海洋工程新制项目项目管理程序编制作业指导书OffshorePMDPLAN WIT0050910.docx

1、海洋工程新制项目项目管理程序编制作业指导书OffshorePMDPLAN WIT0050910 海洋工程公司生产管理部工作文件文件名称：海洋工程新制项目项目管理程序编制作业指导书文件编号：Offshore-PMD-PLAN WI-T0052015-09-10编制/日期： 审核/日期： 批准/日期： 1、目的和范围本文件的目的是为了规范海洋工程新制项目（以下简称海工项目）的项目管理工作，明确项目管理程序，加强项目管理作用，保证产品的顺利交付。本文件规定了海工项目的项目管理的内容与要求，项目组的责任与权限，检查与考核，与公司内各相关职能部门的关系。本文件适用于公司承接的各海工项目的项目管理工作。2

2、、管理关系2.1海工项目采用项目组管理模式，项目经理由山船重工总经理直接任命，商务经理（兼成本经理）由海洋工程公司提供，其他技术、采购、计划、建造、质量、HSE及文控等经理由公司内各相关职能部门抽调。2.2项目组代表公司管理海工项目，对山船重工总经理负责。通过组织项目前期策划、生产技术准备、项目管理推进、对公司各相关职能部门的监督和协调来保证海工项目的实现且满足合同及公司的相关要求。2.3海洋工程公司代表公司负责对海工项目运行进行成本、进度监控。3、项目组的构成3.1项目组设置主要包含项目经理、项目副经理、商务经理、技术经理、采购经理、建造经理、质量经理、HES经理、计划经理、成本经理和文控经

3、理等职位，相关人员来源于公司各相关职能部门，上述职位非限定，应视海工项目的具体情况增减职位和调配人员，以保证海工项目的顺利进行。3.2项目组组建与解散3.2.1项目组管理在公司形成的是矩阵结构，项目组的成员来自于公司各相关职能部门，但在项目组有效管理期内，项目组成员的管理直属于项目组。在公司下达项目组人员组建通知后，所有项目组成员要立即到岗工作，服从项目经理的工作安排。3.2.2项目经理、项目副经理由山造重工推荐，公司办公会讨论通过后，由总经理任命。应在项目合同签订生效后即行任命到位。3.2.3项目组计划经理、采购经理、技术经理、商务经理及文控经理由项目经理与公司各相关职能部门沟通后推荐，项目

4、组提出报告，主管生产副总经理任命。上述职位应在合同签订生效后尽早到位，以保证项目前期策划和生产技术准备工作的有效组织和开展。3.2.4项目组建造经理、质量经理、HSE经理、成本经理等其他成员应在合适时间（一般不晚于合同生效后两周）由项目经理与相关职能部门沟通后推荐，项目组提出报告，主管生产副总经理任命。以保证开工前的生产策划、生产技术准备、质量管理方案策划、HSE管理方案策划和目标成本管理的顺利开展。3.2.5项目组成员的协调管理及项目执行部分的考核归属海工项目组，其人事关系留在原单位不变，其它相关考核归属原单位。3.2.6系列产品建造过程中，如果需要对人事安排进行调整，调整流程按上述流程办理

5、。3.2.7项目管理人员在项目结束后一个月，由项目经理提出，主管生产副总经理批准，项目组解散，项目组成员回归原单位。4、职责与权限4.1权限4.1.1项目组，在其项目内，由总经理授权，对项目的成本、安全、质量及进度负责；有权组织公司各相关职能部门与本项目有关人员的工作，对公司各相关职能部门与项目有关人员的工作有了解权，对在本项目上工作不合格的部门的管理人员有建议撤消权。4.1.2项目组负责组织项目前期策划、生产技术准备与项目生产运行的协调、对公司各相关职能部门在本项目上工作业绩进行考核。4.2职责4.2.1项目经理a、项目经理行使本项目的管理权，全面负责本项目的工作，对项目的成本、安全、质量、

6、前期策划、生产技术准备及生产运行负责，通过项目组的管理来确保本项目在成本、安全、质量、进度等方面目标的准确实现；b、负责协助、指导、培养项目成员的各项工作，并进行考核。对不适应项目管理或违反公司和项目组各项管理规定而又不听劝阻的项目组成员，有权退回原单位；c、负责组织建立项目组内部的管理制度，负责项目组团队的建设。4.2.2项目副经理a、在项目经理授权时，代表项目经理行使管理权；b、在项目管理过程中全面协助项目经理领导项目组工作；c、按项目经理对项目副经理分工开展项目管理工作。4.2.3商务经理a、负责合同签订生效后组织商务交底和进行商务澄清；b、负责向项目经理汇报与合同有关的商务法律方面事宜

7、及负责本项目商务事宜的日常管理；c、负责所有商务方面的往来信函和数据管理，跟踪合同的执行情况；d、负责与技术经理、采购经理、建造经理及相关部门合作处置项目变更事宜，办理申请进度付款，与财务部沟通确认收款情况；e、负责根据合同要求，通知船东重大生产节点计划，并与船东确认重大生产节点计划的实现。4.2.4技术经理a、负责组织制定、控制、协调和监督项目的设计、技术和工艺工作计划执行情况；b、负责组织项目技术交底和针对关键技术问题进行技术澄清；c、向项目经理汇报有关设计和技术方面的事宜，要强调潜在的技术问题及其预防和纠正措施；d、负责与船东、船级社在设计和技术方面事宜的协调。保持与其他项目关键人员的有

8、关技术问题的沟通，以保证项目目标的实现；e、负责与项目商务经理沟通，提出项目变更的建议；f、负责设计工作与其它分包商的技术界面协调工作；g、负责系列项目设计修改在后续项目设计出图上的落实工作。4.2.5采购经理a、负责组织制定、跟踪、协调和监督本项目的采购工作计划执行情况；b、向项目经理汇报有关采购方面的事宜，要强调潜在的问题及其预防和纠正措施；c、负责与船东在采购方面的事宜的协调。保持与其他部门关键人员的沟通，以保证物资采购的质量、纳期和成本目标得以实现；d、负责协调船东供货设备等的进厂、入库、检验及出库工作；e、负责设备服务商的邀请和管理；f、负责本项目缺损件补订的跟踪；g、负责本项目设备

9、资料及证书的跟踪与问题协调。4.2.6建造经理a、负责通过对建造的协调和监督使本项目能平衡有序、按策划方案执行；b、负责保持与质量总监的协调和沟通以保证质量和生产的协调一致；c、负责协调相关部门使建造进度满足项目生产中日程计划的要求；d、负责参与本项目各级计划的制定、评审、监控和预警通报反馈；e、负责在生产协调过程中，贯彻安全管理要求，保证项目安全生产的有效执行。4.2.7质量经理a、负责根据项目合同和技术规格书的要求，制订项目质量执行管理计划以保证项目质量目标得以实现；b、负责根据项目合同的要求，补充建立必要项目质量程序；c、负责组织检验准备工作，组织编制交检及报验项目清单，组织编制无损检测

10、计划。负责依据技术文件组织编制质量记录表格；d、负责监督、协调质量管理部/品质保障部行使质量体系管理、质量检验管理等职能；e、负责组织、协调三方检验和认证，组织编制检验及试验计划；f、负责质量记录、验收证明书的收集、审核完工质量文件，负责完工质量文件的提交及存档工作。4.2.8 HSE经理a、负责本项目建造过程中与健康、安全和环保有关的事宜（包括项目相关的现场的5S的监督）；b、负责根据项目合同的要求，制定项目健康、安全、和环保计划；c、负责组织实施项目日常安全管理以保证符合健康、安全和环保程序的要求；d、负责根据公司相关管理程序的要求，制订项目安全预案；e、对项目建造过程中发生的事故，负责上

11、报公司安全管理部/安全监察部及项目经理。对一般事故（轻伤、违章等）进行查处，并将结果书面报安全管理部/安全监察部存档备案，纳入工伤统一管理。协助公司安全管理部/安全监察部对重大事故的调查、处理及考核建议；f、负责根据项目合同的要求，组织第三方对本项目的有关安全、环保和防火的审核，牵头制定纠正措施并监督纠正措施的实施。4.2.9计划经理a、负责组织项目的各级计划编制、调整、监控、协调及统计分析等工作，协调工程各部分之间的纵向衔接和横向协同，掌握工程进度，对工程进度状况做出分析、报告和预警通报，完成生产计划与实际对比分析；b、负责组织编制项目大、中日程计划，并负责上述计划的跟踪调整。项目中日程计划

12、包括项目生产准备计划；c、负责会同技术经理、采购经理控制设计、采购工作进度。协调工程项目的整体衔接；d、负责组织项目生产准备专项会，及时协调本项目上的生产准备问题。并参加公司生产准备例会，跟踪设计、采购工作进度。4.2.10成本经理a、负责组织项目目标成本管理体系的建立、完善、执行和维护；b、负责组织项目目标成本的制定、评审、下发及更新管理；c、协助经营经理对海洋工程项目目标成本的执行情况进行统计、分析及监控考核。d、负责组织编制项目人工费目标成本，划分工程任务包及对各任务包定额定价。负责组织完工结算单的审核及结算，组织编制工程完工结算通知单。4.2.11文控经理a、负责项目文件管理体系的建立

13、、完善、执行和维护；b、负责项目文件归档管理；c、负责项目会议会议记录；d、负责项目文件的签发管理；e、负责项目档案的建立和管理。5、项目管理的实施为了保证项目组能在矩阵式的组织机构下充分发挥其职能，满足项目在成本、质量、安全和进度等方面的严格要求，项目组在项目管理过程中应执行以下工作程序（包含而不仅限于）：5.1项目风险及其分析的预防与纠正措施5.1.1项目组成立后，要立即就本项目的合同、技术说明书及项目线表计划安排做出本项目的全面的建造策划方案及其分析，并组织公司各相关职能部门评审，如有必要则需报请主管生产的副总经理批准后申请总经理办公会讨论决议。5.1.2项目组要就本项目计划的执行情况，

14、与中日程计划的差距等定期提出本项目的风险分析报告及保障措施要求，并成为周报和月报的一部分。5.1.3在项目建造过程中，项目组要随时跟踪项目建造的总体进展，并依据项目进展、合同要求等分析判断项目进展状态，如有影响到项目总体进展的问题，要及时做出分析，提出保障措施建议，并向主管生产的副总经理或总经理及时汇报。5.2文件管理通过对文件的管理，使项目的整个过程具有可控性和追溯性。项目组必须编制本项目的文件和资料管理程序并在程序中明确所有文件的处理要有反馈、跟踪和落实，形成闭环。5.2.1图纸、技术文件的管理a、文件管理经理负责所收到的图纸及技术文件的管理。项目组对收到的所有图纸、技术文件等分类管理，做

15、到收、发记录及处理要有跟踪及确认；b、项目组对送审往来的图纸、技术文件、订货规格书等资料的管理依据公司、设计所的管理要求和项目合同的要求的不同而不同。如果项目合同有要求，应采用所有的项目图纸、技术文件、订货规格书等送审、退审，往来的信函、传真等，全部由项目组统一接收，经项目经理批示后转发；c、对于一般工程项目，图纸、技术文件、订货规格书等的送审、退审、晒发等工作，统一由设计所负责，按设计所管理程序执行。5.2.2传真、信函和电子邮件的管理a、与项目有关的外来传真、信函必须发到项目组或项目组指定的其它处所。文件管理经理要对所有的传真、信函进行登记后由项目经理签署意见后处理；b、对外发送的传真、信

16、函必须经项目经理签署意见后才可对外发送。对外发送的传真、信函需采用统一的编码系统。并采用项目统一的封面格式。编码及封面格式等要在项目组编制的文件管理程序中加以明确；c、设计所与船东、船检、第三方的有关技术方面的各种传真、信函，应经过项目技术经理的签字确认。d、项目组应建立专属电子邮箱，来往电子邮件应在专属电子邮箱留有备份存档，重要电子邮件亦可视为信函，转为纸版后作为信函处理，重要电子邮件需留存纸板处理痕迹。5.3项目工程变更管理项目组应严格执行公司的项目工程变更管理程序。5.3.1在设计阶段，设计人员应严格按合同及技术规格书进行设计。如果在设计中由于船东或船检的要求，或设计本身的要求会造成与设

17、计合同与技术规格书不符，设计人员应及时书面通知项目技术经理，技术经理审查、确认后会同项目商务经理办理工程变更手续；5.3.2任何设计、生产单位和人员，对船东/船检提出的与合同及技术规格书有矛盾的要求，必须通过项目组共同与船东/船检商谈；5.3.3任何设计修改如果与合同及技术规格书有矛盾，必须经项目技术经理签署意见后方可进行；5.3.4在建造阶段，技术人员如果发现由于船东或船检的要求会造成建造与合同和技术规格书不符，技术人员应及时书面通知项目技术经理，技术经理核实后会同项目商务经理办理工程变更手续；5.3.5生产单位和人员对于船东/船检现场提出的临时要求，必须上报技术经理，技术经理核实后会同项目

18、商务经理办理工程变更手续。5.4采购管理5.4.1项目采购管理应在项目采购经理的组织下按公司的采购管理程序统一进行。项目采购经理和项目经理应成为公司采购领导小组在该项目上的成员，对该项目的技术谈判及商务谈判有参与权及知情权。5.4.2采购经理需根据采购管理执行情况，定期完成采购计划与实际完成对照表和相关日报、周报和月报；5.4.3针对超出目标成本的采购项目，及时制定专项处置措施，避免影响主节点；5.5项目计划管理与项目生产的组织5.5.1项目组负责项目计划的控制a、项目计划的编制应将项目节点要求与公司总体计划与生产负荷安排相结合；b、项目大、中日程计划由项目组编制、由生产管理部进行协调、确认后

19、报主管生产副总经理签发；c、生产管理部负责将项目大、中日程计划分解，纳入三月滚动节点计划，生产部门负责编制部门双月、双周生产滚动计划，其中双周生产滚动计划内容包括上周遗留项目计划、本周计划及下周计划；d、生产管理部负责向项目组及时定期提供项目进度、人力投入等数据报表。e、项目组负责对本项目的月度生产计划、生产准备计划、双周滚动计划完成情况进行专项监督、统计分析和考核，结果报生产管理部。f、根据项目各组分执行情况，定期明确关键路线和组织制定关键路线保障方案和措施。5.5.2关键生产环节的组织a、项目组负责确认产品开工准备，并负责下发产品开工通知。b、项目组负责项目全过程的监督并对生产及生产准备部

20、门提出要求和指导意见。对项目上重大问题及时通知相关部门并报告相关领导,并跟踪问题的解决；c、项目组负责准备下水、出坞议定书及下水、出坞检查项目表；d、项目组负责在产品交工后及时下发产品完工通知；e、项目组负责项目重大节点活动的安排与组织。5.6质量管理5.6.1质量管理以公司质量手册、质量体系和项目质量计划为依据，在项目质量总监的指导下统一进行。5.6.2质量经理应对考核提出建议，由质量管理部/品质保障部统一进行考核。对项目的重要试验项目，按公司质量手册中要求执行，承担组织职能并保持记录。5.6.3按照合同的规定编制项目质量计划、项目检验及试验计划，并跟踪船东/业主或第三方质量审核意见的处理。

21、5.7安全管理5.7.1项目安全管理是公司安全管理体系中的一部分，但在管理和考核过程中应结合本项目合同要求来进行。5.7.2项目经理是项目安全管理的第一责任人，项目的安全管理要严格执行公司的安全管理体系中相关要求。5.7.3根据合同的要求，编制项目安全作业计划，并严格执行。项目安全作业计划的编制应以公司的安全手册为基础，并结合项目特点及项目的特殊要求。5.8服务商管理5.8.1服务商由项目组负责组织管理。5.8.2项目组负责组织提出服务商需求计划，服务商需求计划应在调试开始前一个月提出，如果服务商需求计划变更，应至少提前一周通知采购中心/采购部。服务商的现场作业配合由修船厂、造船公司分别负责，

22、根据项目组的要求安排。5.8.3根据服务商需求计划，采购经理负责联系、反馈服务商到厂服务前项目相关系统应具备的调试条件，并转交建造经理组织确认，避免超期服务。5.8.4服务商现场服务所需的办公室等由修船厂、造船公司负责安排。项目组应指定专人对服务商进行管理并协调相关的配合工作。5.8.5项目组负责对服务商的工作状态进行最终确认，未得到项目组的认可，服务商不得离厂结束服务。5.9项目的团队建设项目团队的建设是项目经理的重要职责，项目经理要不断地监控项目团队的表现和功能，以发现需要何种修正行动来避免或解决各种团队问题。通过培养团队成员的归属感、举行定期的项目会议、各种集体活动等来加强团队建设。5.

23、10项目组的费用管理5.10.1根据公司文件成立的项目组由经济计划部/综合管理部和财务部在项目成本确定时予以分配项目管理费。5.10.2项目管理费额度由财务部确定后，由经济计划部/综合管理部通过项目目标成本下发明确，由项目组控制使用，海洋工程公司负责监控。5.10.3项目管理费的使用，经项目经理（或项目经理授权人）签字提出申请报告，经经济计划部/综合管理部审核后，到财务部办理，须报各分管副总经理审批。5.11项目组的对外考核原则项目组对公司所属相关部门的考核，以公司下发的考核文件为准。5.12项目结算5.12.1所有施工结算项目必须经项目经理（或项目经理授权人）签字确认，才可办理结算手续。5.

24、12.2公司授权项目组对项目结算调整权，对未能按计划完成的项目且又未按项目组要求采取积极措施或引起船东/船检重大备忘录的施工项目，项目组可扣除此项工程款（05）（同时要满足公司所规定的相关条款要求）。5.12.3对因设计误作、生产准备等各种原因影响了生产进度而成为关键路线上的施工项目，公司授权项目组提出对积极组织赶工的生产单位的奖励建议权。5.12.4奖励的实施，项目组需提出分析报告，经过修船厂、造船公司的确认，报公司主管生产副总经理批准。5.13产品售后服务产品完工交付后，产品售后服务由海洋工程公司负责。6、项目组管理审核6.1由经济计划部/综合管理部在项目组正式成立后牵头对项目组进行管理审核。审核主要侧重于项目管理程序的执行、管理上是否符合公司体系文件要求、是否形成管理闭环、项目组的团队建设情况等要点。6.2对项目组的审核周期是每年一次，并列入年度质量体系审核内审计划中。每次审核后要形成正式审核报告并报海洋工程公司、修船厂、造船公司、主管副总经理、总经理。7、其它有关项目管理的未尽事宜，由海洋工程公司和项目组共同牵头组织解决。