浅议海信电视的营销机制转型毕业论文.docx

1、浅议海信电视的营销机制转型毕业论文浅议海信电视的营销机制转型毕业论文目录中文摘要英文摘要目录1前 言12目前国内电视市场状况22.1目前国内电视市场的产品情况22.1.1中国国内电视行业的全部市场成长情况22.1.2国内电视行业区隔市场成长情况52.1.3国内市场顾客对电视的需求情况62.1.4国内电视行业的消费者购买行为分析62.2海信电视中国市场的渠道情况62.2.1渠道管理对海信电视的影响62.2.2国内电视市场主要品牌的渠道变化73海信电视国内市场的SWOT分析93.1 海信电视国内市场的优势与劣势分析93.1.1海信电视国内市场的优势分析93.1.2海信电视国内市场的劣势分析93.2

2、海信电视国内市场机会与威胁分析93.2.1海信电视国内市场的机会分析93.2.2海信电视国内市场的威胁分析104 海信电视营销管理机制存在的问题分析114.1海信电视营销管理的特点114.1.1海信电视目前营销机制面临的问题114.1.2造成海信电视营销机制问题的原因分析1242海信电视营销管理机制的误区134.2.1没有解决好短期利益和长远发展的协调关系134.2.2对费用和投资没有正确的认知134.2.3决策和管理过于依赖经验1343海信电视营销管理机制问题的根源134.3.1海信电视营销管理体制存在缺陷134.3.2海信电视营销专业化程度较低145海信电视的未来发展趋势155.1海信电视

3、的财务目标155.2海信电视的营销目标156关于海信电视营销机制转型的几点建议166.1对海信电视营销机制转型的理论分析166.1.1海信电视应重新做市场区隔166.1.2海信电视应再做产品定位166.2海信营销管理机制的改革建议176.2.1扫除管理盲点176.2.2克服技术上的短视176.2.3克服品牌培育上的短视176.2.4加强人才培养186.2.5加强资金周转186.2.6突出产品优势186.2.7加快推进国际化进程18结 束 语20参考文献21致 谢221前言 由于电视行业一直处于极其激烈的竞争状态，又加上当今世界格局变换，国外电视品牌大力进入中国市场，使得本来即将爆炸的市场更是如

4、履薄冰。面对这样的市场，国内电视品牌纷纷使招，你方唱罢，我方登场，这样，在一段时间内，也看不出那家更具竞争力。一直稳坐市场销售冠军宝座的海信如何能在这样的市场格局中站稳脚跟，他是否能接受得住这样激烈竞争的考验，这就要看的营销手段如何，所以，研究青岛海信电视的营销管理显得尤为重要。论文通过对青岛海信电器股份有限公司的研究，试图找出营销管理的一般规律，发现其中的不足，尝试提出解决办法。在写作的过程中大量阅读了市场营销书籍，特别是关于大客户管理和营销渠道方面的文章，并在市场上进行了大量的资料的收集和阅读整理，对所有的资料进行分析、归纳、总结。2目前国内电视市场状况21目前国内电视市场的产品情况2.1

5、.1中国国内电视行业的全部市场成长情况平板电视已经超过传统的CRT电视成为我国彩电产业新的利润增长点。平板电视市场总体竞争状况将更加激烈。2006年是中国数字家庭发展极为重要的一年。在政策环境、标准发展、技术演变等方面的一系列重大事件，均对中国数字家庭未来发展产生深远的影响。随着数字家庭概念的深入，以及相关产品的发展，数字家庭正逐渐走入消费者的生活，上海电信率先在5000户ADSL用户中试点数字家庭业务。赛迪顾问发布的研究报告显示：数字家庭用户迅速扩大，数字产品高速增长。赛迪顾问统计显示，截至到2006年中国数字家庭用户数已经达到1372.6万户，这里涵盖了有线数字电视用户、IPTV用户以及智

6、能家居用户。与去年相比，整体用户数增长了244.8%。图1 20042006年中国数字家庭用户规模及增长率(数据来源：赛迪顾问 2007，01)数字电视整体转换进程脚步加快。2006年，全国范围内有线网络运营商的结构发生变化，原来以市为中心的有线电视网络公司，开始向省网整合，增强有线电视网络的区域竞争力。随着去年多项数字电视标准出台，整个产业发展方向进一步清晰，进入快速成长期。而IPTV发展面临政策、网络、标准、内容等方面的问题，但业界的合作与业务的创新为IPTV的发展提供了强大的推动力。此外，智能家居虽尚处在起步阶段，但整体市场将逐渐进入一个行业整合阶段，产品向实用化、便捷化、模块化的方向发

7、展。部分环节进入门槛低，数字家庭产业发展仍存在许多问题。数字家庭的产业链主要由芯片和操作系统等核心部件厂商、整机厂商、内容提供商、网络运营商和最终用户等主体构成。这四大环节中核心部件提供商和运营商的行业垄断情况较明显，进入门槛较高。相对而言，终端整机厂商和内容提供商由于行业分布范围大，进入门槛较低。特别是终端整机厂商环节，由于目前彩电和PC领域中主要厂商的技术相对成熟，把握好未来客户需求，联系上下游环节，推出一些产品吸引消费者关注的难度并不高。图2 数字家庭产业链简图(数据来源：赛迪顾问 2007，01)数字家庭市场在中国的启动还很早，目前我国数字家庭的发展面临标准不统一、成本高、客户认知度低

8、三大瓶颈。数字家庭推广过程中遇到的最大问题是没有统一的产业标准，各个标准联盟中的厂商都有各自的战略意图和出发点，太多的产业标准在一定程度上阻碍了这个行业的进一步发展；在对价格极度敏感的消费电子市场，高位的价格不利于产品的普及；很多普通消费者对数字家庭的接受认知积极性不高，厂商宣传时推出了不同的概念使消费者产生模糊认识。随着数字家庭市场接受度的提高和市场价格的逐步下滑，数字家庭BOX将会成为数字家庭的主体，赛迪顾问对未来五年数字家庭用户的增长做出预测：表1 20072011年中国数字家庭用户总量模型预测值(数据来源：赛迪顾问 2007，01)图2 20072011年中国数字家庭用户预测及其增长率

9、(数据来源：赛迪顾问 2007，01)未来的数字家庭发展将具有如下发展趋势：产品集成电脑电视于一身。未来的数字家庭绝不应该只是一台预装某些软件的PC电脑加上电视机显示，它将是集PC和电视终端于一身的数字家庭BOX。BOX产品将同时具备计算处理能力和大屏幕显示设备，BOX不仅能够进行多媒体信息处理、网络(电视、IP等)接入和智能家居控制，而且其显示技术能够满足家庭数字娱乐的需求。并且，随着数字家庭BOX市场接受度的提高和市场价格的逐步下滑，数字家庭BOX将会成为数字家庭“芯”的主体。高清、无线、节能技术日趋明显。数字家庭产品的发展对技术的演进有很大的影响，从目前的数字产品技术的现状分析，今后几年

10、其技术趋势将趋向于高清、无线、节能三个方向。我们看到的显示屏幕将会越来越清晰；而无线将是家庭数码产品发展的必然趋势，有线和低速传输的产品已经很落伍了；各大厂商都在倡导节能，未来科技的发展同样不会漏掉节能的考虑。两大标准之争逐步加剧。随着3C融合加速，数字家庭三大模块间的界限将逐渐淡化。定位为办公的闪联和侧重于家庭的e家佳之间的界限也势必被打破，为了成为中国乃至世界的数字家庭标准，双方阵营间的竞争也将逐步加剧。网络化、标准化、智能化、协同化和远程控制将是未来数字家的重要特点。2.1.2国内电视行业区隔市场成长情况液晶电视：强劲增长。2006年平板电视的发展重点还是液晶电视。首先，液晶电视目前在2

11、1个大城市销量占比约为64%，并且已逐渐向中小城市渗透，中小城市份额占比呈逐渐上升的趋势。其次，最新零售数据显示，2006年“十一”黄金周期间，各大零售商和厂商均在重点推介液晶电视，使得液晶电视的销量迅速上升，10月份销量占比在各类电视中达到32%，相比2005年同期涨幅达到173%。与液晶电视市场占有率快速提升相比，传统CRT电视占比大幅下降，比9月份下跌约7%。2006年，平板电视价格战异常激烈，坚守高端路线的洋品牌也加入战争，在“十一”黄金周期间大幅降价。由于价格不断降低，带动液晶电视尺寸结构不断升级，32英寸以上液晶电视销量大增，涨幅达到354%，预计37- 42英寸液晶电视的份额还将

12、不断扩大。市场分析人员认为，2007年，液晶电视将依然保持强劲的增长态势，预计全国的零售量可达800万台。等离子电视：困境中挣扎。目前，国内电视企业尚未掌握平板电视面板的核心技术，面板的供应主要依赖韩国、日本和我国台湾地区。与液晶面板相比，等离子面板的供应商更加集中。由于对液晶电视前景看好，各厂商纷纷增加液晶电视的型号，使消费者的选择更多。与之相比，等离子电视可谓节节败退，2006年等离子电视的品牌和型号数量明显减少。随着液晶面板生产线技术的提高，面板生产商已经能提供价格更低的大尺寸液晶面板，在大屏幕上更有优势的等离子电视由此面临新的挑战。统计数据显示，在37-42英寸平板电视销量中，2005

13、年等离子电视占比高达63% ，但到2006年10月份，这一比例下滑至18%。等离子电视未来只能在更大尺寸方面加强投入，才能保持竞争优势。面对液晶电视的凌厉攻势，等离子大军发起了绝地反击。日前，长虹、松下、日立等8家主流等离子电视厂商宣布，成立中国电子视像行业协会等离子专业委员会，致力于将等离子电视做大做强，这表明在未来的平板市场，等离子电视不会拱手让人，其与液晶电视的厮杀还将继续。背投电视：CRT与MD前景各异。CRT背投电视和MD(微显)背投电视是背投电视市场最主要的两种产品。目前，CRT背投电视由于“ 个头大、画面模糊、视角小”等缺点，市场迅速萎缩，CRT背投电视在国内已沦为过时产品，正在

14、失去市场。2003年以后，MD背投电视关键技术的开发取得了成效，对大屏幕全高清(1080p)的支持也好于液晶和等离子电视，2006年推出了与过去完全不同的高性能新产品。MD背投电视的性能及成本竞争力将会进一步提升，市场将会逐步扩大。相对而言，背投技术的优势在于容易做成如75英寸、100英寸的超大尺寸，因而，未来MD背投在行业工程应用方面还会有一定的市场空间。2.1.3国内市场顾客对电视的需求情况据近日国务院发展研究中心公布的2006年第三季度中国平板电视城市消费者需求状况调研报告的统计数据，前三季度平板电视消费需求超过了330万台，市场规模快速扩张；同时，平板电视市场竞争品牌日益集中，海信在中

15、外品牌中一枝独秀，遥遥领先。据预测，2007年全球平板电视预计销量达到6200万台，国内销量将达到750万台，作为最受消费者青睐的平板电视产品，正因为售后服务不规范问题影响着平板电视的推广普及进程。2.1.4国内电视行业的消费者购买行为分析国产品牌电视如果仅靠低档次、低价格的产品来换取一些低档市场的份额，那只会是短期的行为，并且一定不会赢利。平板电视作为一种高价值的商品，消费者在选购时是比较谨慎的，往往要综合考虑多方面的因素，但最主要的是看性价比，一方面要满足支出少的意愿，另一方面要保证电视产品的质量可靠性。22海信电视中国市场的渠道情况2.2.1渠道管理对海信电视的影响营销网络对于企业（品牌

16、）就象神经网络对于人脑一样重要，好的营销决策与产品只有通过健全、通畅的网络渠道，才可以接触更多的消费者，获取更多的赢利机会。坚持对企业技术研发能力上的宣传，是海信从2001年后就开始逐渐高度统一的对外口径。通过数年的培育，目前海信的技术概念已经成功被注入品牌的个性中间，对海信品牌价值的提升有了很大的帮助。 今年海信进一步加强了对平板电视的宣传力度，因为背投方面海信没有明显的优势，于是29寸以上大屏幕彩电，海信主要针对数字高清CRT电视以及等离子进行推广宣传，在数字高清CRT电视中所占据的市场份额较大。 近几年海信彩电产品兼容1080P高清信号的宣传，进一步强化了消费者心中对海信的统一认识，高、

17、中、低空不断重复同一个品牌概念，成功的使海信塑造了一个全新的品牌形象。海信在全国采取营销中心（即分公司）下辖办事处的渠道管理形式，海信曾经将彩电、冰箱、空调分拆成不同的事业部，各自拥有不同的销售渠道，但因为管理成本比较高，所占据的市场份额有限，耗费的投资过大，于是在拆分后不久又重新合并。海信的服务管理能力尚可，同样是以技术服务中心管理特约维修网点的形式负责海信所有产品的售后服务工作。海信对技术层面宣传的注重，使得海信从传统CRT过度到平板电视相对显得不那么麻烦。在发现平板电视市场有了高幅度的增长后，海信推出系列产品的速度比较快，说明海信对市场的变动有着明显的嗅觉，这也是非常难得的优势。劣势是在

18、经过几次分支机构改革后，导致了内部各级管理人员之间的利益冲突一时并不能很好的消除，影响了驻外机构的市场管理能力。类似于产品的分销渠道，海信的品牌推广依赖于网络管理和媒体网络。后者主要负责中央媒体的传播，前者则通过当地优势，将影响扩散到地方。2006年以来，海信在新产品市场推广上强力推行“先欧洲再国内再美国”计划，重点提高产品的技术、工艺和质量水准，使之全面达到国际标准。在欧洲、澳洲市场上，海信成为出口量最大的中国品牌，连惠普也开始选择海信为其代工生产平板电视。正是由于这种平板优势，海信已经连续四年保持出口量100%以上的增幅，连续两年高居中国自主品牌出口第一位。2.2.2国内电视市场上主要电视

19、品牌的渠道变化情况康佳电视国内市场渠道情况：康佳坚持以液晶为主攻方向，近期加大了对大屏幕LCD的投入，推出了TM系列的LCD产品,而PDP则相对推广无力，大屏幕彩电主要针对的目标顾客群体为城市中低等收入人群，以数字高清CRT为主。宣传上则连续几年聘请张曼玉为形象代言人，针对中、青年消费者诉求稳重优雅的产品概念，强调产品质量和服务意识，在城市消费人群中的综合印象较佳。在分公司下则在地级城市设立办事处，一般三到五人，用于对三、四级市场的精耕细作，渠道实力十分强大。康佳的“大拇指”服务，一直是彩电品牌中服务管理比较成功的企业，并且坚持以分公司服务部的形式直接对分公司所在地及周边的区域提供维修服务，获

20、得了消费者较佳的口碑。劣势是因为机构臃肿，反应速度比较慢，执行力度弱，人员比较老化，能动性不强，缺乏锐气。企业内管理成本比较高，资源浪费严重。创维电视国内市场渠道情况：主要的市场份额集中在二级城市以下，创维在上市融资之后，近些年，一直采取明星代言和户外路牌、灯箱的方式进行宣传，因为品牌规划相对比较弱势，宣传策略处于单纯追求知名度的阶段，但是符合创维主要针对二级以下市场的定位。创维最大的特色就是在全国以分部管辖办事处的方式用以减少税收，早些年国家税务管理不严谨时期，创维的办事处行使着分公司的权利，收取现金，进行经营。创维的优势比较明显，主要集中在二级城市以下市场的渠道管理上，另外有一个不同于其他

21、企业的方面，是创维的财务人员过于强势， 创维最大的劣势在于因为财务风险比较高，企业比较脆弱。因为由单个经销商服务一定范围区域内的配送和仓储，另外创维在全国没有分厂，使得创维资金运转周期较长，对市场的反应速度比较迟缓。 TCL电视国内市场渠道情况：TCL是彩电行业最早开始在工业设计上进行突破的企业，在前几年，TCL的新品就以每35天一个系列，每年60款的速度更替，并且因此而获得了自身的第二次飞跃性的成长。TCL对品牌的宣传始终采用着比较集中统一的方式， TCL品牌形象已经深入人心。TCL的销售机构采取四级管理制度，由事业本部控制全国五个管理中心，由管理中心进行大区内的战略计划安排和区域内的品牌规

22、划，对设立在省会和中心城市的分公司进行管理；分公司主要负责省市区域内的日常管理和计划安排，以及市场管理和售后服务管理，下辖省会城市以及地级城市的经营部；经营部主要负责销售和渠道服务两项内容。TCL的分支机构责任明确，对市场的管理能力非常强，使得TCL在各级市场都有着稳定的市场份额，渠道的忠诚度高。而且为了运行庞大的销售体系，TCL比较早导入了IT管理战略，并成功使得TCL获得了超过业界同行的资金周转效率，达到了每年七次的周转。 长虹电视国内市场渠道情况：品牌知名度虽然响亮，但是美誉度比较低，消费者对长虹的认知具体集中在“东西卖的比较便宜，企业是老牌子，但东西质量不太好，外观很一般”四个方面。

23、长虹在全国也是以分公司下辖办事处的方式通过驻外分支机构对市场和渠道进行管理，因为驻外机构人员多为在企业所在范围附近招聘、培训，派驻省外，相对比较稳定，人力资源成本不高。 长虹的分公司一般设立在省会城市，地级城市设立办事处，没有设立办事处的地级区域由相邻办事处统一管理。因为待遇在业界偏低，长虹的销售人员普遍缺乏积极性，企业的管理并不十分完善，长虹与其他二线品牌一样市场占有率不够平均，优势区域主要集中在华北、西南、西北以及华东、华南部分地区。长虹只在部分重点地区建设自己的服务部门，而其他大部分都采取特约维修网点的方式提供售后服务。服务质量不高，消费者投诉比较多。3海信电视国内市场的SWOT分析31

24、海信电视国内市场的优势与劣势分析3.1.1海信电视国内市场的优势分析技术、人才、超前上具领先性；产品具创新、特色；品质源于生活；品牌稳健发展；海信企业的既有优势；海信的价值影响圈大；海信竞争品牌的竞争认知差异；品牌定位明确；品牌力强；创新生活的领导者；创意核心概念；3.1.2海信电视国内市场的劣势分析在等离子市场中，合资品牌把持高端继续领跑，国内品牌市场占有率虽然也在增长，但是由于国内企业去年都吧液晶电视作为市场重点，所以去年我国等离子电视市场上，国外品牌的强势地位仍然存在；技术前瞻性不足、产品竞争力较差；海外市场差距拉大；人才短缺严重；规模严重不足，盈利能力低下；管理基础薄弱，比如基础管理体

25、系不健全，某些体系虽开始建立，但宣传不足、监控不足、执行不足；质量意识不到位、产品质量较行业先进水平仍有较大的差距的问题。32海信电视国内市场机会与威胁分析3.2.1海信电视国内市场的机会分析当前中国电视业发展态势迅猛；进口彩电业务收缩，国产彩电高歌猛进；中国彩电“技术优势”击败进口品牌，“技术创新”让洋品牌逐渐退场，“成本优势”使国产品牌独领风骚，国产彩电巨头改打“速度战”，国产彩电全面赶超洋品牌，国产家电强力反击，洋家电悄悄退市；海信拥有较为全球先进的等离子技术，而等离子在中国家电行业自2003年以来一直被打压中，中国的消费者对等离子的印象反而越来越好；海信在中国消费者心目中的形象越来越好

26、；在中国市场，国产品牌就是靠着迅疾的新品推出 速度，获得了与跨国品牌竞争的优势；当国产彩电在整机技术方面趋近国际水平，而在外观品质上还比“洋彩电”稍逊一筹时，海信率先解决了这个问题；平板电视已经成为中国彩电产业新的利润增长点由于国内品牌率先在市场上掀起了价格战，在平板电视市场上中外品牌虽已平分秋色，尤其是在液晶电视方面国内品牌更是以70%的份额占据绝对优势；国内品牌尤其是海信拥有较好的售后服务；根据中怡康公布的2006年8月份的最新统计数据，海信平板电视的销售量和销售额分别以13%和11.3%继续占据中国平板电视市场的第一位，知识海信从2004年下半年以来，连续23个月占据中国市场的第一位。3

27、.2.2海信电视国内市场的威胁分析 我国平板电视行业的利润率正在迅速下降，甚至在35年后，我国平板电视的行业利润将与CRT电视差不多；尽管06年平板电视的价格还将继续走低，但国内品牌降价的回旋空间已经不是很大，随着国内外电视品牌的加入，中国平板电视市场竞争状况将更加激烈。4海信电视营销管理机制存在的问题分析4.1海信电视营销管理的特点 营销组织架构简单。营销总部职能处于缺陷状态：规范化的营销管理流程并没有建立起来，诸如策略规划、战术制订、计划管理、信息管理、物流管理、区域管理、广告管理等许多职能都欠缺或者是没有明确的责权划分；区域分支机构处于虚拟状态：该企业名义上都设立由各区域的销售主管，但销

28、售主管平常多数时间都呆在总部，对各自管辖的区域采取的是虚拟控制方式，对经销商的管理基本是靠电话沟通。对营销费用控制很严。销售主管底薪很少，全靠销售提成；发货全部利用返程车，整个物流配送的时间基本在7-10天（自货款到帐之日起），运输费用较低；销售主管可以灵活运用的销售费用较低；不设立区域分支机构，以节约人员费用。依靠经验进行推广。难以看到该企业对市场的系统分析，也难以看到整体的营销策略规划；企业的销售计划基本都是依靠经验制定出来的，所以经常发生产销衔接的不平衡，造成断货或积压，影响销售的增长。以低价为主要营销推广手段。两年来海信主流产品的价格累计已下降了近50%，一方面是其自身的策略定位，另一

29、方面则是领导品牌的降价压力；缺乏成熟的营销模式，一是没有系统推广，二是对推广效果没有总结，造成这种情况的原因是销售人员营销素质的低下。4.1.1海信电视目前营销机制面临的问题 淡季销售处于两难境地。一难是领导品牌对海信的打压。领导品牌在强大的品牌和网络基础上，向跟随品牌施加降价压力，一是清理市场中的杂牌产品，二是向低端农村市场渗透； 二难是低档品牌的价格拦截。低档品牌利用成本低形成的价格优势，专注于当地农村市场的推广，在地域细分市场上具有较强的竞争力； 该企业处于以上两类品牌的双重夹击之下，在品牌、网络、价格等三方面都没有优势，处于吃老本的状态，靠以前曾有的影响力以及经销商的力量进行销售，整体局面比较被