XX银行信息系统大集中总体规划.docx

1、XX银行信息系统大集中总体规划XX银行信息系统大集中总体规划 摘 要XX银行本次信息系统的总体规划的提出，主要原因是由于XX银行的基础设置和应用系统的运行状况已经不能满足XX银行自身发展的需要。商业银行系统数据的大集中和系统的大集成，这对于促进商业银行增强竞争力、业务创新都至关重要。20世纪90年代以来，以信息系统大集中为标志的金融信息化席卷了整个中国银行业。无论是大型国有商业银行，还是中小型商业银行，纷纷都在抓紧时间建设适于本行的数据处理中心模式。迄今为止，大多数大型商业银行已经完成区域性的集中改造，全国性大集中也正在如火如荼的建设中。本次信息系统的规划通过对XX银行信息系统的现状进行深入的

2、分析，同时将分析的结果与国外同类的银行进行对比，总结出适合XX银行自身特点的信息化总体建设思路，在基础设施和应用系统两方面，最终给出XX银行的信息系统总体规划。同时，希望通过本次探讨，能够较深层次的对国内的商业银行的信息化建设提供有益的建议与参考。关键词：银行，信息系统，大集中，规划序章 项目背景中国商业银行大环境新中国的商业银行体系，不论是由专业银行转轨而来的国有商业银行，还是社会主义市场经济催生的“新型”商业银行，均是胎生于计划经济模式下的行政分权体制。在这一体制下，按行政权力和行政区划，银行业务和客户完全被割裂于各级分支机构；与之相适应并由之倒逼形成的资源配置方式、法定授权形式，也都只能

3、服从和反映着总分行模式的要求。这种体制的弊端，不仅仅是缺乏集中的风险控制要求和集约化经营效率，其本质是一个统一法人下的银行被分割成无数独立的板块。客户不能成为任何一家银行的客户，只是某个分行的客户；“总行”只不过是统计报表汇总单位和计划指标分配单位。这种由无数分行叠加的银行，谈不上法人治理和现代企业制度。而与这种板块分割、行政分权式的总分行模式制度安排相呼应的银行数据处理方式，当然也只能是分散、割据的。大集中产生的背景由于上述问题的存在，在中国商业银行中逐渐展开了银行大集中的发展战略。简单地讲，大集中就是将分布在各个分支机构和营业网点的业务数据及其他一些相关的数据实现集中。事实上，大集中是依靠

4、科技手段，实现数据的集中和数据的整合，并通过对数据深层次的挖掘，对银行的客户数据、业务数据进行系统分析和评价，推动商业银行向决策科学化方向迈进，提高银行的管理水平和工作效率。中国银行是率先实行大集中的商业银行。2001年10月12日，中国银行将其原来多达1040多处的电脑中心集中到33个，然而就在这一天，电脑系统的账目中显示出了4.83亿美元的巨额亏空；于是，震惊海内外的原中国银行广东开平支行三任行长历时九年监守自盗的惊天大案浮出水面。 但由于缺乏完整规划，中国银行的大集中尝试最后以失败告终。继中国银行之后，XX银行总结了其中的经验教训，从操作应用群、管理应用群、分析应用群入手，也开展了大集中

5、的实施战略。图 1 XX银行大集中战略本报告将采用标杆法等分析方法，针对XX银行的现状进行分析，并继而阐述了XX银行实行大集中的整体需求、规划设计、实施方式等。第一章 系统概述2002年7月，XX银行正式印发了XX银行二次创业新阶段发展规划纲要（华银发【2002】185号，以下简称“规划纲要”）。该“规划纲要”确定了“经过四年的努力，把XX银行办成一个具有或接近国际经营管理水平的现代化商业银行。”的总体奋斗目标，并制定了“以发展总揽全局，以国际化改造为手段，以先进信息技术为支撑，进行经营管理体制和机制再造，创建一流银行，塑造团结向上的企业文化，提升核心竞争力，实现高质量的发展”的二次创业新阶段

6、的指导思想。2003年6月，以“整合科技资源、提高科技竞争力”为总体工作目标的“大集中项目开发办公室”成立，标志着XX银行“大集中”工程在完成酝酿后正式启动；也标志着XX银行以“实施国际化改造、创建一流银行”为重点的二次创业阶段，在信息技术方面的整合与再造拉开了序幕。“大集中”工程与XX银行国际化改造进程的同步实施，必将涉及XX银行目前正在运行的生产系统、管理信息系统等绝大多数系统的改造或更新，更涉及业务流程、管理方式的优化，也涉及IT基础设施的改造、人员培训、业务制度调整等诸多方面。所以，“大集中”是XX银行信息技术领域的一项系统工程，也是XX银行业务管理和经营管理的一场变革。为了使“大集中

7、”项目能够在科学的管理下，积极而又稳妥地进行，本着“总体规划、分步实施、科学管理、阶段见效”的原则，我们制订了该信息系统总体规划。信息系统总体规划的主要任务是：制定XX银行“大集中”工程的信息系统应用体系总体架构，以及在此架构下各子项目的目标、任务、计划等；明确 “大集中”项目各主要环节，提前做好相关准备。使信息系统总体规划在总体规划的指导下，积极稳妥地分步实施。1.1.信息系统建设情况自1992年成立以来，伴随着业务的不断发展，XX银行已经建立起支持主要业务操作的信息技术基础设施、应用系统以及信息技术的管理、开发、维护和运行体系。信息技术的人员队伍也在不断的发展壮大，截至到2003年底，全行

8、技术人员270余人（约占全行员工总数的3%）。XX银行信息系统建设历程：1992年10月18日，XX银行成立，使用南天公司单机版储蓄、对公系统1993年4月，长城公司单机版储蓄、对公系统投入使用1996年1月，由银行界IT专家参加的“专家论证会”在京召开，会议确定了XX银行业务系统选用IBM RS/6000主机、Informix数据库1996年8月，开始开发第一版以分行为中心的同城通存通兑业务系统；1997年12月在昆明分行试点成功1998年7月，开始开发XX卡系统；同年10月20日，在昆明分行正式对外发行第一张XX卡；同年年底，完成XX卡系统在所有分支行安装上点工作1999年3月，开始开发电

9、子汇兑、联行清算和异地通存通兑系统，同年8月完成该系统推广工作1999年5月，总行统一开发的金卡系统在济南上线成功1999年9月，组织开发国际结算系统，2000年3月开始在全行安装1999年9月，委托杭州分行组织开发企业信贷系统，2000年10月开始在全行安装1999年底，委托青岛支行开发的自助银行系统在济南和青岛上线2000年4月，开始开发综合业务系统2000版，2001年4月在石家庄支行试点，2002年3月完成所有分支行的移行、更新2000年7月，在广州开发基地组织开发网络银行系统；同年10月18日，推出XX银行网站，并在北京和广州开通客户服务中心95577；同年12月底，完成所有分支行客

10、户服务中心安装上线工作2001年5月，开通网上银行系统，并在上海成功支付XX银行第一笔网上银行交易2001年8月，首先在无锡支行开通银证通业务2001年9月，按人行部署开始实施银联系统的改造；2002年底完成全行的推广2001年12月，进行总行MIS系统整合2002年6月，首先在昆明分行开通短信通知服务2002年10月，现代化支付系统在北京和武汉同时上线2002年10月，会计事后监督系统上线运行2003年6月，成立大集中项目开发办公室，开始开展数据大集中工作；同年8月底，XX银行大集中项目总体方案经行长办公会审议通过2003年9月，XX银行骨干网络改造方案通过专家论证会的论证2003年11月，

11、资金、信贷和骨干网络改造三个项目经科技委员会立项2004年5月，开始资金交易系统、资金管理系统和信贷管理系统的实施工作，预计2004年底上1.2.基础设施现状1.2.1.网络全国骨干网：以总行为中心，采用帧中继（FR）方式直联各城市分支行（总行带宽为512K，各城市至总行带宽为64K）；城域网：各城市以主机房为中心，采用DDN方式直联辖内同城支行/分理处（带宽为64K）；网络备份：电话线路备份（PSTN）。1.2.2.系统平台服务器：总分行业务系统主机采用IBM RS/6000系列；网银主机采用SUN；前置机采用PC Server（IBM及HP ）数据库管理系统：Informix中间件：Ton

12、gLink/TongEasy、MQ、Websphere、新晨交换平台自助设备：NCR、DAT、SIMENSCall Center系统：Cisco ICM1.3.应用系统现状图 2 XX银行当前应用系统体系结构图目前已经投产的主要应用系统列表：综合业务系统支付清算系统国际结算系统现行信贷系统管理信息系统网上银行系统Call Center系统1.4.信息系统总体规划目标1.4.1.总体目标信息系统总体规划的总体目标是：以规范和优化上市银行管理为目的，以国际化改造为导向，参照国外银行的先进经验，结合国内实际情况，整合XX银行IT资源，建设一套体系架构先进、逻辑关系清晰、业务功能完备、扩展性能良好的I

13、T系统，全面提升XX银行科技竞争实力。1.4.2.技术总体目标信息系统总体规划的主要技术目标是：建设架构先进、功能完备、以客户为中心、支持管理会计的核心业务系统；建设面向经营管理和决策分析的管理信息系统体系；完成渠道整合和应用系统的集成，实现全行应用系统的集中；初步建成架构优化、功能完备、布局合理、信息整合、数据安全的应用体系架构；支持对以客户为中心、以产品为核算单位的经营和管理需求；支持新产品的迅速开发，灵活面对市场竞争和演变；支持应用系统的集中营运；满足管理和决策对信息质量的要求；构建全行集中运行的运行中心、灾难备份中心和高速骨干网络，实现应用系统和IT运营的集中化和标准化。在网络环境和数

14、据处理方面，利用两年左右时间，建设一个以总行数据中心、同城备份中心和异地灾备中心为架构核心，涵盖全国各分支的两级网络系统（全国网络系统设计架构图见附件二），为数据集中提供高性能、高可靠性、高可扩充性的网络平台，采用双链路和双设备的冗余架构保障网络体系的稳定，采用虚拟存储网络（VSAN）和网络存储（NAS）技术，实现核心数据的集中存储、备份和留存。并为开通办公自动化、公文传输系统、远程视频监控、视频会议、VoIP电话、可视电话、Elearning等功能奠定基础。到2008年底，基本完成信息系统总体规划的实施工作，使XX银行的信息技术应用水平有较大提升。1.4.3.预期业务目标大集中工程的业务目标

15、是，在未来三至五年内利用信息技术，引进国际先进的业务处理和经营理念，健全资产负债管理、风险管理、财务管理、客户关系管理、渠道管理、产品管理、营运管理和人力资源管理等业务流程，全面提高业务和管理的综合竞争能力，使XX银行经营管理接近国际现代商业银行的管理水平。预期业务目标将作为信息系统总体规划整体目标和各子系统的需求依据。以建设全面风险管理为远景目标，逐步建设风险识别与管理体系。全面风险管理将统一考虑XX银行各层次的业务单位、各种类风险的通盘管理，逐步将信用风险、市场风险和操作风险等不同的风险类型，公司业务、个人业务、金融机构等不同客户种类，资产业务、负债业务和中间业务等不同性质业务风险纳入统一

16、的风险管理范围，对各类风险依据国际通用的数据模型进行测量并加总，依据全部业务的相关性对风险进行控制和管理，逐步实行并不断改进基于风险的收益分析的质量。在信息技术支持下，应用数量模型，增强预测市场状况的能力，通过预测市场利率、汇率、资产风险的变动趋势，综合运用定价、期限、期权等工具，不断调整资产负债结构。 实施系统的信贷风险管理，提高风险管理的水平。在预期的信贷业务处理流程中，信贷风险识别与计量应贯穿于信贷业务处理的全过程。通过国际化改造，制定清晰、标准化、具有指导性的信贷政策，明确风险承受准则，通过订立稳健、清晰的贷款审批标准，确定在信贷交易流程各环节、各阶段相应的风险监控手段，并将上述业务和

17、风险管理规则设置在信贷系统中。通过新信贷系统的实施实时监控、识别、计量和化解信贷业务风险。支持与国际会计准则的接轨。在保证会计与财务政策一致性的前提下，支持XX银行上市信息披露和国际化改造战略。建立统一的本外币会计核算体系，及时、准确地生成符合外部监管机构和投资者要求的财务报告，支持XX银行内部管理需要的各类财务报表，提高管理财务风险的能力。利用信息技术构建与新系统配套的稽核系统，提高现场和非现场的稽核水平，降低业务操作风险，保证会计信息的真实、完整和准确。核心业务系统与核心业务外围系统共同组成的生产系统应将业务处理和风险管理有机结合起来，在生产系统与稽核系统、管理信息系统之间合理分配职能，提

18、高非现场稽核的工作质量和效率。推行以股东价值最大化为目标的、基于价值的财务管理。进一步完善综合经营计划和预算管理，加强预算执行的跟踪、差异分析及计划调整的能力，使财务资源的配置与银行总体战略更加紧密配合。建立资金转移定价体系，有条件的推行作业成本管理，准确、及时的收集客户、产品、部门、渠道的业务数据，进行多维赢利能力分析，有效的支持产品和服务定价、市场进入和退出决策和投资决策。通过准确的掌握费用信息，采取有效的措施，降低银行经营成本。全面提高资产负债管理水平。建立强大的技术手段，支持对资产和负债结构的静态和动态的分析，包括期限结构分析、缺口分析、利率敏感性分析等，并进行科学的决策，通过运用多种

19、金融工具调整资产负债结构，保持银行资金的流动性和赢利性。树立为客户创造价值的经营理念，并将“以客户为中心”确定为调整现有业务流程及信息技术基础设施的核心标准。要建立完整准确的收集市场和客户信息的体系，逐步建立一套标准化的工作流程和信息标准，创建全行单一客户视图。加强对决策、营销、研发所需的外部市场信息的管理，有效的运用信息开展分析和客户细分，切实以客户需求指导产品研发、管理和市场推广，增强维护客户的能力，通过客户战略、渠道战略、产品战略的整合，最终实现对客户的“一站式”服务和差别化服务。 实施渠道整合管理，实现销售方式多元化。对不同渠道，渠道与客户、产品实行整合管理，定义各类渠道的竞争优势，明

20、晰每个渠道的职责、客户定位和每个渠道重点运营的产品和服务。设计统一的操作流程和服务界面，保证服务质量的一致性和品牌的一致性，提升市场形象和客户服务水平，提高开拓新业务渠道的能力和通过多种渠道进行市场营销的能力。优化产品管理流程，增强新产品创新能力。建立完善的技术手段，支持对市场趋势和客户需求的分析及对赢利前景的预测，通过适时的推出新产品和淘汰旧产品，加速金融创新，提高应对外资银行产品优势的能力。与资本市场相结合，加强资产证券化方面的产品研发，提高资产质量和赢利能力。以全面的数据和科学的模型为基础，实现产品的合理定价。实行专业化集中营运，提高处理效率，识别和监控操作风险，获取规模经济效益。建立全

21、行的标准化营运流程，确保业务操作的标准化、方法和工作流程的统一，确保业务营运政策实施的一致性。最大限度地推动实现后台业务的自动化和专业化集中处理，为提高客户服务效率和质量提供强有力的后台支持。整合信息技术资源，建立集中的信息系统，降低信息技术的成本，支持标准化运营，防范操作风险。充分利用信息技术建立科学的人力资源管理系统(Human Resource)。通过人力资源管理系统及时收集、整理、分析人力资源管理数据，提高人力资源管理的效率，降低人力资源管理成本。支持技能培训和职业发展规划，提高XX银行人才素质和人才保留程度。支持组织架构管理与职务职位体系的管理功能，保证组织结构与组织战略的一致性。将

22、人力资源会计纳入管理会计范畴，通过建立有效的绩效评估体系和相应的奖励机制，提高人员的生产效率，带动银行经营业绩的提升。1.5.建设指导原则1.5.1.业务价值原则将清晰的业务和管理目标贯穿于信息系统总体规划的每一个实施步骤中，包括业务流程的优化、改造以及利润率的提高，利用IT技术支持业务流程变革和管理方式的优化，通过信息系统总体规划的实施，真正实现业务价值。1.5.2.业务持续发展原则在“大集中”项目实施过程中，要充分考虑XX银行业务的持续发展，在加快信息系统总体规划各阶段的实施以增强全行管理水平的同时，不能影响现行系统持续、稳定地运行。在新旧系统的切换过程中，更要保证新旧系统的平滑过渡、无缝

23、衔接，确保XX银行业务的持续运营与发展。1.5.3.低风险实施原则信息系统总体规划在“总体规划、分步实施”指导方针下，为了避免和降低项目实施风险，应整体考虑新系统及与之配套的业务操作手册、业务操作规程、管理办法等管理措施和相关准备，成熟一个、上线一个、推广一个，避免在较短时间内、在条件没有得到充分满足的情况下，推广新的系统。低风险实施原则，要求信息系统总体规划在技术和业务两个方面必须很好地配套与协调，业务和技术部门互为前提、相互促进，共同推进整个项目高质量、快速地实施。1.5.4.市场与业务需要优先原则信息系统总体规划要综合考虑XX银行信息系统应用总体架构的技术实施要求、市场变化、管理需求等方

24、面的因素，确定信息系统总体规划各子项目实施的优先次序。本着“科学调度，急用先上”的原则，在首先满足市场需要、业务发展和管理需求的同时，充分考虑技术实施因素，保证信息系统总体规划在遵循技术实施规律的基本要求下，有条不紊地进行。第二章 需求分析2.2.1.信息化现状分析2.1.1.综合业务系统1.主要功能对公和对私本外币存取款、贷款业务支付结算、同城票据交换XX卡（借记卡）、ATM/POS 记帐、冲正、对帐会计科目管理、凭证管理、柜员管理、授权管理传票和报表的生成和打印事中及事后监督提供与人行现代化支付系统、银行卡联网联合系统、中间业务以及其它外围外挂系统的帐务处理接口2.存在问题是一个“以帐户为

25、中心”的系统，无法适应目前及未来商业银行面向产品、面向客户的发展要求是一个分散式的系统，数据中心分布在各个分行，数据资源未能集中管理和有效应用为后台管理分析系统及决策支持系统提供的基础数据，无法满足精细化管理的要求参数化、模块化程度较低，新产品开发周期长。为了满足不同时期业务发展的需要，临时外挂较多的前置机，导致系统运行效率较低2.1.2.支付清算系统1.主要功能系统内储蓄、XX卡及同城对公业务的通存通兑及其清算系统内电子汇兑业务及其清算2.存在问题本外币清算分离清算环节多、效率有待提高2.1.3.国际结算系统1.主要功能进出口信用证、进出口托收、汇款业务、保函业务业务授权、业务查询、报表统计

26、 客户信息管理，静态数据管理，日志管理2.存在问题系统分散在分行，各分行使用情况不均衡。例如上海分行没有用该系统 和综合业务系统没有接口。结算系统产生的会计传票需要人工送会计部门手工录入系统速度慢、稳定性需要改善2.1.4.现行信贷系统1.主要功能贷款的管理，贷款审查的管理、承兑审查的管理、贷款合同的管理、承兑汇票的管理、票据贴现的管理、贷后检查和五级分类的管理等贷款的监控，不良贷款的管理（不良贷款的管理和不良承兑汇票的管理）、授权授信的管理（企业授信的管理和银行授权的管理）客户经理管理，客户经理本身的维护（增、删、改、查）、客户经理业务评定的管理、客户经理的业绩的查询客户管理，客户基本资料的

27、管理、客户财务资料的管理、客户信用等级的管理、名牌客户和黑名单的管理等 统计查询，客户的综合查询、贷款的综合查询、报表的管理（报表定义、统计报表、报表查询、报表汇总） 系统维护，系统维护（银行管理、用户管理、角色管理、日志管理）、代码维护等2.存在问题数据完备性不足，该系统不是一个即时的生产运营系统，数据由支行操作员事后录入，完整性和及时性得不到保证缺乏对信贷业务的全过程处理和自动监控2.1.5.管理信息系统1.主要功能会计报表、计划财务统计信息、信贷信息、国际结算信息、证券管理报备公文收发 用户管理、权限管理内部Email帐号管理2.存在问题定位不清晰，与XX银行的管理需求相距甚远数据采集渠

28、道不完整、不通畅，数据的口径不一致2.1.6.网上银行系统1.主要功能企业银行，企业对外付款、查询帐务、查询网上交易、发放工资、员工借款报销、挂失支票、设置帐务控制、集团财务管理以及为XX银行大客户度身定做的特定功能等 个人银行（含代理业务），个人卡折的余额查询、明细查询、签约付款、卡内转帐、银证转帐、代缴费、卡折挂失、卡折改密、约定转存、银证转账和银证通等功能网上支付/电子商务定制手机短信通知服务采用CFCA证书和128位SSL加密通道，全行统一出入口，多层防火墙，具有较完善的安全检测和评估体系，在应用的安全设计上引入了多级授权模式2.存在问题需要增加备份线路接入 网上支付推出时间较迟，在业

29、界的影响不大新功能的持续推出力度有待加强2.1.7.Call Center系统1.主要功能业务咨询，金融产品信息、 银行公共信息、 银行网点服务信息、业务咨询等个人理财服务，帐户查询功能、传真明细、帐户修改功能、签约转帐、主动外拨服务 对公服务，余额明细查询、传真对帐单、支票查询、帐户信息、帐户到帐通知、催款通知代收费功能，定时通知缴费、打印电话费收据、对帐功能银证转帐和银证通业务，与签约券商的资金帐户对转、查询；银证通签约开户功能、买卖股票及撤单交易、成交查询、证券余额查询、行情查询、委托查询、申购配号查询、传真交割单明细、清算对帐 口头挂失，活期挂失、零整挂失、定期存单挂失；外币定期存单挂

30、失；XX卡挂失 投诉和建议处理，投诉的受理、分发、跟踪、统计总结；处理前台纷争、建议、表扬并回复2.存在问题Call Center不仅是一个业务渠道，多数分行没有充分认识到其作用，仅作为电话银行来使用。致使Call Center发挥不出营销窗口和创收部门的作用 缺乏全行统一部署，表现在：各分支行机构归属不统一、服务管理的规范性有待加强、无法体现对客户的个性化服务 分行技术维护无法满足实际需要，后续开发困难应加强技术改进，实现CALL CENTER与网上银行的互动，并在全国联网的同时进行合理布局，提高总体应用水平2.2.同行业对比XX银行现行IT系统的建设，基于当时的业务需求和管理的需要，在当时

31、的市场条件下发挥了积极作用，为XX银行的发展提供了有力的支撑。但是应该看到，随着我国金融体制改革的不断深入和市场需求的变化，XX银行IT系统在某种程度上已不能满足业务和管理需要，与国内外先进的银行相比还存在一定差距，综合情况参见下表：表1 XX银行现状与国外先进银行对比XX银行现状国外先进银行数据管理数据分散在各分支行不同的应用系统中，分行和总行的数据的同步性问题会影响到数据的一致性没有建立起单一的客户视图数据的内容和质量无法满足精细化管理需要各系统的数据汇总和分析，在流程上经常是双重或多重的，在统计口径往往不一致，导致数据的一致性和权威性受到挑战业务数据集中于总部或区域总部原始数据只有单一的录入点，并在相关的业务系统中自动交换对数据进行有效的抽取和加工，生成用以支持分析决策的信息应用系统综合业务系统主要用于满足会计核算的要求，是以“帐户为中心”的系统应用系统不能满足全部业务操作需要，无法满足完整的业务流程的过程控制不能有效的支持分析决策应用系统分散，版本的统一控制比较困难应用系统的技术体系限制功能的扩展采取面向服务的应用系统体系架构，使