连锁店门店绩效评估内容.docx

1、连锁店门店绩效评估内容连锁店门店绩效评估内容营运绩效不能用直觉来判断, 是因一加盟店的扩展比率较一般企业快速, 竞争也比一般企业 剧烈, 所以在经营绩效评估方面, 也比一般企业更为注重效率化及规格化的要求。 把各种经 营绩效项目及程序规格化、 标准化, 不但可以迅速分辨出所属店铺的绩效高低, 减低开店失 败率,也可以就绩效评估的结果做改进,减少浪费,增进利润。一、评核目的1.作为对各店奖励的依据。2.作为对各店惩罚的依据。3.作为对各店提出应改善的问题点的依据。4.作为连锁体系各店划分等级的依据。二、评核对象1.直营店。2.特许经营店。三、直营店评核人员1.月评核。A.由总部的营业部及各店组成

2、评核小组,负责各店的评核工作,由营业部负责召集。B .店主管的组成,每 5家组成一单位。C .各评核小组所评核的结果由区主任就评核结果会审(抽评,。2.季评核。A .由总部的营业部及各店组成评核小组,负责各店的当月评核工作,由营业部负责召 集。B .店主管之组成,每 5家组成一单位。C .营业部区主任就各店每月之评核结果进行评选。D .区督导就当季评选结果进行会审。3.年度评核。A .由总部的营业部及各店组成评核小组,负责各店的评核工作,由营业部负责召集。B .店主管的组成,每 5家组成一单位。C .区督导就各店每季的评核结果进行评选。D .总经理就当年评选结果进行审核。四、特许经营店评核人员

3、1.由总部营业部派出 2名人员与加盟店主,分组成评核委员会,并选出评核小组,负 责评核工作,由营业部负责召集。2. 加盟店以每 1 0家为一组, 可推选出 2位参加评核加盟店主以不评核自己店为原则。3.为达评核公平,可采不同区,每次评核方式皆由评核委员决定,不一定都采用同一 模式。A .交叉评核(采区域交叉,例如 A 区 -+B区 -+C区一 A 区。B .抽签评核(不抽自己区域。4.评选的方式可同直营店。五、评核时间1.例行评核。A .每月评核一次,并提出报告(每月 10日为评核时间。B .每季(四、七、十、一月 10日综合当季各月成绩评选。C .每年(一月 10日综合当年各季成绩评选。2.

4、绩效评核。A .每月评核一次,并提出报告B.每月 l O日为评核统计时间。六、评核内容严格来说, 连锁加盟企业的绩效评估项目与基准和一般企业相同, 但是连锁加盟企业所 面对的店铺可能多达数百家以上, 针对分布各地的店铺, 自然而然对店铺营运绩效的评估需 求比较高。连锁加盟企业中的超商超市业所用的 POS 、 EOS-等信息传输系统,是快速掌 控绩效的利器,所以连锁加盟企业的绩效评估系统,也远比一般企业来得完整而更有效率。 正确的营运评估可以更正营运管理决策的错误, 避免资源的浪费, 作为公司政策成效的 审核、经营管理的指针及经营改进的方向。1.绩效评估基准。要有绩效评估基准的确立, 才能设立一

5、个比较的标准, 并由实际状况判断营运表现的优 劣。如标准定得太高,不容易达成会影响士气;定得太低,又会失去设定标准的推动效果。 所以, 营运绩效的标准, 事实上是由营运目标的设定转化而来, 由未来营运发展方向及营业 目标换算为合理、 可以评估的资料。 营运绩效的基准必须考虑到实际的可行性、 适合的执行 方式、 是否可被员工接受、资料本身是有价值、是否符合目标的设定等,并且要有时间 进度, 以便和高阶层管理及横向单位的目标一致, 除此之外, 还必须能符合一品种类、 公司 通路、 策略目标及财务目标的需求。 营运绩效标准使用的单位要相同, 不可以用不同单位来 评估, 否则会影响结果的正确性。 绩效

6、标准应该依照工作本身来建立、 而不是针对不同的工 作者给予不同的绩效标准。一项有效的绩效基准必须符合下列条件:A .必须具挑战性及可达成的特性,具有挑战性的绩效标准,一方面可以配合营业竞赛 激励员工达成;另一方面可激发员工的潜力增加绩效。绩效标准必须是员工的能力所达成, 因为达不到的标准,除了没有意外,更会削弱员工的士气,因而产生反效果。B.是经过管理者及执行者双方同意:绩效标准必须经过高层管理者、绩效审核者及门 店执行主管的共同研究调整, 没有经过双方同意的绩效标准会减低它的效果, 因为由营业部 门所提议的绩效标准不一定顾及整体的需求, 而高阶主管的意见则容易忽略执行细节与实施 的困难,所以

7、一定要综合两方的意见,寻求兼顾双方的平衡点。C .是具体而且可以评估衡量:绩效标准必须能加以数量化,无法数量化的标准在审核 时, 会引起不必要的困扰及争端, 如果衡量的标准是以个人意见或以经验来衡量, 结果一定 会因为不容易计算而使员工产生不满或困惑的情绪。D. 必须备有明确的期间限制:绩效标准应该附带明确的记录期间, 以便提供评估审核, 比如以每个月的销售额做标准必须能配合新渠道的特性,绝不能采用不可能调整的绩效标 准。E.简单易懂才能便于计算:如是牵涉到奖金,则必需有一个可计算的公式,以减少因 为计算困难所产生的纠纷,绩效标准必须要使营业人员能够便于计算。F .是有助于持续性改善的:必需要

8、能对下一次的评估有比对的效果,才有意义,如果 没有持续比较的功能,只能用于项目类的特殊事件,并不合适一般的营运绩效标准。2.绩效评估项目。A .营业额:通常会依不同的时间来记录,比如每日、每周、每旬、每月、每季或每年 的营业额; 也有以特别的活动期间, 比如说周年折扣期间的营业额, 这是最常用的经营绩效 评估项目, 可以直接由各店的销货记录取得, 但是并不能计算出精确的利润, 例如某家店的 成本费用惊人,所以即使营业额相当高,但实际的利润可能很有限。B .营业数量:经营数量的增加不一定是利润的增加,销货数量和销售价格呈反比,如 果折扣大, 营业数量虽然增加, 但是利润还是很低,有时绩效反而不如

9、折扣较低、 较少量营 业数量。C.利润额:利润额一般指毛利额、净利额及投资报酬率。毛利指营业额扣除成本费用 后的税前毛利额,这种评估项目虽然比较偏财务方面,但是也是营运中追求的重要指针。 D.费用额:指维持运作所耗的资金及成本,一般包括租金、折旧、人事费用、营运费 用等, 一个高营业额的店, 如果费用也高,就会抵消它的利润,与营运绩效最直接的就 是营业费用。E.成长率:指与历史资料的比较,实务上常与去年同期的资料比较,比如营业额成长 率、市场占有率、重要商品成长率等。F.业绩达标率:一般企业对所属营运单位或门店,都会在新年度开始前,制订不同的 营业目标,销售额与预定目标的比例即一达标率,由达标

10、率可以知道实际的销售状况。 G .空间效益:将营业额除以单位面积数,由此项可看出每单位空间所提供的效益。但 是小面积数的卖场会比较高, 例如百货公司内的专卖店, 所以此项仅供参考, 不能做主要的 绩效评估项目。H.员工贡献效益:指退货率、损坏率、商品周转率、平均库存等,与商品有关的绩效项 目, 商品效率虽然和营运是间接关连, 但是可以由这些评估项目审核营运的品质。 商品量的 比例,比例低会影响正常的营运绩效。I.销售分析资料:指来店客数、平均客单价及时段营业额等的店铺销售资料。 七、例行评核1.人员士气、服务评核。A .人员士气、服务评核。B .每月是否依规定轮值班、休假?C .员工请假率是否

11、太高?D .每日营业时间是否按规定?E .每日店早会是否召开?F.员工出勤之状况是否依规定?G.员工出勤是否依规定打卡?H.公司各项训练是否参加?I.是否有落实追踪教育训练的执行?J.人员是否皆能善用公物,爱惜资源?K.对店内设备操作是否熟悉?L.员工的服装仪容是否合乎规定?M.员工是否着规定制服?N.是否有入店招呼及送客招呼?0.对待顾客时,是否亲切有礼?P.是否未曾触犯卖场禁忌事项?Q.员工对待顾客的服务态度是否主动?R.员工是否熟悉应对用语及技巧?S.个人物品是否放置定位?T.是否按规定填写窗体并确实执行?U .店长是否每日填写店长日志?2.商品管理评核。A.商品管理评核。B.商品是否按

12、先进先出之原则处理?C.报废损耗商品是否填入报表?D.商品进货明细及单据是否保存完整?E.门店是否有商品缺货,而员工不知的情况?F.进货的商品整理是否依分类置于指定处?G.储物架是否发生商品过期损坏但仍放置?H.原物料、包材、工具是否依规定放置?I.对于商品知识,员工是否皆有基本常识? J.设备保养与维护方式,是否按规定执行? K.商品的原料、包材是否备齐?L.是否常发生缺货的情况?M.原物料不足时,是否立刻补充?N.店卡、 DM 单是否随时补充?0.商品包装材料是否依规定?(材料、规格 P.销售商品是否依规定逐笔打人收款机? Q.是否按订货规定向公司订货(时间、流程 ? R.是否发生私自向外

13、厂商订货,而公司不知? S.商品制作程序是否正确、迅速?T .商品包装是否干净、迅速?U .是否贩卖变质商品?3.环境整洁评核。A .店门口是否整洁?B.价目表、招牌是否整洁?C.陈列台是否保持清洁?D.营运设备、器具是否保持整洁?E.天花板、地板是否保持整洁?F.营运设备是否定期维护保养?G.营运器具、设备是否于使用后立刻清洗?H.办公室(仓库是否保持整洁?I.清洁工具是否依规定放置?J.是否备有伞架(桶、脚踏垫等防水工具? K.海报、 POP 、店卡是否依规定放置?L.卖场是否播放音乐?M.空调、灯光是否按规定开一?N.柜台是否保持整齐、干净?0.前场环境是否保持整齐、干净?P.后场环境是

14、否保持整齐、干净?4.钱财管理评核。A .是否依规定时间将前日营收款汇回总公司?B .每月是否按规定缴交货款于公司?C .每日是否填写收银日报表?D .收银误打时,是否填写收银误打记录表E.收、找钱时是否按标准术语向顾客说明F.是否依规定将大钞、有价券放于指定处?G.是否依规定开立发票交给顾客?H.顾客未取走的单据是否按规定处理?I.更换收款机纸卷是否正确、迅速?J.是否有漏打收款机的情形?K.收银是否常无零钱可找?L.每日结帐时,是否发生收支不符?M.人员是否有辨识一钞的能力?N.收零金、零用金是否区分使用?0.服务人员身上是否均无携带钱?P.交接班是否按规定办理?Q.结帐完毕后是否清机,并

15、开一收款机?R误打发票的情形是否增加？ S收银结帐金额是否常有误差？ T窗体是否整理定位？ 八、绩效评核 1营业目标达标率。 2毛利目标达标率。 3费用预估控制。 4营业额成长率。 九、评核方式 1实地评核：由评核小组人员至各店现场实际评核。 2资料评核：依据会计部门等提供有关资料评核。 3抽查评核：利用不定期抽查或假顾客至各店消费调查。 4竞赛评核：若遇举办促销活动或店竞赛时，由评核小组针对活动期间进行评估（视 期间长短，采抽查式评核），评估结果计人该次总评核中。 十、奖励原则 为了提高营运的绩效， 连锁加盟企业也运用不同的奖励方式， 来激励所属的员工及加盟 店，对于不同通路或加盟形态的奖励

16、，由于与连锁企业本部的关系及运作方式不同，所以也 有不同的奖励方式。激励或奖励是一种诱因，配合绩效评估来刺激营业人员的士气，推动人 员发挥潜力，进而达到高业绩的方法。奖励必需考虑比例、次数、奖励和时段，奖励的分配 及奖励的选择。 1奖励的比例次数。 奖励要造成差别化，使绩效高的人员获得较高的奖励，吸引人员不断的朝上发展，但名 额不宜太多，以免使奖励显得不突出而减低效果。除了按比例给予的奖金外，奖励的奖项数 量不宜超过五个， 最高的奖励人数不宜超过现有员工的十分之一， 以免因为数量太多及太容 易获得而失去吸引力。 2奖励时机。奖励的时间不宜过短，期限太短使得效率改进困难，容易使人放弃，奖 励办法

17、的时间一般有下列三种： A立即激励。 指达到标准则立刻给予奖励， 如每月核发的业绩奖金， 对于各种的目标达成如销售件数 的目标、销售额的目标，常以达到目标的时间立刻奖励。 B延后激励。 通常是对成果的奖励，如利润达成奖金、年终评核等。对于需要一段时间才能知道结果 的活动期间奖励，多半在活动结束或核算后，才进行奖励。 C分配原则。 奖励的分配是指分配的方法及对象，分配基本有定额法、比率法及混合法三种，分配 的对象一般可分为个人及团体。 a分配的方法。 定额法指以达成目标即可以获得定额的回馈， 比如一般的业绩奖金， 都是以达到营业额 就有某个固定额的奖金。 比率法指依营业额提供一定比例的回馈， 比

18、如以营业额的百分之一 为业绩奖金。混合法则可能参照以上两种，或其它的公式另得换算，比如在预定目标内的营 业额是以定额奖金，但是超出预定目标的营业额就可以领取特定比率的业绩奖金。 b分配的对象。 个人指以个人为评估及奖励的对象， 有奖励是针对个人的表现发放或给与。 团体指以部 门或店整体作为评估或奖励的对象， 比如说部门奖金， 针对门店或加盟店的奖状奖座等。 c 奖励方式的选择。 对于奖励必须要针对不同通路的需求加以设计， 并不是每一种奖励对每一种通路或状况 都合适的。对于奖励项目的选择原则如下： a.对参加人要具备吸引力。 b.达到不同目标的要求。 c.必须使竞争者有足够的时间做改变。 d.必

19、须依绩效的表现给与不同的奖励。 十一、评核的结果及处理 1每个月对各店评核一次。 2 例行评核 （包含不定期评核表_N 次） 的总平均分数的 40qo+绩效评核之总分数的 60%） =总得分。 3不定期评估表，其评估结果列为例行评核时总计分内，但因采不定期，故有评核时 才计分。 4评核的结果需经受评单位签认。 5店的分级： 等级总得分 A 级店 90 分以上 B 级店 80_90 分 C 级店 70_80 分 D 级店（庄敬店） 60_70 分 E 级店（自强店） 60 分以下 6奖惩方式。 A：月评核 第一名冠军奖状 l 纸 第二名亚军奖状 1 纸 第三名季军奖状 1 纸 B：季评核 第一名冠军锦旗 1 面 第二名亚军锦旗 l 面 第三名季军锦旗 1 面 C：年评核 第一名冠军奖牌 1 面 第二名亚军奖牌 1 面 第三名季军奖牌 1 面 7被评核为 A、B、C 级店，可采用奖励方案来做奖励，每次的方式，都可以有变化， 这样不仅可达到实质奖励作用，也可兼具竞赛娱乐效果。 8评核为 D 级店或 E 级店，则应列入门店自强计划处理，若超过三个月仍无起色。由 加盟课主管与加盟主共同决议是否迁店或关店。 9 .10 家店以下奖惩方式由公司另行决定，10 店以上则适用上述此办法。