系统集成项目管理工程师下午题解答标准条例参考.docx

1、系统集成项目管理工程师下午题解答标准条例参考系统集成项目管理工程师下午题解答标准条例参考下午题通常在项目管理的10大知识域：整体管理、范围管理、时间进度、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购（合同）管理、风险管理、配置管理。考生可以参考以下相关内容，结合场境，针对案例会提及的内容作出各种条例的解答。 可通过平时的真题练习，从中选择对应的答案，再与真题答案对比，看自己能对应答上多少条对应答案。1 整体项目管理1.1 项目失败原因分析A对于用人不当（当题目涉及人员是哪里岗位选用时，从以下几方面回答）: 缺乏足够的项目管理能力和经验身兼二职，精力和时间不够用。没有进入管理角色，只关注技术

2、的工作，疏于对项目的管理高级项目经理对新手项目经理缺乏培训、指导与监控。B对于项目管理混乱（存在的管理问题原因可能是有内部人员沟通不好，经验不足，没有完善的项目管理机制，没有做好变更管理）：项目内部方案会议上，没有请项目的某些相关部门参与，使项目工作的后期承接出现差异。没有把以前的经验收集，归纳总结和组织。使出现问题时仓促处理方案没有建立完善的内部评审机制，把关方案，使出现过渡承诺。没做好变更管理。没有完善的项目管理机制，项目前后承接有问题，管理执行过程不清晰、混乱。C项目过程失控（管控不得力，看具体情况要补充以下回答）：监管不得力，监理工作做得不好。总承包商与分承包商责任划分不清晰。缺少与客

3、户直接沟通。客户通过别分承包商等获得的信息失真。没有建立现场制度，或现场管理不严密。客户自身的原因。D项目管理不规范（前期随意，后期不能结项）： 对项目的风险认识不足（合同随意） 合同中可能没对工期、质量、项目目标等关键问题进行约束。 未能进行有效的需求调研或需求分析不全面。 未能进行有效的项目变更控制； 项目执行过程中未能进行及时有效的沟通，没建立有效的沟通机制。E项目管理计划制定缺失（制定了项目管理计划但无法衔接要返工）：管理计划有整体计划和子计划，项目缺少整体计划，子计划衔接就会出问题，即确定、综合、与协调所有子计划所需要的活动，并形在文件。项目缺少整体的报告各监控机制，各小组各自为政，

4、缺少沟通。项目经理结合整体计划，对各小组子计划进行监控，各小组要提交进度情况报告。项目缺少整体变更控制流程机制。1.2 应如何项目管理A（对于项目管理混乱）：建立企业级的项目管理体系和工作流程规范。加强对项目的工作记录管理。加强项目的质量评审制度。加强经验累积，吸取教训，加强项目管理意识及多进行培训。引入合适的项目管理工具平台，如CMMI等。B项目管理不规范（前期随意，后期不能结项）：在合同中明确相应的项目目标和进度；要设立合同评审阶段进行评审；要有完善的变更制度，要有清楚的变更文档记录及会议纪要等；做好变更控制；及时与客户进行沟通，必要时请求公司管理层技援；引入监理机制；阶段验收前，文档要齐

5、全，阶段目标要保证实现，后期目标调整要有承诺；1.3 项目成功具备的条件1. 项目管理知识体系2. 应用领域知识、标准和规定3. 项目环境知识4. 通用管理知识、技能5. 软技能或人际关系技能6. 经验、知识、工具和技术1.4 项目管理方法工具A（系统集成项目的团队角色构成）：管理类：项目经理。技术工程类：系统分析师，架构设计师，软件设计师，程序员，测试工程师，美工，网络工程师，服务器主机信息人员，配置人员，实施人员等。辅助类：秘书，文档管理人员。行业专家：组建项目团队所需要活动：组建项目团队，明确责任。建设项目团队所需要活动：提高项目团队成员个人绩效，提高成员间的信任感，凝聚力，以通过更好的

6、团队合作提高工作效率。管理项目团队所需要活动： 跟踪个人和团队的绩效，提供反馈，解决问题和协设变更，观察团队的行为，管理冲突，解决问题，评估团队成员绩效。B（整体管理计划包含的内容）：1项目背景或概述（介绍）；2项目组织及职责分配；3项目总体技术解决方案；4对完成这些过程的工具和技术的描述；5选择的项目的生命周期和相关的项目阶段；6项目最终目标和阶段性目标；7进度计划；8项目预算；9变更流程和变更控制委员会；10沟通管理计划；11对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决问题C（如何制定项目管理计划）：项目计划编制是一个逐步细化的过程：1. 明确项目目标和阶段目标；2. 成立

7、初步的项目团队；3. 工作准备与信息收集，尽可能全面地收集项目信息；4. 依据标准、模板编写初步的概要项目计划；5. 编写范围、质量、进度、成本预算等分计划；6. 把上述分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化；7. 项目旨理负责组织编写项目计划，项目计划应包括计划主体和以附个形式存在的其他相关分计划。8. 评审与批准项目计划9. 获得批准后的项目计划就成为了项目基准计划。D（管理模型）：瀑布模型优点：阶段划分次序清晰，各阶段人员的职责规范，明确，便于前后活动的衔接。瀑布模型缺点：是一种理想的线性开发模式，缺乏录活性或风险分析，无法解决需求不明确或不准确的问题。原型化模型（演化模型

8、）：引补瀑布模型的不足，用于需求分析环节，减少需求不明确给开发带来的风险。螺旋模型：使软件开发增量版本快速开发成为开能，开发过程周期重复螺旋线形状，4个象限：制定计划、风险分析、实施工程、客户评价。强调风险分析，特别适合庞大而复杂、高风险的系统。V模型：非常明确地标明了测试过程中存在的不同级别，并且清楚地描述了这些测试阶段和开发各阶段的对应关系。迭代模型：时间上分解4个顺序：初始阶段、细化阶段、构建阶段、交付阶段。交付后如有新需求则从迭代模型开始别一个开发周期。1.5 应采用什么补救措施A对于用人不当：事先要制订岗位的要求，职责和选人标准，选择合选。需要找人代替项目经量原有的技术岗位，专心全面

9、处理项目管理工作。上级应该加强要对项目经理人员的岗位培训监控制。敦促原有的技术人员的思维方式转为管理者的思维方式。B对于项目管理混乱：明确项目团队和职能部门之间的合作关系，设定好工作程序。做好项目当前的经验教训，归纳工作。明确项目的交付物，建立项目的质量评审机制。建立项目的变更管理机制，并加强沟通。加强项目团队成员的项目管理培训。C部门间的合作（针对销售部门的合作，从以下几方面回答）与客户高层继续沟通，了解客户对项目实施情况的反映，维护客户关系，发掘新的项目机会。 参加项目进度会议，周例会，或定期收周报了解项目进度。 参与可以发生变更的前期评审工作。 负责或协助收款。D部门间的合作（针对监理，

10、承建方等的合作，从以下几方面回答）承建方要正确认识监理的作用，他们和监理方不是对立关系，而是有共同的目标，就是把项目做好。双方都采用项目管理的方法，承建方协助和配合监理方对项目的“四控三管一协调”，接受监理方的协调监督，中间成果需要通过监理方的评审。承建方和监理方需要进行定期沟通。E部门间的合作（多个承包的合作如何制定沟通管理计划，从以下几方面回答）参考2.2.BF项目管理不规范（前期随意，后期不能结项）：请公司的管理层出面去与客户协调；重新确认需求并获得各方认可；和客户明确合同以及双方确认的补充协议等，包括修改后的范围、进度和质量方面的文件等作为验收标准。准备好相应的项目结项文档，向客户提交

11、、确认。G项目管理计划制定缺失（制定了项目管理计划但无法衔接要返工）：1、建立整体管理机制。2、理清各子项目组目前的工作状态。3、重新定义项目的整体管理计划。4、按照计划要求，重新资源平衡。5、建立或加强项目的沟通、报告、监控机制。6、加强项目的整体变更控制。2 沟通2.1 项目失败原因分析（从合同起规定相关事宜作为以后沟通的方向，记录是沟通的证据）：可能合同中缺乏验收事宜的规定，包括验收标准、验收步骤，验收时间，售且服务等等，或按人情做事没有按合同验收。提出问题没有记录，没有做好变更管理，使问题不断重复。由于合同可能与现实环境和相关条件产生差异而有所变化，要做变更时，变更是否在原有范围内控制

12、。沟通后的变更过程控制是否有严格执行变更控制过程。没有让客户作出阶段性的成果签字确认。项目实施过程中没有及时向客户反映过程进度，让客户对项目进展和质量状况不了解。2.2 如何沟通A应如何沟通（与客户之间步骤）：项目合同中要规定正式的验收标准、验收步骤，验收流程各运营维护服务项目承诺等内容。加强项目执行过程中的控制。加强变更控制，沟通管理，计划执行的控制。还应注重跟客户的相处技巧，努力促成双方的良好合作氛围。B应如何沟通（多个承包的合作如何制定沟通管理计划）： 调研各集成商的沟通需求，进行项目干系人分析。 发挥总承包商牵头作用和监理方的协调作用。 对共用资源的可用性进行分析，引入资源日历。 解决

13、冲突，包括干系人对项目期望之间的冲突、资源冲突等。 建立健全项目管理制度关监管其执行。 采用项目管理信息系统。2.3 沟通的方法工具：（项目过程中的沟通方法）1、 沟通管理计划编制：包括沟通需求分析；沟通技术两个方面；影响沟通的技术因素：对信息需求的紧迫性；技术是否到位；预期的项目人员配备；项目时间的长短；项目环境；沟通方式：单独谈话；项目会议；项目简报、通知；项目报告，项目总结。2、 绩效报告：调查项目干系人需求和期望，了解干系人的目标、目的和沟通层次，并在沟通管理计划中对这些需求和期望进行识别、分析和记录；充分理解干系人的需求以便充分与干系人合作，达成目的目标；使用沟通管理计划为每个项目干

14、系人确定沟通方法；促进干系人对项目的理解与支持，使干系人了解项目的进展和有可能带来的影响2.4 应采用什么补救措施（关于收不了尾的沟通）：1、与对方进行全面沟通说明，应尽快验收，如果合同中没有规定清楚的，要补充验收协议，收集客户（建设方）现阶段问题作出解决并要客户签字确认。2、就完成的工作与对方沟通确认，让客户（建设方）清楚这一段阶处理什么问题，并请建设方签字。2、对于建设方提出的新需求，可与对方进行合同变更，或签订补充合同。3、如果没有完善的文档管理，应尽快完善相关文档，及归档处理，并作出变更过程记录。 4、如果没有售后服务承诺，则需要对客户作出一定的承诺，以保证客户对产品服务的信心。5、项

15、目干系人之间做多作出指导，沟通，让相关人了解项目的阶段性，对客户问题归类，分层的处理，不可盲目接收问题。3 人力资源管理3.1 项目失败原因分析项目经理提拔问题，参考1.1.A看题目情况作出补充如下：对项目经理选拔不规范缺乏对项目经量帮助和支持对项目的绩效管理机制不全缺乏沟通能力及有效的项目管理方法、机制针对调走人员，作出如下回答：单位没有对项目进行统一管理，谁权大谁的项目优先支持。接到更重要的项目，调走旧项目原有的资源。项目旨理忽视了单位内可能的竞争性项目的出现所带来的风险。原有项目绩效不好，失去本单位的主要支持。可能是重要干系人内定项目将要暂停。3.2 项目经理应具备什么条件作为一名项目经

16、量，要同时承担项目管理者各项目领导者的角色，这些工作包括：项目的计划，组织，协调，领导，控制。项目经理要应同时具备管理能力和一定的专业技能，包括：项目管理知识，IT知识，客户行业知识，丰富的经历与经验，良好的协调能力，良好的职业道德，良好的沟通与表达能力，良好的领导能力。3.3 人力资源管理方法工具：（1）人力资源计划：1、层次结构图；2、责任分配矩阵；3、文本格式（2）项目团队建设：（活动的形式和应用）1、通用管理技能；2、培训（培养成员技术能力）；3、团队建设活动（培训成员协作能力）；4、基本规则（规章制度）；5、集中办公；奖励与表彰；（3）.项目团队管理：1、观察和交谈；2、项目绩效评估

17、；3、问题清单3.4 应采用什么补救措施A.（项目经理失当的补救措施）1、高级项目经理应明确项目经理的工作职责，帮助其向项目经理角色转换2、参加项目经理的周例会，以及时发现问题，并予以指导3、对项目经理提供项目管理相关工作的指导或培训4、从整体项目层面对各子项进行计划和协调，对子项目提出具体的工作要求5、加强对子项目的监管，对项目中出现的问题及时纠正。B（调走人员的补救措施）1、评估项目是否依然可行，如果可行则写出充分准备反映项目现状与前景预测的报告，向主管领导汇报，沟通。2、如果人手不够，可再招聘。3、如果只剩下的工作不多，说服原来的团队加班赶工完成项目。C（项目之间的资源冲突）1、建立项目

18、管理体系，设立项目管理办公室，统一管理单位所有项目。2、单位统一管理所有的项目资源，制定资源在项目之间分配原则。3、定期检查项目的执行情况，根据项目进展情况各企业整体绩效重新排定项目的优先顺序，从资源上优先支持重要的各进展良好的项目。4、外包。5、增加资源。4 变更4.1 项目失败原因分析A没做好变更控制的行为（当题目提到哪里要修改时，从以下几方面回答）:对用户要求没有进行书面记录；没有进行变更申请； 对变更没有进行足够分析； 没有进行变更的评估，审核；修改过程没有进行版本管理，易使后继环节出现差错；修改的内容没有与项目干系人沟通反映。 未进行验证B没做好变更控制的后果：缺乏书面文档记录，使项

19、目的变更无法进行历史追溯，对整体变化性况失去把握。对变更没有进行足够分析，评估，审核，可能会使项目工程有所缺失，与其他相关内容不一致，对成本，质量，进度等都有生产一定的影响。修改过程没有进行版本管理，一旦出现差错，有难以复原、损耗成本、项目拖延的风险。修改完后没有进行验证是否正确。未与项目干系人进行沟通会出现工作之间不一致之处。影响整体质量。4.2 变更处理流程（当题目提到配置、正式的变更处理流程时，从以下几面回答）: 变更申请：应记录变更日期，提出人，变更原因及内容等信息（根据领导指示的内容，向变更控制委员会提出相关变更申请）；变更评估：对变更影响的范围，严重程度，经济、技术的可行性进行系统

20、分析（推动变更控制委员会对变更进行评估，分析变更造成的影响及风险）；变更决策：由具有相应权限的人员或机构审核决定是否变更（执行或推动变更的确认）；变更实施：在变更决策范围内监控变更实施的情况（根据变更决策推动变更的实施）； 变更验证：对变更结果的评价，确定变题解结果是否符合相关内容，符合版本管理要求； 沟通存档：将变更内容通知相关受影响人员，并将变更记录汇总归档；4.3 变更处理的方法工具：（无）4.4 应采用什么补救措施：1） 提出项目变更申请，对变更影响进行分析2） 对变更的初审3） 变更方案论证4） 项目变更控制委员会审查5） 发出变更通知并开始实施6） 变更实施过程的监控7） 对变更的

21、实施效果进行评估，判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道8） 归档保存变更产生的相关文档，确保其完整、准确、清晰，并适当的时候可以引入配置管理工具。5 范围管理5.1 项目失败原因分析（提出多个的范围变更）对项目、项目产品或服务的要求发生变化；没有正解理解客户的需求；项目范围计划编制不周密详细，有一定的错识或遗漏；双方沟通存在问题；市场上出现或是设计人员提出了新技术、新方法等；项目外部环境变化。5.2 如何控制范围变更范围变更如何进行范围控制：组织建立范围基准； 组织范围基准的维护； 组织实施项目范围变更、评审、结果确认5.3 范围方法工具：（1）详细的项目范围说明书应包括：项目的目标、产品范

22、围描述、项目的可交付物、项目边界、产品验收标准、项目的约束条件、项目的假定。(了解每点的内容是指什么)（2）WBS分级的树型结构：应用与适应场境是树型结构图的WBS层次清晰，直观，结构性强，但不易于修改。对于大的复杂的项目也难表示项目的全景。小型项目应用较多。列表形式：该表格能反映出项目所有的工作要素，直观性较差，有些项目分解后内容分类较多，容量较大。常用在大的复杂的项目中。（3）滚动波浪式计划可用于WBS（4）创建WBS 时要遵循哪些原则1在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必须的组成部分；2.一个工作单元只从属于一个上层单元；3. 工作单元应能区分开不同责任者和不同工作内容；4便于项目管理

23、进行计划和控制的管理需要；5最底层工作应具有可比性，是可管理的可定量检查的；6分解工作包颗粒度是必要充分的；7WBS 包括分包出去的工作。5.4 应采用什么补救措施（提出多出的范围变更）确定范围变更是否已经发生；对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可；当范围变量更发生时，对实际的变更进行管理。(具体情况结合4.变更管理作答)6 进度管理6.1 项目失败原因分析仅依靠过去的某些项目经验来估算现在项目历时，根据不充分。制定进度计划时，不仅考虑活动历时，还要考虑到节假日等无法施工因素。要对项目的技术方案、管理计划进行详细的评审。监控周期太长，跟踪进度不严紧。对项目进度风险考虑不周

24、。6.2 进度计划（进度计划包括的种类和用途）进度计划制定项目进度表（项目进度网络图、横道表、里程碑图），当中所含的内容：里程碑计划，由各里程碑组成。里程碑是项目生命周期限的一个时刻，通常有重大交付物完成。此计划用于各方高层结项目的监控。阶段计划，或叫概括性进度表，该计划标明了各阶段的起止日期和交付物，用于相关部门的协调（或协同）详细甘特图计划，或详细横道图计划，或称时标进度网络图，该计划标明了每个活动的起止日期，用于项目组成员的日常工作安排和项目经理的跟踪。6.2.1 应采用什么补救措施（要求进度重新整理时）1、沟通，提高该项目优先级。2、从现有的资源和实际情况，优化网络图，重排活之间顺序，

25、压缩关键路径。3、增加资源，或者使用经验丰富的员工4、子任务并行，内部流程优化5、尽可能地调配非关键路径上的资源到关键路径上的任务6、优化外包，采购等环节，并全程监控。6.3 进度控制6.3.1 项目失败原因分析 原来估计的功作历时不准确；增加的人经验不足，存在风险：盲目增加人力资源（尤其增加没经验员工），不一定缩短工期，反而增加沟通成本和管理成本，增加沟通时间。内部沟通不严紧。省去一些中间环节（如需求评审、变更评审等），容易生产差错，导致返工。强度加班赶工使开发人员心理压力增大，工作效率降低，可能导致开发过程问题过多。6.3.2 采用的技术方法工具1、 进度报告2、 进度变更控制系统3、 绩

26、效衡量4、 项目管理软件5、 偏差分析6、 进度比较横道图7、 资源平衡8、 假设条件情景分析9、 进度压缩10、制定进度的工具6.3.3 应采用什么补救措施、方法工具A（如何估算进度时间）1、明确定义项目的工作分解结构（WBS）。2、可采用类比估算法、参数估算、三点估算、后备分析等。3、对于新增模块、功能等可以请业界专家，采用德尔菲法进行估算。4、对WBS细化后可依据历史数据采用参数估算或三点估算进行历时估算。B（如何压缩工期）（1）缩短工期的方法：1、投入更多的资源（追加资源）；2、指派经验丰富的人去完成；3、减小活动范围或降低活动要求；4、改进方法或技术提高生产率；4、赶工;5、快速跟进

27、（采用并行施工方法）；6、改变逻辑关系工期压缩生产的相关风险：赶进度 利：有可能在尽量减少费用的前提下缩短项目所需的时间。弊：赶进度并非产生可行的方案，有可能反而增加费用。快速跟进 利：适当增加费用，可能缩短项目所需要的时间。 弊：以增加费用为代价换取时间，并因缩短项目进度时间而增加风险。（2）看情况作出补充如下：与客户进行沟通，梳理业务需求中的关键需求，协商期限内先完成关键需求。制定出合理可靠的技术方案，对其中不熟悉的部份，可以采用外包的方法。清晰定义各功能模块之间的接口，然后可以加大并行工作的程度。明确目标、责任和奖惩机制，提高员工的工作绩效。招聘有经验的人员，增强有效率的人力资源。加班，

28、赶工（缩短关键路径上的工作历时）。C（如何跟踪进度确保交付）1、基于WBS和工时估算制定活动网络图，制定项目工作计划。2、建立对项目工作的监督和测量机制3、确定项目的里程碑，并建立有效的评审机制。4、对项目中发现的问题，及时条取纠正和预防措施，并进行有效变更管理。5、使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率。6.4 进度管理工具计算注意点A活动网络图：前导图（单代号网络图） 分清：ES最早开始时间，EF最早结束时间，LS最迟开始时间，LF最迟结束时间，DU工作历时，ID工作代号 计算总时差：LF最迟结束时间- EF最早结束时间 计算自由浮动时间：活动LF最迟结束时间-活动EF最早结束时间

29、 活动EF最早结束时间-活动ES最早开始时间 后活动ES最早开始时间-前活动LF最迟结束时间 （见图中红色）a.两活动共同完成后才开始后活动的，以前两活动是最后的活动的LE最早结束时间为后活动的SE最早开始时间，最后的活动的LF最迟结束时间为后活动的SF最近开始时间。（见图中黄色）b.如有并行活动情况下(如D、E)，LF最迟开始时间根据并行活动SF最早结束时间来推算。（见图中绿色）b.其中一项压缩工时后，后面则要活动相应变化。(如G压缩7天，见图中蓝色)c.最长的为关键路径。（如上图ACDGH）7 质量管理7.1 项目失败原因分析A（题目中说到出现很多应用问题，使用性没有预期效果，根据情况选择

30、如下质量原因）没有遵循项目管理的标准和流程； 没有按照要求生成项目中间交付物，文档不齐，太简单；项目中间的控制环节缺失，没有进行必要的测试或评审；设计环节不完善，缺少施工图和连线图，或竣工图与施工图不符且没有提交存档。对项目售后的需求考虑不周。B（质量管理过程失控的原因分析）用人上是否有质量保证经验制定合理的质量管理计划，检查频率周期是太长；应加强项目过程中的质量控制或检查，不能等工作完成后才检查；发现质量有问题要沟通，无法达成一致要向领导汇报。应加强开发人员对质量意识和质量管理的培训。7.2 质量控制的步骤选择控制对象；为控制对象确定标准或目标；制定实施计划，确定保证措施；按计划执行；对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测结果与计划、标准相比较；发现并分析偏差；根据偏差采取相应对策。7.3 项目质量保证活动基本内容1）制定质量标准2）制定质量保证流程3）提出质量保证所采用的方法和技术4）建立质量保证体系7.4 方法工具A（质量控制的方法工具）1. 检查2. 测试3. 评审4. 统计抽样5. 66. 因果图（鱼骨图、石川图）7. 流程图