领导干部综合考核评价系统.docx

1、领导干部综合考核评价系统干部综合考核评价系统一、政策与背景领导班子和领导干部绩效管理是干部管理工作的有机组成部分。随着政治体制改革的不断深入和发展， 一个体现科学发展观的考评体系正在全国范围内性。 2009 年，中央出台了关于建立促进科学发展的党政领导班子和领导干部考核评价机制的意见 。与此相配套，中央组织部制定了地方党政领导班子和领导干部综合考核评价办法( 试行 ) 、党政工作部门领导班子和领导干部综合考核评价办法 ( 试行 ) 、党政领导班子和领导干部年度考核办法 ( 试行 ) （简称“一个意见、三个办法”）。一个意见、三个办法，体现了中央对干部考核工作的新部署， 意味着科学发展观的要求将

2、被贯穿于干部考核的全过程。这一干部考核评价新模式的启动， 是进一步提高全党干部工作科学化、民主化、制度化水平的重要标志。二、主要问题及解决思路行政管理工作服务对象广泛、影响绩效因素众多、不同区域、不同工作性质和不同岗位差异较大等诸多因素导致科学考评领导班子和领导干部成为干部管理工作的难点，集中体现在以下几个方面：一是，如何保证考评的“有效性”？考评“有效性”包括考评的效度和信度两个方面。其中，效度是指考核指标所描述特征能反应考评对象绩效的程度； 信度是指采集的考核数据与实际情况之间的误差。 在领导班子与领导干部考核过程中影响“有效性”的因素主要包括“不同区域、部门、岗位间存在较大差异，难以用统

3、一的标准衡量” 、“缺乏细化、量化指标” 、“指标体系的层级划分、权重分布不合理” 、“评价主体不恰当、不广泛、数据不具有随机特征”、“趋中效应、晕轮效应、评价水平等导致的评价不准”等。消除影响“有效性”因素的办法主要包括“共性指标 +个性指标、分类考评”、“AHP权重分析方法”、“绩效文化培训”、“强制分布数据”、“360 度考评”、“班子考评与干部考评关联” 、“看着工作总结考评”等。二是，如何保证考评方法顺利“落地”？“考评过程复杂、耗时长” 、“工作量大、人员少” 、“领导干部对考评工作重要性认识不足”都会导致考评办法难以“落地” ，流于形式。“落地”的主要办法包括“获得主要领导认可”

4、 、“建立公开、透明的考评工作制度”、“建立考评工作信息化平台、固化制度、减轻工作量”、“循序渐进、逐步推动考评工作” 。三是，如何保证考评工作“有助绩效改进”？绩效改进是考评工作的核心目标之一， “考核指标设置是否科学”、“考核对象对考评标准的认同程度” 、“日常工作的监控与辅导是否及时、有效”等都会影响绩效改进。为了“有助于绩效改进” ，考评标准设定要符合 SMART原则，考核标准确定过程要与考核对象充分沟通，执行过程中要加强日常绩效督导工作。四是，如何将考评与选拔任用、培训、奖惩等管理环节衔接 ? 干部管理过程主要包括选拔培养、任用、考核评价、教育培训、监督等环节，如何将各个环节信息有效

5、衔接，实现干部的全面、科学管理，是干部管理工作中需要研究、优化的方面。考评结果可以用于“推荐提名环节”、“考察环节”、“任用环节”、“培训环节”等，为其他干部管理工作提供科学的数据。三、绩效管理工作成熟度模型绩效管理工作是一项循序渐进的过程，可以从目标、方法、参与范围、周期、结果应用等维度对工作成熟度进行衡量。四、绩效管理实施方法绩效管理实施过程是一个持续改进的过程，包括建立考核体系、绩效实施、结果应用、评估改进四个环节，四个环节不断循环，提升绩效管理水平。( 一) 建立绩效考核指标体系绩效考核指标是对考评对象特征状态的一种表征形式， 可以根据不同的目的制定不同的指标。 单个的考核指标反映的是

6、考核对象某一个方面的特征状态， 而由反映考核对象各个方面的特征状态的指标所构成的有机整体或集合，就是绩效考核指标体系。建立绩效考核指标是绩效考核的基础与核心， 也是考核中最困难的工作。为了制定可信、可靠、可操作的指标体系需要，遵循一定的流程，采用科学的方法。制定流程和基本方法如下表所示。编号名称主要方法描述1考核对象分类案例分析、德尔菲一般分为地方政府和部门专家法采用共性指标 +个性指标方式；类型包括2考核内容确定案例分析、 KPI、定性指标、定量指标；结果指标、过程指德尔菲专家法标；综合评价指标、一票否决指标和加分指标3考核权重确定层次分析法业绩导向4考核方法与数德尔菲专家法民主测评、民意调

7、查、个别谈话、考核组据来源确定考察、绩效考核、工作考核等多种方法5考核等次确定案例分析排名、对标、等级等方式( 二) 绩效管理实施切实可行的绩效管理实施方案是落实整个考核体系的重要环节，也是检验考核体系科学化的重要途径。 有效的绩效管理实施方案应在考核范围及方式、考核时间、考核内容、考核程序、考核结果的运用几方面做具体详细的实施描述。具体要求如下表所示：编号名称实施方案描述备注针对不同的考核范围对象，采用与之相适应的1考核范围和方式考核方式，最大限度的提升考核的有效性和准确性2考核时间明确规定具体的考核起止时间，强化考核落实过程的制度性3考核内容明确实施考核的依据、对象及目的，强调考核的目的性

8、针对不同系统，明确在考核前期、考核过程中及考核结束三个阶段需要实施的具体工作内容，从而保证考核的切实落实，为考核工作的不断持续改进提供必要保障。考核前期阶段，明确规定与考核相关内容的实施依据、上报方法、审批程序以及落实时间点等；具体包括： 1、参与考核的部门名单、人员名单；2、 各系统单项工作名录及权重 3、 各单位职位说明书和考核实述职报告，并明确要求各单位开展个人述职工4考核程序施过程作 4、 各单位单项工作外部关系、权重以及对应领导干部 5、 各单位加减分项目最重要6、 各系统的环节绩效启动会议和培训会议考核过程阶段，明确各系统具体实施考核的开展方法、指标体系，公示具体的评价等次，规定每

9、部分具体的得分计算方法，以及实施考核的起止时间；考核结束阶段，不仅要对年度考核奖励指标的下发和意见反馈做详细的规定，同时也要对各单位年度考核结果以及结果运用情况提出具体的反馈要求。5考核结果运用明确考核结果的具体应用，以及应用方式随着考核工作的不断深入和逐年的优化完善， 考核指标体系越来越精细、考核范围越来越大、评价标准越来越规范、实施工作量越来越大，这就必然要求考核实施程序更加的完善和规范， 考核数据的处理更加的快捷和准确。 传统的手工作业显然已经不能满足新时期领导干部和领导班子考核工作的需要， 必须利用现代信息技术， 借助信息化手段，实施整个考核评价工作，从而进一步减少人力成本，提升考核实

10、施过程的效率， 提高数据处理的准确性和及时性， 提升整体考核的电子化、信息化和规范化水平。信息化系统的建设， 不仅要满足当前业务工作的需要， 也要考虑未来业务的发展，这样才能最低程度的减少信息化投入，避免浪费，提高系统利用率，发挥系统最大价值。符合“四级成熟度”模型，涵盖考核综合业务的整体系统( 三) 绩效结果应用积累历年绩效结果， 建立健全干部绩效档案， 可以应用到后备干部队伍建设、选拔任用、干部教育、干部监督等干部管理工作的各个环节，为干部科学管理提供重要的数据依据， “用数据说话，让管理的艺术更加科学”。1、后备干部队伍建设将实绩考核结果作为衡量后备干部的一个重要标准， 对实绩考核中达不

11、到优秀的，一般不列为后备干部，在后备干部动态管理中，对经考核达不到称职以上等次的，要及时进行调整。2、干部选拔任用工作干部选拔任用工作主要包括推荐酝酿、 考察和任用阶段。 在推荐酝酿阶段，建立实绩与民主推荐干部相结合的制度，实绩结果不突出，或群众对干部实绩认可度较低的干部，不作为人选；在考察阶段，将工作实绩结果引入干部考察结果， 加大实绩在考察中的分量， 运用实绩结果分析干部德才素质， 增强考察人员分析干部实绩的能力； 在任用环节，建立“从实绩看德才，凭德才用干部”的制度，把实绩结果作为调整领导干部的重要依据。3、干部教育工作对领导干部绩效进行分析，发现通过培训手段可以提高的不足点，作为干部教

12、育工作的需求，制定培训计划。同时，通过分析个人绩效情况，安排调训或提出自主选学培训建议， 实现有针对性的培训。4、干部监督工作实绩平平的，要进行批评教育；存在问题倾向的，进行警示；发现问题的，及时纠正。( 四) 评估改进引入 Bouckaert 提出的模型作为评价的基本框架， 它是一个对实绩考核评价体系和结果进行评价的框架模型，模型从有效性 (Validity) 、合法性 (Legitimacy) 和功能性 (Functionality) 三个方面进行分析。有效性是依据绩效考核指标体系采集的数据是否可信、 依据采集的数据产生的评价结果是否可靠； 合法性是评价的过程是否得到了参与评价各方的认可、

13、 是否符合相关的政策法规； 功能性是指绩效管理是否带来的绩效的提升、 管理更加科学。 从以上三个方面进行分类细化，形成评价指标体系，采用调查问卷、专家评价法采集数据，对数据进行综合分析，提出改进建议，调整绩效考核指标体系。五、绩效管理实施工具( 一) 咨询产品设计领导干部和领导班子绩效考评体系， 应是一个能够反映公共管理多元目标的价值标准体系，而不是传统的单一“效率取向” ，应针对在绩效管理体系设计、 实施、提升过程中经常出现的一系列突出问题进行详细的分析和讨论，从理念的导入、组织诊断、体系建设、实施推广、优化完善以及具体操作技巧等方面都要设计科学合理、 突出实务、切实可行。通过实施“领导干部

14、和领导班子绩效管理” 咨询和指导，进行“整体考评体系”的总体规划和建设，确定考核体系总体框架及实施方案，避免在实施过程中“摸着石头过河” ，少走弯路，降低“试误成本” 。整个咨询活动将结合政府自身考评所处阶段特点， 以及考评改进需求和考评实施现状等因素， 协助设计 “领导干部和领导班子绩效考评体系”。共包括六个主要步骤：培训、诊断、制定改进计划、协助制定考评体系文件、协助实施、协助内部评估等。咨询组将对所咨询单位相关人员从理念、体系建设、实施、评估改进等方面进行“领导干部和领导班子绩效管理”系列培训。重点培训课程如下表所示：重点课程（部分）培训对象备注理念绩效管理基本概念和基本方法局领导、部门

15、负责绩效考核指标体系构建方法中外政府绩效考核案例分析民主测评常见问题及解决方案综合考核评价办法建设综合考核评价实施办法建设体系建设综合考核评价工作方案建设指标体系建设实施操作技巧培训实施 信息化系统应用培训考核结果的具体应用及应用方法评价体系常见误差原因分析指标体系及权重的有效性分析评估改进评价模型的有效性、合法性和功能性分析人、考评负责人、体系制定人员、考评实施人员考评负责人、体系制定人员、考评实施人员考评负责人、考评实施人员考评负责人、体系制定人员、考评实施人员体系文件实施办法具体实施方案现状诊断依据绩效管理成熟度模型， 查清目前实施单位的考评体系规定程度和实施过程状态，诊断当前考核的成熟

16、度，得出强项、弱项以及待改进项和建议。制定改进计划制定考评体系的改进计划， 按照成熟度模型各阶段特点， 进行咨询实施活动。协助制定考评体系文件考评体系文件是整个考核实施的纲领性文件， 针对考评制定、 实施等过程制定相应的“考评办法” 、“实施办法”、“工作方案”，主要包括：考核对象、考核内容、考核权重、考核方法与数据来源、考核等次、考核程序、考核结果运用等内容。协助实施在设计整体考评体系过程中， 培训相关人员， 获取过程常见问题及解决方案信息， 提供关键问题解决技巧、 信息化实践示范和现场直接指导等服务，解决实施过程中的技术障碍和实施难点。协助内部评估通过日常督察和绩效档案的辅助管理方式， 以

17、文档检查、访谈等形式，获得现行体系文件和实施方案的切实可行和有效性的符合度，识别问题，确定过程改善措施。( 二) 信息化系统符合“考评工作四级成熟度”信息化支撑系统包括：领导干部和领导班子综合考评系统 （标准版）领导干部和领导班子综合考评系统（增强版） 领导干部和领导班子综合考评系统（协同版）领导干部和领导班子综合考评系统（增强模块）产品系列核心内容对应表如表所示：领导干部和领导班子综合考评系统增强模块系 统名称标准版增强版协同版绩 效 档日 常 督名称案系统查系统版本C/SC/SB/SB/SB/S成熟度对应阶段第一阶段第二阶段第三、四阶段第 四 阶第 四 阶段段民主测评民意调查民主推荐换届考

18、核支 持任职考察业务日常考核素质测评任务考核量化考核年度考核群众评议综合分析绩效档案日常督察领导干部参 与领导班子范围全员干部考察干部任免结 果干部监督应用干部激励干部选拔干部培训自身评估考 核考核体系实 施考核实施过程实施评估总结优化考核对象管理考核主体管理指标库管理评价模型管理结果等次管理一票否决管理未达标管理系 统考核关系设置功能考核表管理过程监控考核评价报表输出评价结果分析结果反馈机读卡接口高扫接口网上数据采集干部管理系统干部考察系统与 外干部任免系统系 统干部监督系统结 合度干部激励系统干部选拔系统干部培训系统六、 绩效管理实施案例1、案例综述本案例来源于实际工作，由于保密原因，在案

19、例中称为 A 区。A区实现了全面、 全员的绩效管理， 对全区领导班子和领导干部提升绩效起到了积极作用。 A 区绩效管理工作实施工作主要思路包括四个方面。一是，分类考核，对不同类型领导班子、领导干部采用不同的考核指标；二是， 个人业绩中很大比例来源于领导班子业绩，通过将领导班子的考核指标分解成干部职责的方式， 实现组织绩效与个人绩效统一；三是，多种考核方式相结合，广泛参与，包括民主测评、民意调查、考核组考察、上级评价、实绩分析、业务工作考核等多种方式；四是，被考评单位有一定自主权，可以设定本单位的内部分工、考核指标、权重，也可以设置外部考核关系、权重，保证绩效目标的充分沟通和正确理解。下面将从考

20、核对象分类、考核内容与权重、考核方法与数据来源、考核等次确定方法等方面对 A 区绩效管理方案进行阐述，部分内容由于受到保密限制进行了省略。2、考核对象分类一级分类二级分类三级分类街道领导班子街道领导班子领导班子乡镇领导班子乡镇领导班子党群部门班子党群部门班子政府部门班子政府部门班子正职街道领导干部副职非领导职务正职乡镇领导干部副职领导干部非领导职务正职党群部门领导干部副职非领导职务正职政府部门领导干部副职非领导职务3、考核内容与权重（以街道领导班子为例）一级指标二级指标三级指标考核内分内分分数据来源内容方式容值容值值服100A1经济工作折子工程完100实绩区发展改经务成情况分析革委济150经建

21、济辖区社会单位对街道民意区发展改50A250设发服务经济发展满意度调查革委展B1星级和谐社区达标率30实绩区社会办分析基层党务、政务、居务公开考察B220组检区考核办政民情况治主查200150建政政民互动平台来信办实绩区纪委区B320设治理情况分析监察局建人大代表议案、建议和区人大办设实绩B4政协委员提案办理情20公室区政分析况协办公室B5群众利益诉求渠道畅民意通情况30区统计局调查B6社区工作者服务态度、民意水平和工作成效30区统计局调查基C1法制宣传教育覆盖率实绩层30区司法局分析法50治行政诉讼、行政复议案实绩C2建件败诉数20区法制办分析设文化略建设党的略建设4、考核方法与数据来源综合

22、运用民主测评、民意调查、考核组检查、街乡评价、实绩分析、上级评价等方式，力争全面客观准确。（一）民主测评各部门于每年年终组织召开民主测评会，由本部门中层及以上干部参加（ 30 人以下的部门全体人员参加） ，对领导班子自身建设与运行、选拔任用干部公信度等情况进行测评。（二）民意调查对与群众联系密切、直接接触较多的部门，围绕工作质量、办事效率、服务意识、敬业精神、勤俭节约、办事公开和接受监督等方面，通过问卷调查的方式实施民意调查。（三）考核组检查由区委派出考核组，通过明察暗访、实地察看、听取情况介绍和查阅书面档案资料等方式，对党政工作部门勤政廉政建设、干部任用、干部人才队伍建设、机关党组织建设等情

23、况进行日常检查和集中检查。（四）实绩分析围绕党政工作部门履行业务职能、施政成本与效益、依法办事（行政）、党务（政务）公开等情况，由区考核办集中采集相关统计数据进行量化分析，综合采用类型分析、数据分析、比较分析、环境分析、历史分析等方法， 客观公正地对领导班子推动科学发展的实绩做出评价。（五）业务工作考核对各单位处级领导干部依据职位说明书、 岗位职责管理手册和工作任务书，按照领导班子实际分工， 开展具体业务工作的有关情况进行考核。（六）上级评价主管区领导及区委各主管工委依据部门日常工作情况， 对各部门工作和自身建设情况，按照“好” 、“较好”、“一般”、“差”四个等次进行综合评价； 对于接受市级主管部门综合评议的