建设工程项目管理知识点总结.docx

1、建设工程项目管理知识点总结LZ201000P1 1、 建设工程项目的全寿命周期包括 项目的决策阶段、实施阶段、使用阶段 。2、项目立项(立项批准) 是项目决策的标志。3、决策阶段管理工作的主要任务是 确定项目的定义 。4、项目的实施阶段包括 设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备 阶段和保修期。5、项目实施阶段管理的主要任务是 通过管理使项目的目标得以实现。P2 1、建设工程项目管理的内涵是： 自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目 控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。2、项目管理的核心任务是 项目的目标控制 。P3 二、施工方项目管理的任务包括 施工安全管理；施

2、工成本控制；施工进度控制；施工质量控制；施工全同管理 施工信息管理；与施工有关的组织与协调等 (三控一管一协调)P13 (二)建设工程项目管理的发展趋势1、项目管理作为一门学科， 30 多年来在不断发展： 传统的项目管理是该学科的第一代， 多项目管理( ProgramManagemen)t 是第二代 组合管理是第三代变更管理是第四代、将项目决策阶段的开发管理( DM-DevelopmentManagemen)t 、实施阶段的项目 管理( PM ProjectManagemen)t、使用阶段的设施管理( FMFacilityManagemen)t 集 成项目全寿命管理( LifecycleMan

3、agemen)t。P14 二、系统的目标和系统的组织的关系 影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外还有人的因素、方法与工具 P15 三、组织论和组织工具 (必考 )1、组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素(各工作部门或各管 理人员)之间的指令关系。2、组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分 工。3、组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。4、工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关 系。5、组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系，包括：项目结构图；组织结构图（管理组织结构图） ；工作

4、任务分工表；管理职能分工表；工作流程图等 （三图二表）P20 基本的组织结构模式组织的三个重要的组织工具： 项目结构图、组织结构图和合同结构图 。P21 1、常用的组织结构模式包括： 职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构 。2、组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门）之间 的指令关系。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管 理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。而工作流程组 织则反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。在一个建设工 程项目实施过程中，其管理工作的流程、信息处理的流程，以及设计工作、物

5、资采购 和施工的流程的组织都属于工作流程组织的范畴。 （）3、每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就 会有多个矛盾的指令源。一个工和部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运 行。P22 （二）线性组织结构的特点及其应用在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一 个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此， 每一个工作部门只有惟一个指令源， 避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。P23 在矩阵组织结构中，每一项纵向和横向交汇的工作，指令来自于纵向和横向两 个工作部门，因此其指令源为两个， 当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由

6、该 组织系统的最高指挥者进行协调或决策。P28 管理是由多个环节组成的过程，即：1）提出问题； 2）筹划提出解决问题的方案，并对多个可能的方案进行分析；3）决策； 4）执行； 5）检查。P28 项目管理的工作流程组织：1）管理工作流程组织； 2）信息处理工作流程组织； 3）物质流程组织。P34 掌握合同结构1、 合同结构图反映 业主方 和项目各参与方 之间，以及 项目各参与方之间的合同关 系。2、 如果两个单位之间有合同关系，在合同结构中用 双向箭杆联系 。在项目管理的 组织结构图中，如果两个单位之间有管理指令关系，则用 单向箭杆联系 。P35-36 熟悉建设工程项目实施阶段策划的工作内容1、

7、 建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建 设。2、 建设工程项目实施阶段策划的基本内容如下：1) 项目实施的环境和条件的调查与分析2)项目目标的分析和再论证3)项目实施的组织策划 ( 尤其注意重点 )工作内容： a业主方项目管理的组织结构； b 任务分工和管理职能分工； c项目管理工作流程； d 建立编码体系。4)项目实施的管理策划5)项目实施的合同策划6)项目实施的经济策划7)项目实施的技术策划8)项目实施的风险策划等P37掌握施工任务委托模式： 施工总包单位模式；施工总包管理单位模式；平行委托多个施工单位施工模式。P38一、施工总承包施工总承包模式的 5 个特点要

8、重点看，达到理解。P39(一)施工总承包管理施工总承包管理模式的 5个特点要记住，(第 5 个特点：组织与协调方面是重点 )P421、建设项目工程总承包主要有 设计 -施工总承包( DB)和设计采购施工总承包 (EPC)两种方式。2、建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过 程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和 施工的不协调而影响建设进度等弊病。3、 建设项目工程总承包的 主要意义 并不在于总价包干和“交钥匙” ，其核心是通过 设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到项目建设增值的目 的。P45建设工程项目管

9、理规划的内容和编制方法1、 建设工程项目管理规划是 指导项目管理工作的纲领性文件。2、 建设工程项目管理规范对项目管理规划作了解释： “项目管理规划作为指导 项目管理的纲领性文件，应该对项目管理的目标、依据、内容、组织、资源、方法、 程序和控制措施进行确定” 。在这个规范中，把项目管理规范分成两个类型：项目管理 规划大纳和项目管理实施规划两类文件。P48了解建设工程项目管理规划的编制方法 建设工程项目管理规范规定：项目管理规划大纳应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制。 项目管理实施规划应由项目经理组织编制。 （题点可考准编制 ） P50施工组织设计的分类及其内容根据施工组织设计编制的广

10、度、深度和售后服务的不同可分： 施工组织总设计；单 位工程施工组织设计；分部（分项）工程施工组织设计P53掌握项目目标动态控制的方法1、 项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。 （以前考过的考点 ）2、 项目目标动态控制的工作程序（ 图 LZ201071-1动态控制原理图 PDCA 循环 ） 第一步：项目目标动态控制的准备工作 第二步：在项目实施过程中项目目标的动态控制第三步：如有必要，则进行项目目标的调整，目标调整后再回复到第一步 P54-55LZ201072掌握进度动态控制的方法运用动态控制原理控制进度的步骤：1、 工程进度目标的逐层分解2、 在项目实施过程中对工程进度目标进行动态跟

11、踪和控制 按照进度控制的要求，收集工程进度实际值。 定期对工程进度的计划值和实际值进行比较。 通过工程进度计划值和实际值的比较，如发现进度的偏差，则必须采取相应的 纠偏措施进行纠偏。3、如有必要（如发原定的工程进度目标不合理，或原定的工程进度目标无法实现 等），则调整工程进度目标。LZ201073掌握投资动态控制的方法 运用动态控制原理控制投资的步骤：1、 项目投资目标的逐层分解2、 在项目实施过程中对项目投资目标进行动态跟踪和控制 （以下内容考过 2 次，要特别注意 ）工程合同价与工程概算的比较 工程合同价与工程预算的比较工程款支付与工程概算的比较工程款支付与工程预算的比较 工程款支付与工程

12、合同价的比较 工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较P56-57 掌握施工企业项目经理的工作性质1、 施工企业项目经理 是指受企业法定人代表人委托对工程项目施工过程全面负 责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。2、 建造师一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称。3、 项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位。4、 项目经理的任务仅限于主持项目工作，其主要任务是项目目标的控制和组织 协调。P60项目人力资源管理1、项目人力资源管理包括 有效地使用涉及项目的人员所需要的过程。 项目人力资源 管理的 目的是调动所有项目参与人的积极性，在项目承担组织的内部

13、和外部建立有效 的工作机制，以实现项目目标。2、项目人力资源管理计划应包括： （要细看 ） 人力资源需求计划； 人力资源配置计划； 人力资源培训计划5、 项目人力资源管理控制应包括： （要细看 ）人力资源的选择； 订立劳务分包合同； 教育培训和考核；6、 项目人力资源管理考核项目人力资源管理考核应以有关管理目标或约定为依据，对人力资源管理方法、组 织规划、制度建设、团队建设、使用效率和成本管理进行分析和考核。7、 风险管理1） 风险指的是损失的不确定性，对建设工程和项目管理而言， 风险 是指可能出现的 影响项目目标实现的不确定因素。2） 风险量 反映不确定的损失程度和损失发生的概率。 P61二

14、、建设工程项目的风险类型1） 组织风险模式 （组织结构模式；工作流程组织；任务分工和管理职能分工；业 主方人员的构成和能力； ）2） 经济与管理风险 （宏观和微观经济情况；工程资金供应的条件；合同风险；现 场与公用防火设施的可用性及其数量；事故防范措施和计划；人身安全控制计划；信息安全控制计划等）3） 工程环境风险4） 技术风险P62一、风险管理风险管理 包括策划、组织、领导、协调和控制等方面的工作。二、项目风险管理的工作流程风险管理过程包括项目实施全过程的项目风险识别、项目风险评估、项目风险响应 和项目风险控制。项目风险响应常用的风险对策 ：风险规避、减轻、自留、转移及其组合等策略。项目管理

15、对策应形成风险管理计划，它包括： （仔细看 ）风险管理目标风险管理范围 可使用的风险管理方法、工具以及数据来源 风险分类和风险排序要求风险管理的职责和权限风险跟踪的要求相应的资源预算P63 在项目进展过程中收集和分析与风险相关的各种信息，预测可能发生的风险， 对其进行监控并提出预警。熟悉建设工程监理的工作性质工程监理单位是建筑市场的主体之一，建设工程监理是一种高智力的有偿技术服 务。在国际上把这类服务归为工程咨询（工程顾问）服务。我国的建设工程监理属于 国际上业主方项目管理的范畴。建设工程监理的工作性质的特点：服务性；科学性；独立性；公正性P64 工程监理单位应当选派具备相应资格的总监理工程师

16、和监理工程师进驻施工现 场。未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安 装，施工单位不得进行下一道工序的施工。未经总监理工程师签字，建设单位不拨付 工程款，不进行竣工验收。 （理解内容 ）有关规定：工程监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方 案是否符合工程建设强制性标准。工程监理单位在实施监理过程中，发现存在安全事 故隐患的，应当要求施工单位整改；情况严重的，应当要求施工单位暂时停止施工， 并及时报告建设单位。P65 1、监理职责 ：审核报告、报表和文件，并进行相关签证、进行要的见证、检 查、检验或试验。P67 1、工程建设监理规划应在签订委托监理

17、合同及收到设计文件后开始编制，完 成后必须经监理单位负责人审核批准，并应在召开第一次工地会议前报送业主。2、应由总监理工程师主持，专业监理工程师参加编制。 （特别注意 ）3、工程建设监理实施细则应在工程施工开始前编制完成，并必须经总监理工程师批 准4、工程建设监理实施细则应由各有关专业的专业工程师参与编制。5、工程建设监理实施细则应包括：专业工程的特点；监理工作的流程； 监理工作控制要点及目标值； 监理工作的方法和措施。P68旁站监理旁站监理是指 监理人员在房屋建筑工程施工阶段监理中，对关键部位、关键工序的 施工质量实施全过程现场跟班的监督活动。施工企业根据监理企业制定的旁站监理方案，在需要实

18、施旁站监理的关键部位、关 键工序进行施工前 24 个小时，应当书面通知监理企业派驻工地的项目监理机构。 （可 能会考）LZ202000 建设工程项目施工成本控制P69施工成本管理的任务与措施施工成本管理的任务和环节主要包括：施工成本预测；施工成本计划；施工成本核算；施工成本分析；施工成本考核；P70一、施工成本预测施工成本预测是施工项目成本决策与计划的依据。二、施工成本计划施工成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本 降低率以及降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立项目成本管理责 任制、开展成本控制和核算的基础，它是该项目降低成本的指导文件，是设立目标成

19、 本的依据。（一）施工成本计划应满足的要求 合同规定的项目质量和工期要求 组织施工成本管理目标的要求 以经济合理的项目实施方案为基础的要求 有关定额及市场价格的要求（二）施工成本计划有三类指标成本计划的数量指标 成本计划的质量指标（如施工项目） （要看 ）设计预算成本计划降低率 =设计预算总成本计划降低额 / 设计预算总成本责任目标成本计划降低率 =责任目标总成本计划降低额 / 责任目标总成本 成本计划的效益指标（如项目成本降低额）P71 合同文件和成本计划是成本控制的目标，进度报告和工程变更与索赔资料是成 本控制过程中的动态资料。P73六、施工成本考核施工成本考核 是衡量成本降低的实际成果，

20、也是对成本指标完成情况的总结和评 价。以施工成本降低额和施工成本降低率作为成本考核的 主要指标 。 成本考核 也可以分别考核组织管理层和项目经理部。P75施工成本计划 施工成本计划，按其作用可分为三类：竞争性成本计划 有关价格条件说明为基础，结合调研和现场考察获得的情况，根据本企业的工料消 耗标准、水平、价格资料和费用指标，指导性成本计划即选派项目经理阶段的预算成本计划，是项目经理的责任成本目标。它以合同标书 为依据，按照企业的预算定额标准制定的设计预算成本计划，且一般情况下只是确定 责任总成本指标。实施性计划成本 以项目实施方案为依据，落实项目管理责任目标为出发点，采用企业的施工定额通 过施

21、工预算的编制而形成的实施性施工成本计划。P76施工成本计划的编制方式有： 施工成本计划的编制方法有：按施工成本组成编制施工成本计划； 按项目组成编制施工成本计划；按工程进度编制施工成本计划；P77图 LZ202023-1 建筑安装工程费用项目组成 （这是个重要的知识点要求记住 ） P82工程变更价的确定能不变就不变要求要按程序变1、 工程设计变更的程序（1） 发包人对原设计进行变更。施工中发包人如果需要对原工程设计进行变更， 应提前 14 天以书面形式向承包人发出变更通知。 （按变更程序变 ）P83（2）承包人原因对原设计进行变更。施工中承包人不得为了施工方便而要求对 原工程设计进行变更，承包

22、人应当严格按照图纸施工，不得随意变更设计。 （由承包人 提出的设计变更 ）（二）工程变更价款的确定程序1、承包人在工程变更确定后 14 天 内，可提出变更涉及的追加合同价款要求的报 告，经工程师确认后相应调整合同价款。2、工程师应在收到承包人的变更合同价款报告后 14 天内，对承包人的要求予以确认或作出其他答复。工程师无正当理由不确认或答复时，自承包人的报告送达之日起 14 天后，视为变更价款报告已被确认。二、FIDIC（ 国际咨询工程师联合会 ） 工程变更权每项变更可包括：1、 合同中包括的任何工作内容的数量的改变（但此类改变不一定构成变更）2、 任何工作内容的质量或其他特性的改变3、 任何

23、部分工程的标高、位置和（或）尺寸的改变4、 任何工作的删减，但要交他人实施的工作除外5、 永久工程所需的任何附加工作、生产设备、材料或服务，包任何有关的竣工 试验、钻孔和其他试验和勘探工作6、 实施工程的顺序或时间安排的改变P84三、建设工程监理规范的工程变更程序 设计单位对原设计存在的缺陷提出的工程变更，应编制设计变更文件；建设单位或 承包单位提出的变更，应提交总监理工程师，由总监理工程师组织专业监理工程师审 查。审查同意后，应由建设单位转交原设计单位编制设计变更文件。一、 建设工程施工合同约定的工程变更价款的确定方法在工程变更确定后 14 天内 ，设计变更涉及工程价款调整的，由承包人向发包

24、人提 出，经发包人审核同意后调合同价款。 （要看的 ）1、 合同中已有适用于变更工程的价格，按合同已有的价格变更合同价款2、 合同中只有类似于变更工程的价格，可以参照类似价格变更合同价款3、 合同中没有适用或类似于变更的价格，由承包人或发包人提出适当的变更价 格，经对方确认后执行。P861、第一种情况 （ 以下四条必须同时满足 ）（ 1） 如果此项工作测量的工程时比工程量表或其他报表中规定的工程量的变动大于 10%；（2） 工程量的变化与该项工作规定的费率的乘积超过了中标合同金额的 0.01%；（3） 此工程量的变化直接造成该项工作单位成本的变动超过了 1%；（4） 此项工作不是合同中规定的“

25、固定费率项目” 。2、 第二种情况（1） 此工作是根据变更与调整的指示进行的（2） 合同没有规定此项工作的费率或价格（3） 由于该项工作与合同中的任何工作没有类似的性质或不在类似的条件下进 行，故没有一个规定的费率或价格适用。招标工程以投标截止日前 28 天，非招标工程以合同签订前 28 天为基准日。P87-88 建筑安装工程费用的结算一、结算方式1、按月结算2、竣工后一次结算3、分段结算4、结算双方约定的其他结算方式二、工程预付款1、工程预付款的额度：包工饮料的工程原则上预付比低于合同金额（扣除暂列金额）的 10%，不高于合同金额（扣除暂列金额）的 30%；2、工程预付款的支付时间：在具备施

26、工条件的前提下，发包人应在双方签订合同的一个月内或约定的开工日期前的 7 天内预付工程款。3、若发包人未按合同约定预付工程款，承包人应在预付时间到期后10 天内向发包人发出要求预付的通知，发包人收到通知后仍不按要求预付，承包人可在发出通知14 天 后停止施工，发包人应从约定应付之日起按同期银行贷款利率计算向承包人支付 应付预付款的利息，并承担违约责任。三、工程预付款起扣点可按公式计算： T=P-M/NP894、进度款支付申请包括： （看一下 ）（1） 本周期已完成工程的价款（2） 累计已完成的工程价款（3） 累计已支付的工程价款（4） 本周期已完成计日工金额（5） 应增加和扣减的变更金额（6）

27、 应增加和扣减的索赔金额（7） 应抵扣的工程预付款（8） 应扣减的质量保证金（9） 根据合同应增加和扣减的其他金额（10） 本付款周期实际应支付的工程价款P92安装工程费用的动态结算方法按实际价格结算法按主材计算价差竣工调价系数法 调值公式法（又称动态结算公式法） 标准施工招标文件对物价波动引起的价格调整的规定价格调整公式中 Ft1;Ft2;Ft3; Fm- 各可调因子的现行价格指数，指约定的付款 证书相关周期最后一天的前 42 天的各可调因子的价格指数。P96一、工程支付的范围和条件（二）工程支付条件1、质量合格是工程支付的必要条件2、符合合同条件3、变更项目必须有工程师的变更通知4、支付金

28、额必须大于期中支付证书规定的最小金额5、承包人的工作使工程师满意P97项目分为一般项目、暂列金额 和计日工作 三种。P98-99 二、工程量清单以外项目1、 动员预付款2、 材料设备预付款3、 保留金（保留金的限额一般为合同总价的 5%） 当已颁发工程接收证书时，工程师应确认将保留金的前一半支付给承包人。如果某 分项工程或部分工程颁发了接收证书，保留金应按一定比例予以确认和支付。此比例 是该分项工程或部分工程估算的合同价值，除以估算的最终合同价格所得比例的五分 之二（ 40%）P100四、工程支付的报表与证书月报表承包人应在每个月末后，按工程师批准的格式向工程师递交一式六份月报表。报表应包括的

29、 7 条内容 （看）工程师应在收到上述月报表 28 天内向业主递交一份期中付款证书，并附详细说明。 竣工报表承包人在收到工程的接收证书后 84 天内，应向工程师送交竣工报表（一式六份）P101 承包人在收到履约证书后 56 天内，应向工程师提交按照工程师批准的格式编 制的最终报表草案并附证明文件，一式六份。在最终付款证书送交业主 56 天，业主应向承包人进行支付。履约证书履约证书应由工程师在整个工程的最后一个区段缺陷通知期满之后 28 天内颁发。 施工成本控制的依据包括的内容：1、 工程承包合同2、 施工成本计划3、 进度报告4、 工程变更P102施工成本控制的步骤1、 比较 2、分析 3、预

30、测 4、纠偏 5、检查P103施工成本控制的方法1、 人工费的控制2、 材料费的控制3、 施工机械使用费的控制4、 施工分包费用的控制P104 二、赢得值（挣值）法 （一定要会，每年必考 ）（一） 赢得值法的三个基本参数1、 已完工作预算费用 （BCWP）已完工作预算费用（ BCW）P =已完成工作量 * 预算（计划）单价2、 计划工作预算费用（ BCW）S计划工作预算费用（ BCW）S =计划工作量 *预算单价3、 已完工作实际费用（ ACW）P已完工作实际费用（ ACW）P =已完成工作量 * 实际单价（二） 四个评价指标 （ 一定要会，每年必考 ）1、 费用偏差（ CV）费用偏差 （CV

31、）=已完工作预算费用（ BCW）P -已完工作实际费用 （ACWP）2、 进度偏差（ SV）进度偏差（ SV）=已完工作预算费用（ BCW）P - 计划工作预算费用（ BCW）S3、 费用绩效指数 （CPI）费用绩效指数 （CPI）= 已完工作预算费用（ BCW）P / 已完工作实际费用（ ACW）P当费用绩效指数 （CPI）1 时，表示超支，即实际费用高于预算费用；当费用绩效指数 （CPI）1 时，表示节支，即实际费用低于预算费用；4、 进度绩效指数 （SPI）进度绩效指数 （SPI）= 已完工作预算费用（ BCW）P / 计划工作预算费用（ BCW）S 当进度绩效指数（ SPI）1 时，表示进度延误，即实际进度比计划进度拖后； 当进度绩效指数（ SPI）1 时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快； 三、偏差分析的表达方法1、横道图法横道图具有形象、直观