大型采油厂以降本增效为目标的单元式管理.docx

1、大型采油厂以降本增效为目标的单元式管理 大型采油厂以降本增效为目标的单元式管理 大庆油田有限责任公司第九采油厂（简称第九采油厂） 筹建于 1983 年， 正式组建于 1986 年， 主要负责大庆长恒西部外围低品质油藏的开发与管理。 截止到 2007 年底， 已开发出了龙虎泡、敖古拉、 新肇、 敖南等 17 个油气田， 生产区域横跨大庆市、 齐齐哈尔市的三县、 两区和省直 4 个农牧渔场， 管护面积 1. 5 万平方公里， 共有油、 水、 气井 3635 口， 联合站、 中转站、 计量间 234座， 固定资产原值 148. 9 亿元、 净值 82. 3 亿元， 年产原油 80 万吨， 累积生产原

2、油 1285. 17 万吨、 天然气 12. 47 亿立方米， 现有员工 3214 人。 低品质油藏是指低储量丰度、 低渗透率、 低饱和度， 开采难度极大的油田。 第九采油厂所辖油田均是典型的低品质油藏。 油藏平均渗透率、 储量丰度只相当于大庆老区油田的 1/10， 而且油层埋藏深、 单井厚度薄， 开采难度处于国内同类油田的前列。 虽然近年来开发技术有了 很大突破， 但由于投资、 成本高， 截止到2019 年底只动用了 6169 万吨可采储量， 动用率仅为 12. 3%。 满足国家石油战略需要和提高企业盈利能力的双重压力， 鞭策第九采油厂要在低品质油藏有效开发上探索新模式， 闯出新路子。 （一

3、） 加快低品质油藏开发步伐， 是维护国家能源安全的紧迫 需要 我国于 1993 年成为石油净出口国后， 石油需求以年均 8%的速度增长， 到 2019 年原油对外依存度已超过 30%， 石油供需矛盾逐年加剧， 而高品质油藏鲜有发现， 石油勘探日益向低、 深、 难、杂 领域进军。 目前， 国内低品质油藏的资源量大致在 40 亿吨左右， 大庆油田有近 20 亿吨探明储量， 占总探明储量的 30%。 在这种情况下， 科学开发低品质油藏已成为提高石油供给能力的重要支撑。 大庆油田为维护国家石油供给安全， 确立了 百年油田的发展战略， 并把加快低品质油藏增储上产步伐作为油田开发的重点。 第九采油厂矿权范

4、围内的低品质油藏储量规模在 5 亿吨左右， 是大庆油田增储上产的主力军。 为此， 第九采油厂经过反复论证资源和技术潜力， 制定了中长期的油田开发规划： 今后 10 年将增开64 个区块， 年均钻建油水井 435 口， 建成产能 190 万吨以上， 到2010 年原油产量达到 100 万吨， 并努力在百万吨水平上保持长期稳产。 （二） 降低运营成本， 是技术瓶颈突破后决定低品质油藏能否有效开发的关键因素 技术上可行， 经济上有效， 是石油开采的先决条件。 近年来，第九采油厂大力加强科技攻关， 不断深化油藏地质认识、 创新地面建设模式、 发展配套开采工艺、 提高自动化程度， 形成了 一系列先进适用

5、的配套技术， 能够满足低品质油藏开发的需要。 但受 油藏品质所限， 油田开发投入高、 产出低、 效益差的矛盾却日益突出。 按当时中石油确定的百万吨产能建设投资标准测算， 未动用探明储量中只有 290 万吨可以动用。 而 2019 年开发区块的百万吨产能建设投资已突破了 28 亿元。 同时， 吨油成本也大幅攀升，由 1991 年的 355 元上升到了 2019 年的 1100 元， 其中人工成本占操作成本的比例将进一步上升到十五 末的 30%和十一五 末的 50%以上。 低品质油藏产量递减快会使生产能力迅速过剩， 产生大量富余人员。 因此， 要实施已经确定的增储上产规划， 首要的问题是解决运营成

6、本特别是人工成本过高的难题。 （三） 创新劳动组织形式， 是降低运营成本尤其是人工成本的必然选择 为降低运营成本， 第九采油厂在物资材料、 生产运行、 水电气药等方面进行了深入持久的挖潜， 挤出了不少水分， 但挖潜的余地也越来越小， 只有人工成本还有很大潜力可挖。 传统的矿、队、 班组管理模式日益凸显出程序复杂、 人力浪费、 效率低下的弊端， 很难从根本上解决未来开发区域更大、 井间距离更大、 人员缺口更大、 运营投入更大的难题。 主要表现在： 采油矿存在机构臃肿、 职能交叉， 前后线人员比例失调等问题； 基层队存在职能琐碎、 执行链条长、 授权不足等问题； 班组存在分工过细、 衔接不紧、 单

7、兵作战、 有效工作时间短等问题。 因此， 要消除上述影响人员潜能发挥、 劳动效率提高的内耗因素， 必须推进劳动组 织变革， 带动整个管理系统的升级换代， 形成一种能够适应规模扩张和规避用工风险的先进组织形式， 进一步提高低品质油藏的边际效益。 基于上述背景， 十五 以来， 第九采油厂探索推行了 以降本增效为目 标的单元式管理， 使劳动效率、 开发水平和经济效益得到了稳步提高。 第九采油厂以降低运营成本、 挖掘人员潜力、 提高管理效率为主线， 以组织变革为基础， 以流程再造为依托， 以优化人员配置为手段， 以机制重建为支撑， 以素质培育为保障， 大力推进单元式管理， 实现对生产管理和劳动组织最基

8、础环节的要素整合、优化提升。 单元作为油田生产管理的最小单位， 同时又是油田生产管理链条和劳动组织链条中最基础、 最关键的环节， 它由原采油生产班组整合而成。 主要特点： 一是大工种， 单元内只设采油工岗， 但涵盖了 采油、 测试、 夜巡、 资料、 计量、 维修 6 道工序的技术工艺； 二是复合型， 单元内每名员工都能胜任 3 个以上工序的技术操作， 变单一操作为复合操作， 使上井时间缩短了 80%90%； 三是协作化， 保持 4 到 5 人的短平快 配合是单元工作的基本形式； 四是自主式， 做到任务安排、 员工培训、 奖 金发配、 休息休假等 4 个自主管理。 这一新的劳动组织形式， 通过整

9、合开发区域、 扩大管理规模、 优化资源配置， 以及推进配套机构改革， 简化工作流程和管理机制， 突破了 原有班组建制下条块分割、 工序繁杂、 被动执行的束缚， 实现了 合理减负、 适度放权， 真正成为油田生产的运转核心和责任主体， 使管理能量得到充分释放， 促进了 劳动效率和管理水平的提高， 适应了 低品质油藏开发需要。 主要做法是： （一） 调整组织结构， 为单元式管理搭建适宜的组织架构 怎样设立单元才能解决原采油班组存在的机动性、 独立性、协作性、 效率性差的问题， 以及后续对矿、 队组织结构的跟进调整， 是一个非常复杂的操作过程。 为此， 第九采油厂专门成立了单元式管理项目 工作组， 负

10、责制定方案、 收集信息、 协调推进、解决矛盾等各项工作。 1. 按照三个适度 的操作原则对班组进行整合， 科学组建单元 三个适度， 即人员适度、 规模适度、 管理适度。 全厂共撤并 154 个采油班组， 组建采油生产单元 53 个。 （1） 人员适度。 依据人力资源开发理论和组织管理中510人的组织较容易达成一致意见、 实现充分配合、 形成团队合力的理论， 综合考虑在平时有 2 人倒班休息的情况下， 能够独立完成所有生产工序、 有效发挥一台机动车代步效应、 便于人员日常 管理等实际因素， 确定单元人数为 68 人。 同时， 为解决原来专业分工过细导致的单兵作战、 缺乏协作、 交接点责任不清等问

11、题，把原来维修班、 测井班、 资料班的工序都并入采油单元内， 打破工种界限， 将原来的 6 个工种整合为采油工一个大工种， 将过去 6 个工种人员轮流进入同一流水线 作业， 变成采油工独立完成一整套作业， 省去中间环节和衔接环节。 单元内只设单元长和采油工两个岗位， 实行单元长领导下的全员负责制， 每个员工的责任范围都遍及整个单元， 每个人都要做完整的工作， 承担完整的责任。 （2） 规模适度。 通过对各操作岗位的每项任务、 工序及操作步骤进行现场写实， 以油水井井数、 管井日消耗有效工时、 工时利用率、 人员出勤率等为主要参数， 测算出每个采油工的最佳工作量， 依据单元人数， 综合考虑区域分

12、布、 劳动强度、 设备效率、倒班方式等因素， 测算出每个单元最适宜的管理幅度。 经过上述过程， 按照已开发油田 6090 口井、 新开发油田 80120 口井的规模划分单元。 这样既解决了原班组普遍按人均管 6 口油水井标准确定规模， 而没有考虑地域、 布井方式和井距不同等造成的管理不均衡问题， 又使一个基本生产单位的管理能力翻了 几番， 消除了条块分割， 便于实施集中管理。 （3） 管理适度。 组建单元后， 采油工的责任和工作量都大幅增加， 客观上要求减少无效时间， 降低劳动强度， 加强劳动装备。 为此， 为每个单元配备了 一台机动车， 实现车载工用具和维修材料上镜， 使有效工作时间由 4

13、小时增加到 6 小时。 同时， 为每个单元配齐了 计量工具、 测量仪器仪表、 维修工具， 便于单元内独立自主地完成整个生产工序， 方便了 资料录取、 故障诊断和初步技术分析的开展， 极大地提高了 管理的科学含量。 2 对矿、 队建制和职能进行变革， 完善组织运行体系 （1） 对采油矿按地质区块归并， 撤矿建作业区， 实行简单高效型生产指挥中心， 为单元减负。 本着地质区块完整、 地面设施集中、 管理幅度均衡的原则， 打破原有 6 个采油矿按开发时序建制的格局， 重新整合为 7 个采油作业区， 既消除了 原有区划上的不合理， 又避免了 同一单元内所属井的地质条件较大差异， 降低了管理难度。 同时

14、， 以主业做精为目 标， 将原采油矿所属的通勤、加药、 材料、 经济警察等非核心业务剥离， 划归到其他单位或部门集中管理或外包， 并对机关归并职能、 合并机构， 由 4 办（生产办、 经营办、 生活办、 党办） 合并为 2 办（生产办、 综合办），机关向单元摊派的任务和对单元的人为干扰大大减少。 （2） 对基层队按业务重组， 建立专业工区， 实行服务监管型过程管理， 向单元放权。 打破以前的采油队、 联合站、 地质组、 维修队、 服务队建制， 通过业务重组， 在作业区建立采油、 集输、技术服务和生产保障 4 类专业工区。 其中， 根据实际情况组建若干个采油工区， 集输工区 12 个， 技术服务

15、和生产保障工区各设 立一个。 工区不作为一级完整的行政组织， 只设工区长和党支部书记两个常设岗位， 负责对单元的生产、 成本、 安全、 环保、 节能、 稳定等方面的指导、 监督和服务， 避免作业区直管单元造成管理幅度过大问题。 原来的资产、 设备、 物资、 工资发放、 计划生育等事务上交作业区机关， 生产协调、 材料核算、 员工考勤、奖励考核、 思想工作等权力下放到单元， 扩大单元的自主权。 通过组建单元和作业区、 工区化配套改革， 初步构建起了 布局优化、 业务集中、 精干高效的组织运行体系， 为单元式管理的推行奠定了基础。 （二） 再造业务流程， 为单元式管理打造高效的运行链条 组织变革后

16、， 按照组织结构变化对工作流程提出的新要求，集中进行了 流程再造工作。 先后对生产指挥、 经营考核、 物资供应、 安全管理、 技术管理、 风险管理、 资料生成等 22 个方面的 114个业务流程进行了 梳理和改造， 达到了 流程节点少、 传递快、 责任清、 控制严的目的， 使管理效率大幅提升。 1. 简化生产指挥流程 针对生产运行方式和信心传递方式发生变化后暴露出的流程节点多、 信息传递慢的问题， 对生产指挥流程进行简化。 建立了以厂、 作业区两级调度为中心的生产指挥系统， 阻断其他相关职能部门的掺杂， 剔除影响指令传递的多余环节， 使生产指挥流程节点由原来的 9 个减少到 4 个。 生产指挥

17、流程简化后， 生产指令 全部通过厂、 作业区两级调度直接下达到生产单元， 单元的各种信息也能够通过这一流程快速反馈到最高决策机构， 缩短了 生产指挥链条， 大大提高了生产指令的传导速度。 2. 完善生产保障流程 实施单元式管理后， 对从主体转移出的物资供应、 油田保卫、车辆运输等生产保障业务实行专业化管理， 组建专业管理部门。 为充分发挥专业优势、 提高服务能力、 降低运行成本， 对此类业务管理流程进行再造。 例如， 针对原物资管理环节多、 效率低、服务质量差等问题， 取消矿级物资组和物资库， 按照集中仓储、网上计划、 统一配送的思路， 对物资计划和供应流程进行再造。 物资计划由过去的班组小队

18、矿厂 逐级申报汇总形成，变为物资管理系统自动预警生成， 使一个用料计划周期由三个月缩短为一周。 各生产单元通过网上系统办理用料审批手续， 由物资主管部门直接配送到单元， 并可实现现场验收、 当场反馈评价信息， 改变了 过去逐级设库、 逐级领料， 与现场脱节的现象， 一个用料周期由原来的 7 天缩短为 3 天。 3. 改进技术管理流程 采油队变为采油工区后， 原来的技术人员都并入到技术工区实行集中管理, 采油工区不再有专业技术人员。 为保证技术服务衔接紧密, 有针对性地制定了 规范的技术管理流程。 技术工区内部分设日 常技术管理监督和技术方案设计两个小组, 提高技术服务专 业化程度。 同时, 把

19、服务关口前移, 实行分片包干制度, 技术人员对自己所承包单元的各项技术方案设计、 技术措施的执行、 资料录取等工作进行无缝 式服务， 遇到难点回到组里集体研究， 保证了 及时优质解决问题时间， 变被动处理为主动预防， 同时也能够发挥众多专业技术人员的集体智慧， 提高技术服务质量。 （三） 优化劳动组合， 为单元式管理形成科学的岗位配置 第九采油厂采取精简、 整合、 分流等措施， 对非主业和后线人员筛选、 培训和转岗， 充实到市场单元。 1. 转岗分流非生产单位富余人员 采取压缩编制、 队伍重组、 停封无效和负效设备等途径， 充分挖掘结构性、 隐性的富余人员， 共从物资管理、 教育培训、 生活服

20、务、 车辆运输、 文化管理等系统分流出 409 人。 2. 压缩精简两级机关工作人员 通过实施机构改革， 将厂机关的内设机构由 24 个科室压缩到12 个部（室）， 将作业区部办由 4 个精简到 2 个， 领导职数由原来的 8 人压缩为 56 人配置， 并从两级机关分流出 200 余人。 3. 控制减少二线生产人员 各作业区生产保障工区用工人数控制在 30 人以内， 与原采油矿相比减少 110 人。 4. 虚拟配置工区管理人员 工区机构采取虚拟设置， 只设工区长和党支部书记两个常设 岗位， 其他成员由单元长兼任。 平时由两名常设干部代表作业区履行监管职能， 减小工区管理幅度， 只在重大决策时由

21、虚变实，班子成员集体决策， 与原采油队相比减少人员 57 人。 在此基础上， 立足现有人力， 对市场单元进行优化配置： 一是按最佳管理幅度配置人员。 统筹考虑区域分布、 管理规模、 劳动强度、 设备效率、 倒班方式等综合因素， 视实际情况给每个单元配置 68 人， 设立单元长 1 人。 二是按复合型要求配置人员。 大工种 的岗位特点要求员工能随时转换角色， 多专多能。 为此，在人员配置上注重技术能力的均衡性， 保证各单元内高级工比例不低于 50%。 三是按优势互补配置人员。 遵循性格差异互补、 技能优势集成 的原则， 在综合考虑性格、 技能、 体能、 年龄、 性别等要素的基础上， 既提倡自由组

22、合， 更做好组织调配， 使老中青员工的优势得到互补， 员工性格差异得到融合， 能力素质均衡搭配， 整体力量满足需要。 （四） 改进工作机制， 为单元式管理建立高效的执行体系 1. 模拟市场机制 采油单元内的大型设备维修、 生产抢修工作由生产保障工区为各采油单元提供服务。 单元根据已经测算出的各类服务项目 的内部价格， 采用合同形式进行约束管理。 实际运行过程中， 做到规范甲乙方工作职能、 费用管理、 价格管理、 违约责任管理和考核管理。 乙方依据为甲方提供的服务数量和质量， 按内部工时标 准结算奖金。 对于各采油单元主动完成的维修、 抢险工作量， 由生产保障工区向采油单元支付工时奖金。 2 劳

23、务外包机制 为节省人力物力， 将设备大型维修、 高压测试和机采井加药业务外包给油田内部的专业公司， 借助其专业优势， 提高技术服务质量和运营效益。 同时， 每年底组织采油单元人员从服务质量、价格、 周期等方面， 对外包方进行综合评议， 作为是否与之继续合作的依据。 劳务外包为单元减轻工作量 10%左右。 3、 绩效考核机制 实施单元式管理后， 员工的管理任务量增加了 ， 工作标准提高了 ， 难度也相应地增大了 ， 因此如何有效地调动员工积极性就显得尤其重要。 为此， 第九采油厂本着量化考核、 简化管理、责权利相统一 的原则， 制定了岗位操作手册， 把各项工作内容、 工作步骤、 工作标准、 风险

24、点源控制以及考核标准都融入到一个文本中。 单元长按照岗位操作手册 对员工进行考核依据考核结果分配奖金。 同时， 在采油单元之间实行工作量能增能减、上不封顶、 下不保底， 薪酬能升能降的竞争激励措施， 即管理水平高的单元可以申请增加管井数量， 由工区从管理水平差的单元调拨， 这部分井的奖金也随之进行转移。 这一机制建立后， 单元之间的管井数量最多相差了 30 口， 人均收入差距超过了 300 元。 4、 弹性管理机制 为充分发挥大工种 协同作战的优势， 更有效地提高采油单元的管理效率， 在单元内部推行工作自主协调、 作息自主安排、奖金自主分配的弹性工作制。 单元长可以根据实际情况， 在共同协商的

25、基础上， 确定某个时期或某一天的工作量； 可以本着充分发挥员工专长的原则， 动态调整员工的工作分工和任务安排； 可以根据季节的不同、 工作量的大小、 任务的缓急和天气的变换，自主安排工作时间和休息休假时间； 可以采取公开评比的方式，进行民主考评， 公平合理地分配奖金。 （五） 营造成长环境， 为单元式管理培养高素质员工队伍 1. 开展技能培训 第九采油厂每年投入 300 多万元培训费用， 分层次、 有重点地对各类人员进行培训。 开辟了 综合性培训基地， 开展网上远程教育培训， 开发网上员工培训系统； 积极引入拓展训练模式， 与大庆石油学院联合办学， 开设主体专业班； 通过双向挂职锻炼，外埠脱产

26、学习、 进行技术交流、 几种业务轮训、 多媒体教学等方式， 提高培训质量。 员工职业技能鉴定一次合格率连续 4 年位居油田公司榜首。 2006 年， 有两名技术能手代表公司参加中央企业职工技能大赛， 同时闯进全国前 30 名， 分别获得了采油工种银牌和铜牌。 2. 加强实践锻炼 把实践锻炼作为提升员工技能的重要手段。 采油单元内广泛 开展岗位技术练兵活动， 以每日一题、 每月一考、 每季一评的方式落实练兵计划， 每月组织一次内部技术比赛和岗位管理大检查， 考试和评比结果与奖金挂钩， 激发岗位练兵的积极性； 厂和作业区每年都组织不同级别和工种的操作技能大赛， 为员工创造更多的实际锻炼的机会； 举

27、行消防、 安全和紧急处理事故等集中演练活动， 增强员工的应急处理和应变能力， 让员工学到日常工作中学不到的知识； 定期聘请高级技师来岗位示范操作， 组织员工观摩， 学习一些实际操作的新技巧和新方法。 3. 实行岗位竞争 采取一般员工单元长工区长、 书记逐级竞争上岗的措施， 为各类员工的成长进步创造条件。 本着公开条件、 公平竞争、 全面考评、 择优录用 的原则， 参照国家公务员招聘模式，采取笔试、 面试、 群众信任投票和组织考核的方式， 对应聘人员从理论水平、 工作能力、 综合素质和群众信任度四方面进行综合考评； 采取按岗位分开实施的办法组织竞聘和分步逐级筛选的办法确定入围人选； 采取召开竞聘

28、会的形式确定被聘任人员， 按照组织程序履行聘任手续。 通过实行竞聘上岗， 打破了 用工身份界限， 有效激发了 员工的竞争意识和岗位成才积极性， 先后有 53 名优秀操作员工走上了单元长岗位。 （一） 提升了油田开发水平 采油单元组织形式使开发和管理基础更加夯实， 在开采难度日益加大、 油藏品质逐年降低的情况下， 油田开发管理水平逐年提高。 自然增减率由 2019 年的 22. 36%降低到了 2007 年的 16. 99%，处于同类油田前列； 20192007, 年均生产原油 89 万吨， 年补产量达到 14. 3 万吨， 年增加低品质油藏动用量 500 多万吨， 动用率提高了 7. 7 个百

29、分点。 未来十年， 第九采油厂还可有 1. 3 亿吨储量符合动用条件， 为大庆油田实现 4000 万吨以上持续稳产和缓解国家能源供给紧张矛盾将起到积极的作用。 （二） 降低了运营成本， 增加了 企业效益 促进了 生产布局、 地面设计、 工作流程和管理机制的优化，促进了运营成本的持续降低。 产能建设投资得到控制， 物资消耗、动力支出等运行费用得到控制， 7 年共节约运行费用 1. 152 亿元；用工潜力得到进一步挖掘, 有效地控制了用工总量。 2007 年与 2019年相比， 在生产规模大幅扩大， 总井数增加 54. 6%、 维护工作量增加近 70%的情况下， 员工总量只增加 764 人。 全厂

30、单井综合用人由2019 年底的 1. 44 人/井下降到了 2007 年底的 0. 88 人/井， 与传统的管理模式和定员标准相比节约用工 1530 人， 年节省人工成本 1亿元。 （三） 挖掘了人员潜力， 提高了 劳动效率 通过实行单元式管理， 推动了采油一线劳动组织结构的变革，管理层得到了 精干， 操作层得到了 充实， 前后线队伍比例由原来 的 1： 1. 16 变为现在的 1： 0. 65； 通过结构优化和业务重组， 管理链条进一步缩短， 信息传递速递加快， 更加适应外围油田开发需要； 通过简化管理流程， 改变工作方式， 优化资源配置， 使劳动效率显著提高。 目前， 采油工人均管井数由原

31、来的 8 口提高到了16 口， 特别是以车代步使采油工上井时间缩短了 90%， 有效工作时间增加了 23 小时， 破解了油田（区块） 点多、 面广、 战线长对提高劳动效率制约的难题。 （四） 提升了员工素质， 增强了 发展能力 单元式管理更加彰显了 人性化管理的思想， 员工驻队工作与照顾家庭的矛盾得到了 缓解， 自主管理的意愿得到尊重， 主人翁责任感明显增强， 学技术、 练本领、 提高工作能力、 争当技术能手的主动性得到有效激发。 目 前， 员工队伍中具有专业技术职称的人数已达到 1/4 ， 其中已有 314 人取得了 中高级职称。 采油一线员工中工人技师数量已由 8 人增至 114 人， 具有双证 以上的操作人员 405 人。 员工共创出厂级以上五小 成果 839 项，并有多项获得大庆油田重大技术革新奖、黑龙江省职工优秀技术创新成果奖。 员工素质和积极性的增强， 使第九采油厂的整体运行水平逐年提升， 跃居大庆油田前列。 2007 年获得大庆油田安全生产、 文明生产金牌单位 等荣誉称号。 （成果创造人： 王岩楼、 曹叔文、 王建新、 梁哨辉、 周仕林、 马国良、 初国红、 么振俭、 马晓辉、 周京师、 高伟、 刘东升）