航空快递业在我国的发展.docx

1、航空快递业在我国的发展航空快递业在我国的发展略论航空快递业在我国的发展 中国快递业的新一轮博弈中国快递业的“四方势力”(四大外资、中国邮政、民营快递、内资大企业)正因为企业策略调整和国家政策的即将变化面临有史以来最大的格局变幻。 继美国联合包裹公司(UPS)之后，国际快递四大巨头(UPS、FEDEX、DHL、TNT)之一的美国联邦快递(FEDEX)，斥资4亿美元巨资告别了昔日的合作伙伴大田集团实现独资，并将大田集团经营国际快递和国内快递的所有资产、以及大田集团拥有的50%股份纳入旗下。 外资巨头对国内快递市场的垂涎和鲸吞已经不加掩饰，邮政也在划分势力范围，在2007年1月5日出炉的邮政法修改稿

2、“第七稿”后，已引起民营快递和国际快递公司的激烈反弹。尤其是在外资巨头和邮政的双重挤压下，曾经在市场上风光无限的内资快递企业受到了前所未有的严峻考验。 对，“我们的国内快递还是个婴儿，目前仅有E速这一产品。” 中外运空运发展的策略是期望掌握终端的快递网络和上游的航空运力两大武器，打造一个贯穿产业链上下游的快递王国。它一方面计划收购民营企业申通快递51%的股份，一方面买下了川航集团49%的股份。 但是随着中外运空运发展（600270）的高层变动，它的策略似乎发生了变化。据了解，目前中外运空运发展（600270）与川航集团和民营快递申通的合作都“暂时停止”。新上任的中外运空运发展（600270）董

3、事长赵泸湘在接受采访时谨慎表示：“关于上述两件事情，有关工作正在继续探讨和推进之中，但一切都要等发展战略落实后才能确定。” 三、邮政重分地盘 在听说联邦快递收购大田的消息后，上海某民营快递的老总并没有表现出应有的忧虑。“现在让我们焦头烂额的是即将出台的新邮政法。”他忧心忡忡地表示。“第七稿”打破了我国快递市场中原有的平衡。 在这次极有可能被通过立法的“第七稿”中，有两处击中了民营快递的命脉：350克以下的信件(包括商业信函)作为邮政企业专营；非邮政企业从事信件、包裹等业务，需要取得邮政监管机构的许可。 350克以下的商业信函涵盖了民营快递绝大多数业务。如果该业务由邮政专营，意味着大批民营快递公

4、司将灭亡。EMS将成为市场的主角。 “第七稿对我们的注册资金提出了明确要求，跨省业务的快递企业要有100万注册资金。民营快递哪里有那么雄厚的资金实力！”一位从事快递业十多年的总经理向表示，快递企业的命脉就是网络，如果连网络都建不起来，这个企业根本谈不上运营。“我们不是死在注册资金上，就是死在经营范围上！”这位总经理表示。 目前，上海的民营快递将上海部分民营速递企业对邮政法的意见，递交到国务院法制办、商务部、全国政协等部门以求救。 然而在邮政系统专家看来，民营快递的努力有可能付诸东流。“邮政法第七稿通过立法的可能性极大。”同时邮政系统专家还表示：快递企业的业务应该以包裹和货物为主，350克以下的

5、邮件交由邮政专营。 四、利益博弈再度升级 一系列的变化使外资巨头、邮政、民营快递的利益博弈再度升级。 我们认为，四大巨头短期内不会过多的涉足国内快递。同时，早已宣布运营国内快递的DHL，目前在上海一天的货量只有20多千克，他们的网络更多的是在为国际快递的揽货和分拣服务。 大田联邦的内部人士也告诉，联邦快递收购大田主要是为了收回大田快递的国际代理权。对于巨大的国内快递市场，业务人士表示，“静观其变，等待邮政法的出台。”联邦快递相关人士也表示：“中国国际快递业务每一票货件的收入是美国国内快递的4倍，业务的增值毛利率高达35%40%，高于联邦以两位数为目标的营运利润率。”可见联邦快递仍然会以国际快递

6、为重点。 民营快递也积极寻找自己的出路。“我们有两手准备，一是将包裹作为业务发展重点，尽量避开邮政专营范围；二是傍大款，寻找外资或者国企背景的合作者。”上海某知名快递的总裁毫不讳言地坦陈出民营快递企业的打算五、建立成功的战略联盟将是有效的解决手段 （一）制约我国中小快递企业发展的主要因素 1.管理制度和管理手段落后 由于体制没有完全理顺，至今在其管理中仍留有许多计划经济的影子。如价格由国家统一制定，缺乏灵活的价格机制，不能根据市场进行调整；在管理上基本还是使用行政手段，指令性计划；用人制度比较僵化，论资排辈，用工制度极不灵活；企业内部没有一套有效的监督激励机制，无法真正调动职工的劳动积极性等。

7、在对速递各环节的管理方面，也缺乏精心的组织安排和周密的衔接，仍停留在粗放式管理的阶段，致使一些环节和部门之间相互脱节，影响了快件传递的速度。 此外，国内企业对快件的技术管理手段也落后于发达国家。虽然近年已开始建立网络查询系统，但对邮件的监控程度仍比较差。出现邮件丢失现象，有些地方还出现投递延误、查询答复不及时等问题，引起客户不满，严重影响了它的服务质量。 2.缺少市场观念，服务意识淡薄 长期以来，邮政行业的干部、职工受计划经济影响最深，铁饭碗观念根深蒂固。许多地方已经演变成官商意识，在决策时很少考虑市场需求和用户消费心理的变化，制定价格时也只考虑自己，不考虑竞争对手，缺少市场观念和竞争意识，以

8、至于决策失误，让外资企业夺走许多客户。 一些邮政老职工包括部分领导干部，至今仍把速递工作当成党和国家交给的任务来完成，没有为用户服务的意识，更没有把服务作为工作的中心来考虑。虽然政府部门也不断倡导服务观念的重要必性，由于体制没有彻底改革，曾经采取过的一些服务措施和服务方式大多侧重于外表，缺乏根本性的转变。 3.信息资源短缺 外部信息是企业认识技术和市场机会的重要基础。大企业一般较易获得图书馆和信息机构的服务，信息渠道也较多。中小企业由于资金不足、人才不足，搜集外部信息的广泛性、准确性和及时性较差，导致中小企业在技术创新中的信息来源主要依靠企业内部的集思广义和各种建议，往往不能有效地抓住机会。

9、4.政府政策限制 长期以来，邮政一直是国家垄断的行业，邮电分营后，国家也明确了邮政要政企分开，实行企业化运作的原则。但目前已经注册为企业的中国速递服务公司（EMS），并不是一个独立的经济实体，它只对全国速递企业的业务进行宏观指导，在经济利益和人事财务管理方面与地方速递公司没有任何关系，自己也没有独立的财务和人事管理权，实质上，它仍然是国家邮政局的一个业务管理机构。 而真正能够行使权力、负有责任、享受利益的地方邮政局与当地速递公司在责权利方面的关系目前也还没有理顺。地方速递公司在业务上虽然有部分自主经营权，但其创造的利润却要上交当地邮政局，地方速递公司的人事、财务管理权也都控制在当地邮政局手中。

10、 这种在政企没有分开、体制没有理顺的状况下建立起来的运行机制，与市场经济机制仍有很大差距，所以当它面临真正的市场竞争时，必然会出现反应慢、适应能力差、缺乏竞争力的现象。 5.经营不规范 国有邮政快递在外资、民营、个体快递企业的左右夹攻下，近年来已渐渐失去龙头地位，尤其是一些个体和地下快递企业违规经营、低价竞争，使国有邮政快递业遭到重创，目前，市场份额占有率不到20%。业内人士呼吁：快递市场规范经营迫在眉睫。 根据1987年1月1日起试行的中华人民共和国邮政法第八条规定：“信件及其具有信件性质的寄递业务由国家邮政企业专营。”但规定以外的其他物品快递市场已全部放开。一些企业看中了这一产业，使得国内

11、近几年内冒出了不少外资、民营和个私快递（货代）企业。这些企业中，不乏一些网络齐全、服务到位的规模企业，像大田联邦快递、中外运敦豪等，但小企业占了绝大多数。 大田集团公司一位行政负责人说，“他们和国有邮政服务一样，在全国乃至全球拥有快递网络，但由于投入较多，成本相对要高，因此在价格上无法与个私企业竞争。”绝大多数小规模快递企业经营范围仅限于几个大、中城市，由于没有健全的网络，送往偏远地区的快件还是要依靠邮政转送。同时，由于小企业，特别是地下快递企业投资少，成本低，只要有利可图，会把价格压到最低点，但服务不到位，安全性也很差。作为邮政部门，他们希望能尽快出台相关法规，规范快递市场。 （二）快递市场

12、的竞争策略 1、国际快递巨头的竞争策略 经过十多年在我国市场的打拼，国际快递巨头DHL（敦豪）、FedEx（联邦快递）、TNT和UPS，在我国国际快递市场已经取得了绝对的优势，年增长速度也保持在20%以上，并开始全面地拓展我国国内的快递业务。为打入我国市场，这些外资巨头在建立网络和保持竞争优势方面采取了一系列竞争策略。 （1）战略联盟 对于外资来说，有的是规模、资本、管理、技术和人才上的优势，但仅拥有这些优势还不足以让他们快速地进入我国市场，建立网络和发展客户。因此，他们在进入我国之初都选择了组建中外合资公司这种战略联盟的策略，与中外运组成合资公司。通过合作，外资巨头们都首先解决了在我国水土不

13、服的问题。其中，中外运与DHL合作在1986年合资成立的中外运敦豪快递公司最为成功，在短短的近20年间，该合资公司拥有了56家分公司，业务覆盖全国318个主要城市，市场份额为37%，并稳居我国航空快递业领导地位。同时，DHL还凭借合资公司这一优势早于其他快递巨头在2004年就正式进入我国国内快递市场。先于别的外资竞争对手建立品牌，获取国内快递运作的经验，建立起国内快递客户网，保持领先地位。 近几年, 外资巨头还不断采取建立战略合作关系的方式，利用联盟所带来的资源获取更多的竞争优势。如在2004年中美双方签订新的中美航空协定后，FedEx和UPS都加紧增加中美之间每周的航班数量。而本身没有开设中

14、美航班的DHL为了加入利润丰厚的中美国际快递市场的争夺，与美国西北航空公司签订合作协议，借助美国西北航空每周7个航班大幅提高在中美航空市场的运力。而另一家快递巨头FedEx为了在我国进一步拓展网络，增强国际快递市场的地面支持和全面拓展我国国内快递市场，与跨国公司柯达合作，利用柯达在全国的9000个加盟店来增加营业网点，获取网络优势。 （2）直接掌控。 UPS亚太地区总裁肯托罗说：“直接掌控的意义很大，我们可以直接从消费者的角度来考虑各项策略，可以使得服务更加贴近客户需要并且更标准化。”加上，合资伙伴中资源分配不均会造成双方合作困难重重。因此四大快递巨头又先后三家走向独资。 （3）收购兼并 尽管

15、战略联盟的策略有助于四大快递巨头打入中国市场，弥补资源的不足，但合资公司中的外方由于受到各种因素的制约，不能像独资公司那样更直接地了解顾客所需。因此除了DHL外, 其他三大快递巨头最后都与中外运结束合资关系，调整竞争策略，走向独资。独资后的FedEx和TNT为了继续利用中资快递公司现有的资源来扩充网络，加强在我国国际和国内快递市场的竞争与部署, 都采取收购兼并的策略。接着，FedEx斥资4亿美元将其在1999年成立的大田联邦快递公司经营国际和国内快递的所有资产、以及大田集团拥有的50%股份纳入旗下。同时在新一轮外资快递争霸战中出于落后地位的TNT也收购了我国最大的公路货物和包裹运输企业黑龙江华宇物流公司。这一举动使TNT直接拥有了华宇在大中城市1100多个运转中心和16万稳定的客户，大大增强了网络实力。 （4）差异化市场定位。 DHL在国内推出快递业务时， 分别选择了“230千克24小时包裹递送”和“301000千克48小时递送”业务，避开了EMS最擅长的两千克以下的范围以及现行邮政法规定的500克以下信件为EMS专营的规定。而急欲在我国获得更好发展的TNT则凭着自己成熟的汽车物流经验和技术，把重心定在我国的汽车物流这个目标市场，利用自己的强项与我国的快递企业展开差异化的竞争。