人力资源3级.docx

1、人力资源3级第一节 工作岗位分析与设计6.工作岗位分析的概念:工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境。以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。7工作岗位分析的内容（1）对岗位存在的时间、空间范围做出科学的界定，对岗位内在活动的内容进行系统的分析，对岗位的名称、性质、任务、权责等因素逐一进行比较、分析和描述，并做出必要的总结和概括。（2）明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所应具各的资格和条件。（3）按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书。8工作岗位分析的作用（1）工作

2、岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。（2）工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。（3）工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。（4）工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。（5）工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。10岗位规范的概念：岗位规范亦称劳动规范、岗位规则和岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。11.岗位规范的主要内容岗位劳动规则；定员定额标准；岗位培训规范；岗位员工规范。12岗位规范的结构模式管理岗位知识能力规范；

3、管理岗位培训规范；生产岗位技术业务能力规范；岗位操作规范；其他种类的岗位规范。13工作说明书的概念：工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。15工作岗位说明书的内容基本资料；岗位职责；监督与岗位关系；工作内容和要求；工作权限；劳动条件和环境；工作时间；资历；身体条件；心理品质要求；()(11)专业知识和技能要求；()(12)绩效考评。设计人力资源部经理工作说明书：人力资源部经理工作说明书、基本资料（1分）岗位名称：人力资源部经理 岗位等级：岗位编码； 所属部门：人力资源部直接上级：总经理

4、 直接下级：下属人力资源管理人员定员标准：l人 分析日期：年月二、岗位职责（2分）（一）概述（二）工作取责l负责人力资源发展规划的制定与完善白2负责人力资源管理系统趵建立与完善。3负贵人员的招聘与人才的储备，4负责公司劳资管理，并按绩效考核情况实施奖罚。5负责各种绩效管理制度的制定，6负责处理员工劳动关系。7完成公司交付的其他任务。三、监督与岗位关系（2分）（一）所受监督与所施监督1所受监督；总经理2所施监督：下属人力资源管理人员（二）与其他岗位关系1内部联系2外部联系四、工作内容和要求（2分）工作内容1建立人力资源发展规划工作要求l人力资源规划应符合公司发展目标五、工作权限（2分）六、劳动条

5、件和环境（2分）七，工作时间（2分）八、任职资格1学历：2工作经验（2分）九、身体条件（2分）十、心理品质要求（2分）十一、专业知识和技能要求（2分）十二、绩效考评（1分）16岗位规范与工作说明书的区别（1）从内容看，工作说明书是以岗位的“事”和“物”为中心；岗位规范覆盖的范围涉及的内容更广泛；部分有交叉。（2）突出的主题不同：岗位规范通过岗位系统分析，解决“什么样的员工才能胜任本岗位作，以便为招聘、培训、考核等环节提供依据；工作说明书通过岗位系统分析，还说明“该岗位是一个什么样的岗位?这一岗位做什么等”。（3）结构形式：工作说明书不受标准限制；岗位规范一般是由企业单位职能部分按企业准化原则，

6、统一制定并发布执行的。17工作岗位分析的程序（1）准备阶段。具体任务：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。（2）调查阶段，主要任务：根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究，灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论的方法，广泛搜集岗位各种数据资料。对各项调查事项的重要程度、发生频率详细记录。（3）总结阶段，对结果深入分析，采用图表、文字作全面的归纳和总结，对岗位特征和要求全面深入的考察，充分揭示岗位主要的任务结构和关键的影响因素，在系统总结归纳的基础上，撰写工作说明书、岗位规范等。20工作岗位设计的基本原则明确任务目标的原则；合理分工协作的原则；责权利相对应的原

7、则。21.设置岗位的基本原则：因事设岗是设置岗位的綦本原则，应以“事”和“物”为中心设置。22.改进工作岗位设计的基本内容（1）岗位工作扩大化与丰富化1）工作扩大化包括横向扩大工作和纵向扩大工作；工作扩大化是岗位工作范围、责任增加，改变了员工对工作感到单调、乏味的状况。2）工作丰富化：在岗位现有工作的基础上，通过充实工作内容，增加岗位的技术和技能含量，使岗位的工作更加多样化、充实化，消除因从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪，从心理和生理上满足员工的合理要求。工作丰富化的要求：任务的多样化；明确任务的意义；任务的整体性；赋予必要的自主权；注重信息的沟通与反馈。（2）岗位工作的满负荷。充分利用有

8、限的劳动时间，保障岗位工作量的饱满。（3）岗位的工时制度。对企业体现劳动生产率、整体经济效益；对员工体现“以人为本”、科学合理，保证劳动者身心健康，使他们始终保持旺盛的精神状态和斗志。（4）劳动环境的优化23.改进工作岗位设计的意义（1）企业劳动分工与协作的需要（2）企业不断提高生产效率增加产出的需要。（3）劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动，在生理上、心理上的需要。24.工作岗位分析的中心任务：为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人。人尽其才，适才适所，人事相宜。”第二节 企业劳动定员管理28企业定员的基本概念（l）企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营

9、活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备备类人员所预先规定的限额。制定企业的用人标准，即需要加强企业定编、定岗、定员、定额工作，促进企业劳动组织的科学化。（2）编制包括机构编制和人员编制两部分内容。人员编制按照社会实体单位的性质和特点可分为：行政编制、企业编制、军事编制等。29劳动定员与劳动定额两个概念的区别和联系（1）从概念的内涵上看，企业定员是对劳动力使用的一种数量质量界限。它与劳动定额的内涵，即对活劳动消耗量的规定是完全一致的（2）从计量单位上看，劳动定员通常采用的劳动时间单位是“人?年”、“人?月、“人?季”。与劳动定额所采用的劳动时间单位“工日”“工时”没有“质”的差别，只是“量”的

10、差别（3）从实施和应用的范围来看，凡是在常年性工作岗位工的工作人员都纳入了定员管理的范围之内，在企业中实行劳动定额的人员约占全体员工的10%50%，企业可以工时定额等数据为依据，核定出这些有定额人员的定员人数。（4）从制定的方法上看，制定企业定员的方法有：按劳动效率定员；按设备定员；按岗位定员；按比例定员；按组织机构、职责范围和业务分工确定定员人数。在上述五种方法中，前三种与劳动定额存在着直接的联系，而后两种方法是制定劳动定额的基本方法。30企业定员管理的作用（1）合理的劳动定员是企业用人的科学标准。（2）合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础（3）科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据

11、。（4）先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。3员工企业定员的原则（1）定员必须以企业生产经营目标为依据。（2）定员必须以精简、高效、节约为目标。应做好的工作为：()(1)产品方案设计要科学；提倡兼职；工作应有明确的分工和职责划分（3）各类人员的比例关系要协调。（4）要做到人尽其才、人事相宜。（5）要创造一个执行定员标准的良好环境（6）定员标准应适时修订。33企业定员的方法：按劳动效率定员、按设备定员、按岗位定员、按比例定员、按组织机构、职责范围和业务分工定员38企业定员的新方法（1）运用数理统计方法对管理人员进行定员，（2）运用概率推断确定经济合理的医务人员人数（3）运用排队论确定经济

12、合理的工具保管员人数。（4）零基定员法40定员标准的概念:定员标准是由劳动定额定员标准化主管机构批准发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。41劳动定员的特征：科学性、技术性、先进性、可行性、法定性、统一性等一系列特征。44编制定员标准的原则定员标准水平要科学、先进、合理；依据要科学；方法要先进；计算要统一；形式要简化；内容要协调。46定员标准的总体编排（1）概述。这一部分应自封面、目次、前言、首页等要素构成。（2）标准正文 它由一般要素和技术要素构成。在一般要素中，包括标准名称、范围和引用准备三项内容。在标准的技术要奈中，应包括：定义、符号、缩略语，各工种、岗位设备、各类人员的用人数量和

13、质量要求。（3）补充，这一部分包括；提示的附录、脚注、条文注、表注、图注等项内容。48行业定员标准内容：（1）企业管理体制以及机构设置的基本要求和规范，按照不同的生产能力和生产规模，提出年实物劳动生产率和全员劳动生产率的原则要求，规定出编制总额以及各类人员定额控制幅度。（2）根据不同生产类型和生产环境、条件，提出不同规模企业各类人员比例控制幅度。（3）规定各类人员划分的方法利标准。（4）对本标准涉及的新术语给出确切定义，（5）企业各工种、岗位的划分，其名称、代号、工作程序、范围、职责和要求。（6）各工种、工序的工艺流程及作业要求。（7）采用的典型设备与技术条件。（8）用人的数量和质量要求（9）

14、人员任职的国家职业资格标准（等级）49劳动定员标准表的格式表的编号；表的接排；表格的画法；表头的项目没计；岗位主要工作职责要求：劳动定额定员的形式，计量单位要求，同时可规定出勤率、作业率或作业时间标准；()(7)人员素质要求。第三节 人力资源管理制度规划50制度化管理的概念:以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理。制度化管理是由德国管型学家马克思?韦伯提出，制度化管理的实质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理51制度化管理的特征（1）在劳动分工的基础上，对每个岗位的权力和责任进行明确并制度化。（2）按

15、照各机构、各层次不同职位权力的大小，确定其在企业的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式巩固下来。（3）以文字形式规定职位特忤以及该职位对人的应有素质、能力等要求，通过正式途径来挑选组织中所有的成员（4）在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离。（5）管理人员在实施管理时有三个特点：一是因事设人；二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制（6）管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，他应忠于职守，而不是忠于某个人。52制度化管理的优点个人与权力相分离；是理性精神合理化的体现；适合现代大型企业组织管理

16、的需要51制度规划的类型企业基本制度；管理制度；技术规范；业务规范；行为规范。54企业人力资源管理制度体系的形成（l）劳动人事基础管理制度有：组织机构设置与调整；工作岗位分析与评价；岗位设置与人员费用预算；人力资源规划管理制度；招聘管理制度；培训制度、员工职业生涯管理制度；()(7)绩效管理制度；薪酬福利制度；劳动保护用品与安全事故处理制度；其他，如职业病防治与检查的规定，等等。（2）企业员工管理制度有；工作时间的规定；考勤与休假的规定；女工劳动保护与计划生育制度；奖惩制度；员工差旅费管理制度，等等。56人力资源管理制度规划的原则共同发展原则；适合企业特点；学习与创新并重；符合法律规定；与集体

17、合同协调一致；保持动态性，59制定人力资源管理制度的基本要求从企业具体情况出发；满足企业的实际需要；符合法律和道德规范；注重系统性受配套性；保持合理性和先进忤58人力资源管理制度规划的基本步骤提出人力资源管理制度草案；广泛征求意见，认真组织讨论；()(3)逐步修改调整，充实完善。59制定具体人力资源管理制度的程序（1）概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用。（2）对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务范围、业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的责任、权限、义务和要求做出具体的规定。（3）明确规定本项人力资源管理的目标、步骤和程序，以及具体实施过程中

18、应当遵守的基本原则。（4）说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对数据采集、汇总整理、信息传递之形式和方法，以及具体的指标和标准等做出简要、确切的解释和说明。（5）详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限。（6）对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求。（7）对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度的贯彻实施做出明确规定，（8）对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结表彰活动和要求做出原则规定。（9）对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务、具体程序和解决办法做出明确详细的规定。（1

19、0）对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题做出必要的说明。第四节 人力资源费用预算的审核与支出控制60审核人力资源费用预算的基本要求确保费用预算的合理性；确保费用预算的准确性；确保费用预算的可比性。61审核人力资源费用预算的基本程序（l）检查项目是否齐伞，尤其是那些子项目。工资项目（工资加班工资、轮班津贴、岗位津贴、资金）；基全项目（劳动保险福利基金、养老储备金、员工医疗费、失业保险费、日常教育基金、住房基金、工会基金）；其他费用（奖励基金和其他社会费用）（2）注意国家有关政策的变化，是否涉及人员费用项目的增加、变更或废止，特别是那些涉及员工权益的资金管理、社会保险等重要项目。

20、62审核人工成本预算的方法（1）注重内外环境变化，并进行动态调整（2）注意比较分析费用使用趋势。（3）保证企业支付能力和员工利益。63审核人力资源管理费用预算的方法认真分析人力资源管理各方面活动及其过程，然后确定在这些活动及其过程中，都需要哪些资源、多少资源给予支持，见表2-1-1。表2-1-1 人力资源管理费用预算项目统计表活动项目费用项目1招聘广告费、招聘会经费、高校奖学金2工资水平市场调查调研费3人员测评测评费4培训教材费、教员劳务费、培训费（差旅费）5公务出国护照费用、签证费6调研专题研究会议费用、专业协会会员费用7劳动合同签证费8辞退补偿金9残疾人安置残疾人就业保障金lO劳动纠纷法律

21、咨询费ll办公业务办公用品费与设备投资原则是“分头预算，总体控制，个案执行”。64人力资源费用支出控制的作用（1）人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段（2）人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。（3）人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。65人力资源费用支出控制的原则及时性原则；节约性原则；适应性原则；权责利相结合原则。66人力资源费用支出控制的程序制定控制标淮；人力资源费用支出控制的实施；差异的处理第一节 员工招聘活动的实施1内部招募的特点:内部招募是指通过内部晋升

22、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。优点；准确性高；适应较快;激励性强；费用较低。不足；因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响；容易抑制创新。2外部招募的特点:优势：带来新思想和新方法；有利于招聘一流人才；树立形象的作用。不足：筛选难度大，时间长；进人角色慢；招募成本大；决策风险大；影响内部员工的积极性。3选择招聘渠道的主要步骤分析单位的招聘要求；分析潜在应聘人员的特点；确定适合的招聘来源；选择适合的招聘方法。4参加招聘会的主要程序准备展位；准备资料和设备；招聘人员的准备；与协作方

23、沟通联系；招聘会的宣传工作；招聘会后的工作5内部招募的主要方法（1）推荐法（2）布告法（3）档案法。6外部招募的主要方法（1）发布广告，（2）借助中介。（3）校园招聘。（4）网络招聘。（5）熟人推荐。7采用校园上门招聘方式时应注意的问题：要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定；一部分大学乍在就业中有脚踩两只船或几只船的现象；学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对白己的能力色缺乏准确的评价；对学生感兴趣的问题要做好准备8采用招聘洽谈会方式时应关注的问题：了解招聘会的档次；了解招聘会面对的对象：注意招聘会的组织者；注意招聘会的信息宣传。9笔试的适用范围（l）笔试是一种最古老丽又最基本的选

24、择方法，它是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，然后根据应聘者解答的正确程度予以评定成绩的一种选择方法。（2）对基础钿识和素质能力的测试包括：一般知识和能力（包括一个人的社会文化知识智葺语言理解能力、数字才能、推理能力、理解速度和记忆能力）与专业知识和能力（即与应聘者岗位相关的知识和能力，如财务会计知识、管理钳识、人际关系能力、观察能力等）。10笔试的特点:优点；可以增加对知识、技能和能力的考查信度与效度；可以对大规模的应聘者同刚进行筛选，花较少的时间达到高效率。缺点：不能全面考查应聘者的工作态度、品德修养、管理能力、口头表达能力和操作能力。笔试往往作为应聘者的初次竞争。成绩合格者才能继续参加

25、面试或下一轮的竞争。11筛选简历的方法（1）分柝简历纬构。（2）审查简历客观内容。（3）判断是否符合岗位技术和经验要求，要注意个人信息和受教育经历。（4）审查简历中的逻辑性，（5）对简历的整体印象。11筛选申请表的方法（l）判断应聘者的态度。（2）关注与职业相关的问题，要注意分析其离职的原因、求职的动机，对那些频繁离职的人员加以关注。（3）注明可疑之处。要对高职低就高薪低就的应聘者加以注意。12笔试方法的应用（1）命题是否恰当。能考核应试者的文化程度，能体现应聘岗位的工作特点和特殊要求。（2）确定评卷记分规则。（3）阅卷及成绩复核。在阅卷和成缋复核时，关键要客观、公平不徇私情，15面试的目标（

26、1）面试官的目标，创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平。让应聘者更加清楚地了解应聘单位的现实状况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等。了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质。决定应聘者是否通过本次试等。（2）应聘者的目标。创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平。有充分的时间向面试考宫说明自己具备的条件。希望被理解、被尊重，并得到公平对待。充分了解自己关心的问题。决定是否愿意来该单位工作等。（3）围绕面试目标进行必要说明。面试宵在开始时，要围绕面试目标进行必要说明，有利于应聘者了解面试的目的和程序。16面试的基本程序（1）面试前的准备阶段。确定面试的目的；设

27、计面试闹题；选择面试类型；确定面试的时和地点等。（2）面试开始阶段。从应聘者可预料到的问题开始发问，再过渡刭相关问题，以排除其紧张情绪。（3）正式面试阶段。采用灵活多样化的形式，交流信息，进一步观察和了解应聘者。（4）结束面试阶段，提问完预计问题后，给予应聘者机会，询问其是否有疑惑或者加以补充的内容。（5）面试评价阶段。根据面试记录表对应聘人员进行评估，可以采用评语式或者评评估。18面试的方法（1）初步雨试和诊断面试。（2）结构化面试和非结构化雨试。22人袼测试23兴趣测试24能力测试25情境模拟测试法（l）情境模拟测试是根据应聘者可能担任的岗位，编制一套与该岗位实际情况相似的测试项目，将应聘

28、者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求应聘者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质实际工作能力、潜在能力等综合素质。（2）特点：将应聘者放在模拟的真实环境中，较容易通过观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力、人际交往能力、语言表达能力等。与笔试、面试方法的区别：应聘者明显的行为、实际的操作以及工作效率进行测试，重点测试在那些书面测试中无法被测试者的实际能力的人（3）分类：根据情境模拟测试内容不同有：语吉表达能力测试，侧重于考查语言表达能力；组织能力测试，侧重于考查协调能力；事务处理能力测试，侧重于考查事务处理能力。(4）优点；可从多角度全面观察分析判断评价应聘者；选拔

29、出来的人员可以直接上岗或只需经过有针对性的简短培训即上岗，为企业节省大量的培训费用。26情境模拟测试的方法:公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟竞赛法、访谈法、角色扮演即席发言、案例分析等。27公文处理模拟法的步骤（l）发给每个应试者一套文件汇编（由1525份文件组成）。（2）向应试者介绍有关的背景材料，然后告诉应试者，他现在就是这个岗位上的任职者，负责全权处理文件筐里的的所有公文材料。（3）将处理结果交给测评组，按既定的考评维度与标准进行考评。通常不是定性式地给予评语，而是就某些维度逐一定量式的评分（常用五分制）。最常见的考评维度有七个，即个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表

30、达能力、分析决策能力、敢担风险倾向与信息敏感性。28无领导小组讨论法:无领导小组讨论法是对一组人同时进行测试的方法，它将讨论小组（一般由46人组成）引入一间只有一桌、数椅的空房间中，不指定谁充当主持讨论的组长，也不布置议题与议程，只是发给一个简短的案例，即介绍一种管理情境，其中隐含着一个或数个待决策和处理的问题，以引|导小组展开讨论。在小组讨论的过程中，测评者也不出面干预，最后的测评过程，由几位观察者根据每人在讨论中的表现及所起作用，按既定维度子以评分，维度是指：主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力企业管理能力、人际协调能力自信创新能力、心理承受能力等。这些素质和能力是通过被测评者在讨论屮所

31、扮演的角色（如发起者、指挥者鼓动者、协调者等）的行为来表现的30人员录用多重淘汰式补偿式结合式第二节 员工招聘活动的评估35总成本效用=录用人数/招聘总成本招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用选拔成本效用=被选中人数/选拔期阃的费用人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的贽用录用比=录用人数/应聘人数100%招骋完成比=录用人数/计划拊聘人数100%应聘比=应聘人数/计划招聘人数100%招聘完成比大于等于100%时；说明在数量上完成或超额完成了招聘任务。应聘比说明招聘的效果，该比例越大，则招聘信息发布的效果越好，41信度评估1）稳定系数2）等值系数3）内在一致性系数42效度评估:预测效度、内容效度、同侧效度第三节 人力资源的有效配置43人员配置的原理：要素有用原理、能位对应原理、互补增值原塑动态适应原理、弹性冗余原理。52企业劳动分工的作用（1）劳动分工一般表现为工作简化和专门化，这有利于劳动者提高熟练程度，不断积累经验，完善操作方法，提高效率。（2）劳动分工能不断改革劳动工具，使劳动工具专门化。（3）有利于配备工人，发挥每个劳动者的专长（4）大大扩展了劳动空间，使