电线电缆成本管理规范.docx

1、电线电缆成本管理规范 电线电缆成本管理规程 第一章 总 则1.1为了加强公司成本管理，统一规范目前实施的成本核算原则和方法，有利于指标对比，进行成本分析，不断降低产品制造成本，提高公司经济效益。根据财务核算原则和目前实施的成本管理方法，特制定本规程。1.2加强成本管理，实施“以财务管理为中心“的公司管理，是提高公司经济效益的重要途径。成本管理是财务管理的核心，以科学的方法进行成本预测，成本核算，取得准确的成本核算数据，是成本分析和成本考核的前提。1.3建立完善科学的成本管理体系和方法，形成良性的成本管理循环，是堵塞漏洞，实行全员、全过程成本控制，实现生产和经济效益不断增长的有利措施。1.4本公

2、司产品生产工艺是以导体为核心,依次把各种绝缘、护层材料包覆上去，进行累积式加工。根据我公司工艺流程特点和核算单位的划分，采用品种法核算各规格线缆成本。月末未完工在产品只核算材料成本，在产品发生的人工、燃料动力、制造费用全部归集到完工产品成本中。1.5为便于划分各责任中心成本责任,分级核算成本,各车间领用线芯车间的半成品以计划价为核算基础。1.6下工序领用上工序半成品形成的计划价与实际成本的差异,于次月按照材料成本差异余额与领料金额由财务部在各车间进行分配,调整为实际成本。1.7各责任中心之间的经济往来业务,实行内部市场买卖关系,成本费用的转移,以内部银行支票结转。1.8电缆产品的品种多，规格复

3、杂，按每种规格无法统计所耗用的材料，工时量，但在同一品种内部各规格之间所耗用的材料、工时，都各自存在着一定的比例关系，为了准确核算成本，简化核算手段，对料、工、费采用定额比例进行分配。1.9电线电缆产品的品种多、规格复杂，如按产品的明细规格预测成本，编制成本计划，实际上难做到，因此在成本预测，编制成本计划时，可采用代表规格进行测算。1.10成本管理应由总会计师全面领导,组织实施,并责成财务部具体执行。实行公司集中领导下的分级管理体制，各车间为成本管理的最基层单位，班组进行材料指标的盈亏核算。各车间是相对独立的成本中心，负责车间成本管理工作。第二章 成本管理的基础工作2.1总则本公司产品品种多,

4、规格复杂,耗用原材料种类规格多、量大，这些因素给成本管理带来很大困难。因此，要进行成本预测、控制、核算、分析、考核，就必须做好成本管理的基础工作。成本管理的基础工作主要包括：计量管理、原始记录、定额工作、销售价和采购价管理、内部核算计划价格和期初期末车间在产品和结余原材料的盘点清查工作。2.2计量管理完善计量管理网络,强化计量管理工作,计量管理由质管中心负责归口管理,各车间、部门设置兼职计量管理人员。2.2.1材料和产成品的出入库，各车间半成品的转移，车间内部各班组在制品的转序都应认真地进行计量。2.2.2全公司各库房、车间、车间班组间都应根据需要配备必要的计量器具。2.2.3全公司计量管理,

5、做到四统一。2.2.3.1全公司计量器具由质管中心统一申请，供应公司统一采购。2.2.3.2全公司计量器具由质管中心统一定期或不定期检修、校准。2.2.3.3全公司计量器具的报废统一由质管中心审查批准、备案。2.2.3.4全公司计量器具统一由质管中心按需配备。2.3原始记录2.3.1原始记录内容包括以与几方面:2.3.1.1产品生产方面的记录,如:有关产成品、半成品、在制品在一定时间内的数量、品种、质量等的记录。2.3.1.2劳动力、劳动时间利用方面的记录，如：有关职工进厂、调动及出勤、停工、加班、劳动时间利用率等记录。2.3.1.3固定资产及低值易耗品、机物料等方面的记录，如：有关固定资产增

6、减变动、使用、维修及备品备件、生产工具等方面的收发、消耗和盘点记录。2.3.1.4原材料、辅助材料、燃料动力方面的记录，如：有关原材料、辅助材料的收发、领退、消耗、盘存及燃料动力的使用消耗等记录。2.3.1.5技术进步和新产品试制方面的记录,如:有关新产品的设计与试制,以及采取新工艺、新材料等情况的记录。2.3.1.6财务收支方面记录。2.3.2原始记录由总经办负责归口管理,各类记录按类别由各专业部门及使用部门负责具体管理。总经办归口管理责任：（1）统一制定原始记录管理制度；（2）随时检查原始记录执行情况，发现问题及时改进处理；（3）负责审查批准各部门需要的表格、单据及格式。2.3.3原始记录

7、表格设计宜精简、不求形式，求实效。2.4定额工作2.4.1工时定额由电缆研究所负责制定及管理,由生产部、设备管理中心、电缆研究所、各生产车间配合。经生产部、电缆研究所、设备管理中心、生产车间会签，公司负责定员、定额副总审批后执行。劳动定额组成如下：2.4.1.1从第一道工序开始至最后一道成品工序的成套单位产品工时消耗定额。2.4.1.2从工序划分的班产定额。 工时定额员应随时对各车间进行劳动定额完成情况分析，根据分析情况寻找提高劳动定额利用率的途径。2.4.2物资消耗定额由电缆研究所负责管理。其职责是：（1）制定单位产品材料消耗定额。（2）随时检查材料消耗定额的执行情况，分析原因，会同有关部门

8、采取措施。（3）随着产品结构、工艺变动，采用新型材料和代用材料，先进生产设备的使用等情况，应随时修改完善消耗定额。2.4.2.1物资消耗定额包括：主要原材料消耗定额、工艺性辅助材料消耗定额、包装物消耗定额（简称材料消耗定额）、能耗指标。以上各种物资消耗定额都以单位产品消耗量表示。2.4.2.2材料消耗定额的内容一般应包括:(1)产品结构中的各种材料的净重量(2)无形消耗(3)工艺过程中的有形消耗 为减少制定消耗定额的计算量,可按产品结构重量编制各种材料的消耗净定额(不含有形及无形消耗),另外制订各种材料的消耗系数。工艺消耗定额=净定额*（1+有形、无形消耗系数）2.4.3能源（水、电、汽）消耗

9、定额由设备管理中心负责制订。2.5 内部核算计划价为明确各生产责任中心的成本目标，划分成本责任区，分清经济责任，便于考核，成品生产车间和半成品生产车间实行计划价成本（标准成本）考核。2.5.1核算计划价格(标准成本)包括2.5.1.1材料计划价格:材料计划价格由供应公司根据市场平均采购成本核定,为了保持公司成本数据的一贯性,在市场价格起浮不大的情况下,在会计年度内可保持材料计划价格不变,以便对比分析与成本管理。2.5.1.2燃料动力计划价格。依据公司购入外购动力的平均价格确定。2.5.1.3公司内部各责任中心互相提供劳务计划价格。依据同种劳务的市场价格确定。2.6销售价和采购价管理为实现即定目

10、标利润,确保产品销售利润率,产品市场销价和原材料采购价由财务部(价格管理委员会)审核管理制定,根据产品市场销价和原材料市场采购价的变化,确定合适的最低销价和最高采购价限制水平。2.7 盘点清查工作加强月末在产品、剩余原材料和包装物的清点工作，是取得准确、真实的成本核算数据的基础。2.7.1月末各车间的在产品及剩余材料的清点工作,由财务部负责全面组织,制造部、企管部、供应公司参加监督、指导。2.7.2在产品必须按品种、规格和所在工序分别清点，认真查点实际数，不准估数填报。2.7.3每月26日,各生产车间必须将当月月末在产品及剩余材料的实际清点的原始数据列出明细表报财务部和总经办,不得作任何的人为

11、调整。第三章成本预测3.1 成本预测的定义成本预测是公司在认真分析研究各种技术经济条件,发展前景和应采取的各种措施基础上,充分利用各种数据,对一个时期的成本水平、目标进行预测，来规划一定时期的成本水平和成本目标的过程。成本预测是公司成本管理的重要环节，是搞好生产经营管理必须进行的一项重要工作。3.2成本预测的方法根据本公司产品生产特点,为便于操作,采用编制成本计划进行预测,在基期成本水平的基础上,根据有关资料,通过对各影响成本因素的分析,预测计划期成本水平。3.3成本计划的编制原则3.3.1必须从客观实际出发,采取实事求是的态度,使成本计划建立在先进可行的基础上,并研究和制定降低成本的措施。3

12、.3.2必须认真执行财务制度,严格遵守成本开支范围,划清制造费用与在建工程的开支界限,并加强成本管理的基础工作。3.3.3成本计划满足的平衡公式销售收入-目标利润=计划价材料成本+制造费用+期间费用+材料成本差异3.4成本计划编制程序3.4.1下一年度的成本计划,应在本年度的十二月初开始编制。3.4.2资料的收集。编制成本计划必须由有关部门，按各自不同的专业分工，提供编制成本所需要的专业资料。财务部只有在收集到科学、准确、完整的资料基础上，运用合理的方法，才能预测出计划成本和利润。3.4.3编制成本计划前,由总会计师召开成本计划工作会议,布置各部门应提供的资料,下达各部门各项费用控制指标。各部

13、门提供资料的具体分工如下：3.4.3.1销售公司在经过详尽的市场调研基础上,提出下年度较准确的产品销售计划大纲和销售收入预测值，并提供计划年度的销售费用计划。3.4.3.2生产部根据销售计划大纲及生产能力等因素,经过综合平衡,提出本年度生产产品规格、工时总额、材料需求量等内容的生产计划大纲。根据产品生产计划,按期末、期初结存，本期消耗，经过综合平衡，编制出材料计划总消耗量。3.4.3.3供应公司在市场调查的基础上，分析各种直接材料的市场价格变化，提供各种直接材料计划年度的预测单价，并提供计划年度的采购费用计划。3.4.3.4人力资源部根据产品生产计划编订劳动工资计划,其内容包括各部门需要的总人

14、数和工资总额。3.4.3.5电缆研究所根据计划年度产品结构、产品工艺、包装工艺等的改进，以及新材料和代用材料的使用，修改材料消耗定额和工时定额。3.4.3.6设备管理中心制定各部门动力使用计划和大、中修技改计划，并确定单位产品动力定额指标，预测计划年度电、水、气的单价，大、中修费用、技术改造费用。3.4.3.7其他部门提供计划年度本责任中心所需的计划费用。3.4.3.8各生产车间提供计划年度本责任中心所需的计划制造费用。3.4.3.9财务部与各生产车间、部门协商研究，反复落实增产节约、增收节支计划，并组织各部门逐一落实降低成本指标及措施。以上各项资料的收集总体要求是：及时、准确、完整。节约措施

15、要切实可行，节约价值必须在计划年度的产品成本中体现。3.4.4成本计划的试算平衡成本计划编制工作量很大,因此应该先根据上述收集的资料,进行初步测算。如果测算出来的目标利润与目标成本能满足下列各件，方可正式开始编制成本计划。3.4.4.1计划年度的目标利润与上年实际利润相比,原则上有一定幅度的增长。3.4.4.2计划年度目标销售利润率与同行业相比有一定的先进性。3.4.4.3如测算出的成本计划,满足不了上述条件和目标利润时,按以下程序进行再次测算。a.确定测算的目标利润与利润指标的差额。b.从下列方向挖掘潜力，降低成本，达到满足目标利润的成本计划。(1)提高产量、增加产值，相对地降低固定费用。(

16、2)调整产品品种结构,增加利润高的品种。(3)改变产品结构、产品工艺，采用新型材料和代用材料等。(4)提高产品质量,降低废品率。(5)压缩流动资金占用,提高资金利用率,减少财务费用支出。(6)修旧利废。(7)压缩各项费用支出。经过反复测算，深入挖潜后，“浮财”已扫尽，“底财”也已基本挖出，但仍达不到目标利润指标，应根据实际情况制定。3.4.4.4单位产品制造计划成本(标准成本)的编制和各项费用的分解:a.根据测算确定的总成本计划,分解编制各生产车间单位产品计划制造成本。（计划成本即内部产品销售计划价）。各车间产出产品计划成本组成：1、单位产量材料定额计划价成本；2、单位产量按年计划总额分摊的动

17、力成本；3、单位产量按年计划总额分摊的人工成本；4、单位产量按年计划总额分摊的制造费用。b.销售费用、采购费用、管理费用、财务费用根据各项费用归口控制和发生部门，依据上年费用实际发生情况，分解制定各部门本年度费用计划指标和归口管理控制费用总额目标。第四章全员成本控制3.1全员成本控制的原则4.1.1全面控制的原则。成本控制必须充分发动全体职工，将成本控制措施落实到生产、经营、技术全过程的每个环节，尽可能落实到最基层直至每个员工，实行全员成本控制，全过程成本控制。4.1.2重要性原则。电线电缆的原材料占总成本的比重约70%以上，因此成本控制应该是以材料和影响成本较大的项目、环节为控制重点。4.1

18、.3效益性原则。实施成本控制所采取的组织，技术措施等均应符合效益性原则，即为进行成本控制所必须的代价不能高于由此而带来的成本节约额或其他效益。4.1.4责任性原则。成本控制必须与经济责任相结合，明确每个部门，每个人应承担的成本责任，使每个成本项目都有专人负责控制。4.2全员成本控制全员成本控制是通过落实各级的成本控制责任,促使每个部门都自觉地参加成本控制,形成一个在公司集中领导下,分级归口管理的全员成本责任控制体系,其内容是建立三级成本责任体系,以公司成本责任控制为主体,车间成本责任控制为纽带,班组成本责任控制为基础。4.3财务成本责任控制财务成本责任控制是整个成本责任控制的主导环节,在公司负

19、责人领导下,由主管财务部主任对本公司产品成本进行全面的、系统的、综合的控制。财务部成本控制的责任是：4.3.1根据国家有关规定统一制定成本开支范围和各种费用标准。4.3.2统一审查制定公司内部核算价格。（包括材料、成品、半成品、劳务价）4.3.3审查各部门的费用预算,统一编制全公司的成本目标、进行全公司的成本预测和成本的综合平衡。4.3.4向各车间、科室下达成本控制指标、费用控制指标，组织和指导各部门的成本控制工作。4.3.5统一组织全公司成本核算、检查和考核,检查分析目标成本的执行情况。4.3.6组织全厂性成本分析工作,总结和推广成本预测、控制、核算、分析方面的先进经验。4.4各车间成本责任

20、控制各车间成本责任控制是公司成本控制的中心环节,各车间应在公司领导下负责:4.4.1组织本车间及所属班组进行成本控制,贯彻执行公司的各项成本管理制度。4.4.2根据公司下达的目标成本,编制各车间成本计划,制定增收节支措施,切实贯彻执行,从而挖掘人、财、物的内部潜力，保证目标成本的实现。4.4.3组织分解车间的目标成本和保证完成目标的措施,层层下达到工段、班组、机台或个人，作为每个部门每个职工控制成本的依据。4.4.4各车间内部严格控制原材料及半成品消耗,班组的原材料消耗必须实行定额考核。4.4.5正确计算成本,及时分析成本指标完成情况及成本控制中存在的问题,采取措施,堵塞漏洞。4.4.6组织班

21、组进行材料指标核算,自觉地控制物资消耗,提高产品质量,把废品损失降低到最低程度。4.5班组成本控制班组成本控制是公司成本控制的基础,班组成本控制的主要内容是:4.5.1讨论研究本车间下达的目标成本,提出完成成本目标的措施,自觉地按目标成本控制。4.5.2严格按工序材料消耗定额组织生产,限额领料,及时退回剩余材料和产生的可回收利用的废料。4.5.3及时核算、反映、分析本车间的各项指标完成情况，发现问题及时处理。第五章全过程成本控制5.1开发设计阶段的成本控制全过程成本控制,应从新产品开发设计阶段开始。新产品在开发设计阶段的成本控制主要采取目标成本控制。5.1.1在开发新产品之前,必须经过广泛的市

22、场调查,开发市场需求的新产品,防止盲目开发新产品造成资金、材料积压，导致成本上升。5.1.2预测合理的新产品销售价格。根据新产品的质量和功能，摸清市场同类产品的单价，确定价格策略，由价格管理委员会制定合理的新产品销售价格，确定新产品单位目标利润。5.1.3以指标形式将新产品目标单位成本下达给新产品设计负责人,新产品单位成本不准超越目标成本。5.2材料采购供应过程的成本控制主要内容包括：材料采购成本和储存成本中的可控成本。5.2.1材料采购成本包括：材料买价、运杂费、装卸费、运输途中发生的合理损耗，入库前的挑选费用和损耗。5.2.2材料储存成本包括:材料入库后的整理费用,仓库房屋修理费,发生的原

23、材料毁损、材料储存资金的财务费用支出以及仓库管理中发生的其它费用。5.3材料采购价格控制材料采购价格是材料采购成本的控制重点,可从下列方面着手:5.3.1材料计划价格的构成内容必须与材料实际价格的构成内容相一致,使材料价格差异能真正反映采购人员的工作成果。5.3.2计划价格脱离市场价格的幅度达到一定程度时,应及时调整计划价格,有利于正确考核供应部门的工作成果。5.3.3采购材料时,必须货比三家,招标采购，同时要考虑货源地点的远近,运输条件与运输方式是否有利于降低运输成本。批量大的材料尽量不经过中间商，直接从生产厂家购入，以求降低采购成本。5.3.4千方百计缩短采购间隔期,尽量做到按经济批量采购

24、,有利于降低成本和储存成本。5.3.5材料采购价格实行最高限价采购,材料价格差异指标要落实到每个采购人员,每个采购人员都应建立材料价格差异核算台帐,对每批采购材料进行核算。供应公司应建立低价采购奖励制度。5.4采购成本中的其他费用和储存费用按经济责任制包干承包方法进行控制。5.5生产过程成本控制的重点生产过程成本控制的重点是控制原材料和半成品的消耗。5.5.1半成品消耗应从下列方面着手:5.5.1.1研究总结产品投产批量与投料系数之间关系,制定出合理的投料消耗系数,不准盲目多投,防止造成浪费。5.5.1.2对按长度交货的产品,根据批量订货长度,在组织生产时,从导体线芯开始,逐工序组织定长生产,

25、更好地使多工序之间协调和同步,减少因长度不齐而出现短头,提高产品质量,减少和杜绝原材料浪费,实现有序高效生产。5.5.1.3在资金、材料库存量允许情况下，相对增大连续或间隔期短，重复生产频率高的品种规格产量。在交货期允许情况下，对规格相同的产品订货尽量合并起来生产。5.5.1.4加强生产过程的计划管理,强化在产品定量管理,防止盲目超产。5.5.1.5制定科学合理的半成品标准,严格控制上公差生产。5.5.2原材料实行限额发料定额考核控制。凡能制定单位产品材料消耗定额的原材料、辅助材料、包装物等，都应实行限额发料。5.5.2.1生产部根据销售公司的要货计划和材料消耗工艺定额,核定各类各规格材料发料

26、限额。5.5.2.2生产部根据发料限额,给仓库保管员和车间领料员签发限额发料单。5.5.2.3月度生产计划在执行过程中,如有追加、减少，生产部应及时将生产计划追加、减少计划下达到各车间、材料库、财务部，以便及时追加或减少发料限额。5.5.2.4每月初财务部提供清点核实的期初在车间盘存的原材料数量,由生产部核减当月发料限额。5.5.2.5限额发料程序a.各车间领料员持限额单到仓库领料,按实际领出数填入限额单,并结算出累计领料数。b.保管员在发料前先检查发料限额有无节余，如无节余，应拒绝发料。发料后，应将实际发料数记入限额卡，与领料员核对累计领料数。c.超定额领料，要说明原因，经生产部审核同意，经

27、生产副总签字后按规定程序办理。5.6对生产期合理储备在产品所需材料的控制办法财务部会同生产部、供应公司按各种产品生产周期核定各种材料的周转量，用于生产期在产品周转。生产期在产品占用材料量=月生产计划需材料数量*该产品生产周期/月生产天数5.7 车间向供应公司仓库领出的材料只是存放地点的转移,不能视为已消耗,只有材料发往工段(班组)时,方可按内部领料计入生产成本。5.8消耗性低值易耗品、机物料控制原则上也应制定定额，一般可按不同标准制订：(1)按机台、台班制订。如润滑可按每个机台，每班应供应的油量制订消耗定额。(2)按班组、时间制订消耗定额。如扫帚、擦布、剪刀等可按每月每班的消耗量制定消耗定额。

28、以上各类消耗性材料定额，可由车间按公司下达的各类资金定额量，分解制定各类消耗性材料定额。5.9销售过程成本控制5.9.1制定产品的订货起点,凡低于订货起点的非常规产品销售订货,应适当调整产品销价,对定长、定量和有特殊技术要求的产品，也应适当调价。5.9.2制定合理的价格浮动范围,为实现目标利润、产品销售利润率保持一定水平，市场产品销价实行最低限价策略。5.9.3尽量缩短产品入库、发运、结算的时间，做好对客户支付能力调查咨询工作，针对客户支付能力的不同，采取不同的结算方式，经常清理成品库，对积压、淘汰、滞销产品应采取各种不同方式，及时处理，提高资金的使用效果。5.9.4销售过程发生的销售费用,采

29、取经济责任制承包方式进行控制。5.10技术领域成本控制主要内容5.10.1技术人员应树立市场经济观点,面对市场千方百计地满足客户对新产品和特殊技术要求产品的需要。5.10.2不断地研究改进产品结构和包装工艺,采用性能能满足要求并且成本较低的代用材料,取消多余功能,降低产品成本。5.10.3会同生产、财务等部门，检查材料定额执行情况，分析超定额原因，提出改进措施，及时贯彻执行。5.10.4加强工序工艺纪律检查,发现问题及时处理,减少废品损失。5.11公司管理部门管理过程管理费用控制内容5.11.1公司管理费用按费用项目测算,确定实现目标利润必须发生的最低费用额。5.11.2管理费用按管理费项目发

30、生的归口科室进行分解,确定各部室费用发生指标,按经济责任制费用定额考核进行控制。5.12资金占用财务费用支出控制的内容5.12.1财务费用支出额按实现目标利润必须实现的销售收入和资金占用量确定财务费用支出额。5.12.2资金占用额按必须完成的周转次数分解,分解确定生产资金定额,成品资金定额,结算资金定额,储备资金定额。5.12.3按内部银行运行核算,对各部门各环节资金运作进行定额考核,控制各部门占用量,加速资金周转,减少财务费用支出。5.13全公司各部门根据本规程规定的成本控制职能,制定每个岗位的成本控制责任,由财务部负责监督执行和协调,形成全公司各部门有机配合的成本控制体系。第六章 产品生产

31、成本核算6.1成本核算的原则6.1.1生产、经营商品和提供劳务等所发生的直接材料，直接工资以及其他直接支出，应直接计入产品生产成本。6.1.2销售费用、管理费用和财务费用为期间费用，直接计入当期损益，不得计入生产经营成本。6.1.3本期支出应由本期和以后各期负担的费用,按一定比例,分配计入本期和以后各期的生产经营成本,本期尚末支付,但应由本期承担的费用,应当预提计入本期生产经营成本。6.1.4成本计算应当按月进行,计入生产经营成本的材料费、工费的消耗期，必须与生产期同步，不得提前结算。6.1.5成本核算实行两级核算、三级管理。由财务部每月按材料耗用量与材料成本差异余额分配材料成本差异，由车间分配核算产品的成本。6.2生产费用的归集每月发生的直接费用,如燃料动力,人工等,按产出产品归集后直接计入制造成本,每月发生的制造费用按当期发生数归集,然后按合理的分配比例标准,分配计入产出产品成本。在产品发生的人工、燃动等费用，按当期发生额全部计入产出产品成本。6.3辅助生产费用的归集6.3.1辅助生产费用一般指机修、动力、房屋维修，内部运输等，为生产提供服务的部门所发生的全部支出费用。6.3.2辅助生产部门按发生费用额测算确定,提供服务结算计划价格。6.3.3按公司内部银行买卖关系运行原则,受益单位与提供服务的部门按内部结算计划价进行计价付款结算,计入受益单位成本。6.3.