竣工日期 3、思想教育，转化观念端正学习态度。设备资料：包括设备清单，设备参数记录表格等。四、教学重难点：将两台测试终端同时在同一 AP 下登录，两台测试终端分别通过网络邻居方式访问对方，两台终端均不能通过网络邻居方式访问对方为合格。记录文档见竣工技术文件WLAN 系统性能测试表一。信点在圆上 d=r; 海尔的企业文化是否得修正？ 海尔的企业文化是否得修正？ 一位海尔老员工痛心地表示：“海尔总是最强调企业文化的，而现在却是最缺乏企业文化的，海尔总是最

2、强调企业的凝聚力，而现在丢失的恰恰是企业的凝聚力。” 青岛的出租车司机聊天时，可以讲出不少海尔员工骂海尔的故事。 这的确是非常奇怪的问题，记者接触到的一些海尔员工，如果与他们熟悉之后，似乎人人都有些怨声载道。不过他们也都表示，员工们开始抱怨自己的企业也只是在近些年才出现的现象。可以说，在1998年以前，很少会有员工说海尔坏话。那时海尔的企业凝聚力的确是相当强，自那以后，人们的抱怨就越来越严重了。记者查了一下资料，1998年正是张瑞敏开始在海尔内部推行市场链管理的时候。是不是正是市场链管理的推行，导致了企业凝聚力的下降呢？一些内部人表示，有这方面的原因。作为一种新的管理方式，市场链式管理看起来是

3、有许多优越性的。但推行市场链，如果出现了问题，最终的结果是要找出责任人。但由于问题的复杂性，人为的链式市场（非社会自发形成的市场）衔接往往不是那么紧密，表面上的责任人往往不一定是真正的责任人，结果反而养成了人人都怕当责任人，人人都在想法推卸责任的局面。一位海尔员工举了这样一个形象的例子。如某一个地方失火了，假如一名员工确实是为企业着想的，他就应当首先设法把火扑灭才对。然而现在却形成了这样一个局面，失火了，他首先不去想如何灭火，而是首先想到在起火中他有没有责任，怎样可以回避责任，如果他去救火，是不是会被人怀疑就是失火的责任人，如果失火现场不是他的岗位，他就会尽快离开现场，防止牵连到自己。这个例子

4、虽有些极端，但还是很形象地说明了海尔目前的某种管理状态人们为了推卸责任，有时甚至超出了对企业基本的责任心。 不过最主要的可能还不是推行市场链造成的，而更可能是近几年在巨大的压力之下，让海尔粗硬的企业文化发挥到了极致的结果。 如今，在海尔工作的压力之大超出了人们的想像。几乎每一个员工都能感受到无形的压力之大。一位员工形容，一进入企业，就像进入到一个巨大的压力锅内，全身都有透不过气来的感觉。巨大的压力让每个人的脾气都变得非常之大。海尔的两位副总裁柴永森、周云杰的脾气之大是相当闻名的，另一位副总裁梁海山原本是一位相当有涵养的管理者，在海尔的中下层声望一直很高，而如今的脾气也变得相当吓人了当巨大的压力

5、时时萦绕在四周的时候，其原本的性格本性往往已不是主观愿望所决定的了。 与大家的坏脾气相对应的是，海尔内部遍布的骂人现象。在海尔上司随意谩骂下属的情况是十分严重的，以至于流行了这样一种说法：见过骂人才知道什么是真正的骂人，并且随之产生了恶性循环。通常是从某一个上级对某项工作的不满意，而对下属的谩骂开始，这个下属因而憋了一肚子的气，当然为了出气，就马上找来自己的下属也如法炮制痛骂一顿，他的下属也因此憋了一肚子的气需要发泄，于是再找更下面的一级下属痛骂一顿，这样一级骂一级，最后的官最小，无人可骂，只好自认倒霉。 其实张瑞敏为首的海尔最高层，也不是没有认识到这一问题的严重性，为了改变管理中的粗暴作风，

6、2001年，海尔开始推行了一段时间的岗位上的微笑服务活动，要求每一名员工在与人交谈的时候都要以微笑示人。但微笑服务只能解决一些表面上的问题，只要巨大的压力仍时时在人们心头存在，坏脾气的问题就不可能完全解决。 之所以有这么大的压力，上级不断的逼迫，对一有差错便会被淘汰的担心，来自顶头上司的谩骂，都是原因。不过更多的人认为与海尔近几年的经营业绩不佳有更大的关系。自2000年开始，海尔实际销售的增长便出现了停滞的现象。如果说这样的业绩在其他公司可能尚可以接受的话，在海尔就不能被接受。因为海尔制定了恢弘的发展计划，甚至排出了时间表，要在2003年进入世界500强的行列，以近几年的发展速度，这是不可能的

7、。事实上，长期以来，张瑞敏一直宣称海尔的增长速度为86%，若海尔完不成目标，就等于让张瑞敏承认失败。以张瑞敏的个性来说绝对是不可接受的。张瑞敏不许失败，海尔不许失败，这就是海尔自上而下都感觉巨大压力的最大原因。 前段时间，在中央电视台接受采访的时候，张瑞敏又一次斩钉截铁地说：“我们就是要成为世界上的名牌！”言辞依然还是那样的富有感染力。类似这样的一些宣传口号和目标也总是能获得国人的赞扬和喝彩。实际上不仅仅是企业，包括我们自己或许都应当反省，是不是我们总是赋予了企业过多的使命感，使企业承载了我们过分的要求和期望。而企业说到底就是企业，它只能而且只应当以赢利为目的，或许这一目标是低微的，不值得说出

8、口的，但却是一个企业生存的基础，是一个健康的企业首要的目标。 作为社会各界人士，我们需要共同为海尔减压。我们不应要求海尔非得在国际上为中国人争多大的脸，不应要求海尔必须打败世界上多少多少对手，只要海尔能够健康成长就足够了。 奥克斯企业文化全案剖析（七）奥克斯企业文化全案剖析（七）接着谈一谈奥克斯引以为荣的成本控制能力。成本控制能力是企业核心竞争力的关键要素之一。在市场竞争如此残酷、各个品牌都在疲于应付”价格战”的今天，没有成本优势对一个企业而言无疑是致命的。奥克斯集团多年来能够不断开拓市场、超越对手，能频频发起价格战并能屡战屡胜，最重要的一条，就是凭着成本优势，在激烈的竞争中，后来居上，胜人一

9、筹。长期以来，他们坚持“质优价平”的营销理念，牢牢把握成本管理这个核心，使三星电表和奥克斯空调两大主导产品，均能够在市场竞争中取得骄人业绩，深受客户青眯，迅速成为在同行业中占有领先地位的品牌。可以说，奥克斯企业的成功，最根本的就是成本控制的成功。成本领先战略，是奥克斯永续经营的法宝。在企业经营过程中，他们一直强调，要将成本控制渗透到日常管理的每一个环节，并固化建立了“成本活动月”制度，大力推动成本策划工作，并在实践中逐步总结提炼出了一套在成本控制方面行之有效的思想原则。成本控制能力，体现在创造价值和控制消耗两大方面。他们90以上的配件自制率、“大集团、小核算”的市场化运行体制、对外采购的“定价

10、十法”等，都为奥克斯积累了成本领先优势。“自家孩子当外人看”：三星投产电能表之初，产品的铁底壳一直是外协配套，要价为5元。公司多次出面协商，外协厂坚持不肯降价。他们进行了认真的成本分析测算，认为每只铁底壳成本控制在4元钱就可保本赢利，于是投资800万元，办起了铁底壳分厂。产品出来后不但可供应本厂，还可与其他同行开展竞争。通过开源节流挖潜，铁底壳成本继续下降，2年后仅为3元。但是自此以后，自家分厂牢牢守住底线不肯降价了。一些员工以为，这几年我们为企业做出贡献，没有功劳也有苦劳，不管怎样，公司总会分一杯羹给分厂。但企业不这样想，见此情状，就采取了社会公开招标，一些外协厂开出的竞标价，从每只2.50

11、元，一直下降到1.90元。在这种状况下，他们经权衡论证，决定将铁底壳分厂削价200万元，连厂带设备全部卖掉。对此，有人表示惋惜，说办得好好的分厂为何要亏本贱卖。但他们说，分厂自己生产，每只铁底壳要3元钱，社会外协厂供货，不到2元钱，当时我们电能表的年产量是1000余万只，这一增一减一年下来就是相差1000余万元。所以卖掉分厂后，眼前只亏了200万元，而社会化招标，年年可减少1000余万的成本支出，这笔帐算算，哪个更合算？众皆叹服。在奥克斯，所有外协件、配套件厂必须有2家以上的选择，以使他们之间互相竞争，降低成本提高质量，在竞争的压力下自我成长；而奥克斯则可以从容回旋，好中择优。为表示对“自家孩

12、子”有所倾斜“关照”，奥克斯原则上将本企业的直辖配套厂列为第一候选人“A供应商”。如果分厂自认为是“亲生儿子”，可以粗制滥造漫天要价或者无故拖延工期，那么，对不起，公司就将其列为B、C、D等候补供应商，直到取消配套厂资格。美国经济学家科斯提出，企业内部的交易费用应该低于企业之间的交易费用。但是企业规模和内部分工不能无限拓展，当同一项交易在企业内部要化50美元，而市场上完成只需49美元，企业就会“拱手相让”。可见上例中奥克斯将铁底壳厂“亲生儿子”卖掉，与科斯观点确是“英雄所见略同”。奥克斯经济承包考核制的核心是“六定”原则：一是定收入，通过对部门、岗位的职能和拥有生产能力的分析论证，确定其应有的

13、收入，包括企业内部交换形成的收入和对外加工的收入；二是定支出，明确本部门、单位允许有哪些支出，直接生产性支出有多少，辅助性开支及办公通讯、工资福利费用有多少，有个标准限度；三是定责权，总部及上级授予那些职责权力，权力如何运用，如何监督和制约，职责如何明确，如何奖罚；四是定编制，定编制的前提是定产量、数量和综合工作量，再细化量化到人，核定相应工资奖金的额度，鼓励“减员增效”；五是定分配，设定每百元工业销售额中的工资含量，部门或分厂有权内部调剂，打通使用，但不得突破限定标准；六是定预算，“倒逼成本法”，先有预算后有开支，节约归己突破预算标准要上报说明原因并承担相应经济责任。这“六定”涵盖了一个企业

14、基本的职责与权限，也就是在“经济承包考核制”的框架下，通过公司的监控与授权，使各部门、分厂、车间的负责人“升格”为“执行总经理”，拥有对内部人财物统一调度管理的职能。按照“六定”精神，各分厂、部门又将工作指标、任务、奖惩落实到各工种岗位或工艺流程环节，给予相应放权和考核，形成层层分解，环环紧扣的大承包联合体。目前，奥克斯各分厂车间共有200多个工种岗位，按照“六定”标准，享有相应业务和财务审批权的有1300多个“小老板”。工装部的经济承包考核制：工装部是企业负责维修和新增、改进、自制工装模夹具的一个重要部门。由于其职责范围宽泛、单项零星件多、随机性大，一直是企业管理上的一个薄弱环节。奥克斯从9

15、9年起对其实行经济承包考核制。为保证工装部承包方案的科学合理可操作，他们将工装部历年工装费用的发生状况、支出数据，找出其对应比例的关系，使费用标准的制订有较合理的依据。根据核算，他们允许工装部有维修制作费及自制工装所发生的费用，还有部门办公费和员工薪金福利这两大块的开支。同时建立内部责任制，规定如果超出承诺的内部维修时间，每小时扣20元；若因工装原因造成车间停产的每小时扣罚250元，还要对责任当事人扣罚50元。此外，合同规定，如果公司根据工装部工作量下拨的经营管理费用高于应付工资，多余部分可以作为奖金，40在当月分配，60用于年终结清。若工装部工作量不足、效率低而导致扣罚款多，下发的管理费用低

16、于应付工资，则扣减其浮动工资直至扣完。若扣完浮动工资费用仍不足，则属向公司借款，借款额在下个月结算中扣除。据工装部报表显示，其在承包后，职工的月出勤和工作量均处在满负荷状态，平均收入也增长了30。前不久，工装部用了3个月时间就完成50余项调管焊接工装和检测工装，工作效率比以往提高了120。成本控制关键要抓好采购管理。在制造型企业中，采购成本占到全部经营成本的80以上。只要牢牢抓住了采购这个环节，那么企业在产品定位上就拥有了自我调节的广阔空间，就可以制订出比竞争对手更灵活、更具吸引力的销售政策，并最终让消费者得到最大的实惠。所以，在采购管理方面，无论是组织机构的设立，还是具体制度和策略的实施，奥克斯都有自己独到的创举。在组织体系上，他们构建了由采购管理部、供应部、供应一科、二科“三权并立”的采购管理架构，使采购的策划、执行和监督环节，既有