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1、汇仁集团绩效考核规程DOC 36页汇仁集团绩效考核规程九略管理顾问公司2002年7月18日第一部分 总则1 绩效考核的释义与原则绩效考核是指按照一定的程序、标准和规则，对部门与员工的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面的考核，并通过与薪酬、调配、培训、奖励与惩罚等因素挂钩，实现对员工的激励，在企业内部做到人尽其才、高效工作，并不断提高员工的工作能力与态度，完善企业人力资源管理体系，最终达到企业绩效最大化的一种综合的管理理念和方法。绩效考核体系应当坚持以下原则：11 公开性原则：企业所有部门和员工应当清楚的指导考核的程序、标准和规则；考核结果必须向被考核者反馈并进行沟通；12 客观性原则：尽量做

2、到以事实为依据，避免过多的主观臆断和个人感情色彩因素；13 差别性原则：承认被考核者能力和业绩的差别，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义和形式主义；14 层级性原则：直接上级作为主要考核者，保证考核结果的真实性；15 常规性原则：绩效考核是各级管理者最重要的日常工作之一，对下属做出正确的评价，帮助下属改进工作工作绩效是各级管理者的重要职责。16 激励性原则：绩效考核主要是通过激励达到提高工作绩效之目的，任何利用考核手段打击、压制、报复他人及进行小团体行为的做法都会受到严厉的处罚。2绩效考核的适用对象汇仁集团的绩效考核体系包括部门绩效考核和员工绩效考核，二者相对独立但又紧密联系。21 部门绩

3、效考核体系部门绩效考核体系是指对独立部门的整体业绩进行的考核，适用于集团直属A类部门及集团所属独立法人企业（以下所称部门均为此含义，另有说明的除外）。按照被考核的部门的性质可以将部门考核体系分为三类：序号部门类别包括的部门类别一利润中心中药原料事业部、医药流通事业部、科研营销公司、上海汇仁医药公司、植物药业公司类别二业务部门研发事业部、采购事业部、制造事业部（含汇仁药业公司各车间）、OTC营销部、处方药营销部、基建中心、上海汇仁制药公司类别三职能管理部门人力资源部、行政管理部、财务管理部、运营保障部、总裁办、质量管理部、投资发展部对不同类别的部门，将采取不同的考核指标体系和方法。22 员工绩效

4、考核221 员工绩效考核的适用范围是集团所有正式员工，但不包括以下人员：a) 集团总裁、副总裁b) 兼职、特约人员c) 上岗不足天者d) 考核期休假、停职时间超过考核周期的/2者e) 考核期内严重违反集团规章制度，应该按照法律或其它奖惩条例处罚的员工f) 本绩效考核方案针对集团职能管理部门、制药业务板块的员工，医药流通和植物药业业务板块员工的考核可参照本办法进行222根据员工工作性质和层级的不同，将员工绩效考核分为四个体系、三个层次：一线生产体系一线销售体系技术体系管理/事务体系高层/技术人员考核体系高层管理人员考核体系中层/中层管理人员考核体系基层基层生产人员计件薪酬考核体系基层销售人员提成

5、薪酬考核体系一般管理/事务人员考核体系根据上表，员工绩效考核分为六个相对独立的体系。不同体系将采取不同的考核指标体系和方法，在考核结果的应用方面也有不同的侧重点。3。绩效考核权限31 考核者员工考核的日常执行者为被考核对象的直接上级，考核结果由被考核对象的间接上级进行审核。考核者必须将绩效考核作为日常管理工作的重要部分，成为提升管理水平和管理效果的有效途径。在绩效考核过程中，考核者有责任指导、帮助、激励被考核者的工作，被考核组织和被考核者的工作表现和业绩是考核者业绩的重要体现。32 人力资源部 人力资源部为集团绩效考核的归口管理部门，负责组织与督促绩效考核的实施，汇总绩效考核的结果，同时接受并

6、组织处理绩效考核方面的员工投诉。33 运营保障部运营保障部对集团绩效考核体系在指标、流程与方法等方面存在的问题有权进行调查与建议，对绩效考核的实施效果有权进行监督与检查。34 特殊权限341 集团部门绩效考核由运营保障部组织实施，总裁对考核结果进行审核确认；342 当对高管层进行全方位考核时，由人力资源部总监组织实施。在人力资源部总监尚未到位或没有全面开展工作、以及企业认为必要的情况下，可以委托企业外部的第三方进行高管层绩效考核的组织工作。被考核对象的上级、平级、下级为考核者，总裁对考核结果进行审核确认。343 在进行企业内部的部门满意度评价时，其它部门的负责人为考核者。4绩效考核的基础集团年

7、度规划是绩效考核的基础。年度规划包括经营目标、年度预算、策略与措施及季度分解等内容，这些都会对绩效考核产生重大影响。集团年度规划确定后，集团各部门结合本部门职能对集团规划进行分解，形成部门的年度和季度工作目标与计划。部门与员工的工作计划、考核指标将根据以上目标与计划来确定，并成为绩效考核的重要依据。年度经营目标与预算的确定流程如下：41 上年度12月1日前，召开下年度目标会议，启动年度经营目标和预算的制定工作；42 上年度12月15日前，确定集团下年度总体经营目标、年度预算和各季度目标；43 上年度12月25日前，将集团总体经营目标、年度预算和各季度目标分解到各部门；44 上年度12月31日前

8、进行汇总平衡，形成集团下年度总体规划，并下发执行；45 每年3月15日、6月15日、9月15日，召开集团季度经营目标与预算会议，总结当季经营目标与预算完成情况，调整并确定下季度集团经营目标和预算。46 集团年度经营目标与预算的确定工作由运营保障部负责组织实施。5绩效考核内容及频次绩效考核所关注的是被考核者在考核期内的工作表现和业绩，被考核者工作之外的言行和表现不作为绩效考核体系的考核内容。51 部门的绩效考核内容及权重关键业绩指标月工作计划考核客户满意度评估利润中心100%权重-业务部门70%权重30%权重-职能部门-70%权重30%权重511 关键业绩指标所包括的内容 部门的关键业绩指标（K

9、PI）分为四个方面：财务类指标、客户类指标、内部业务类指标以及创新与学习类指标。财务类指标是与收入、成本、费用、利润等相关的指标。如销售收入等。客户类指标关注客户的评价，包括外部客户和内部客户。如内部客户满意度、经销商满意度等。内部业务类指标指各部门为达成目标，必须和应该具备的业务技能和特征以及必须和应该达成的业务结果，对工作质量、员工技能、生产效率、生产周期能产生影响的各种内部经营管理因素等。如内部质量合格率、应收帐款率。创新与学习类指标关注部门改革与提高、长期发展的能力。如新产品销售收入。512 月工作计划所包括的内容月度工作计划分为三个方面：月度预算、每月例行工作、每月非常规工作计划。月

10、度预算每月例行工作每月非常规工作计划利润中心不考核月度工作计划，仅考核关键业绩指标业务部门在关键业绩指标中考核 职能部门 513 客户满意度评估客户满意度评估对包括外部客户和内部客户的满意度。外部客户的满意度对企业非常重要，但考核起来难度很大，需要做为企业关注的重点，暂时不做为考核内容。在考核体系中仅考核内部客户满意度，适用于业务部门和职能部门。内部客户满意度的评价通过满意度调查的方式进行。514 部门绩效考核的频次52 员工绩效考核内容员工绩效考核包括工作业绩、工作能力和工作态度三个方面的内容。工作业绩的考核根据员工岗位的不同有所差异：521 集团直属A类部门及独立法人企业负责人的绩效考核内

11、容及考核结果与其负责部门一致。522 一线生产工人按制造事业部相关计件工资考核办法进行考核。523 一线销售人员（分总以下）按OTC营销部和处方药营销部销售人员工资体系相关内容进行考核。524 其它员工的工作业绩考核采取月度工作计划的方式进行。53 绩效考核的频次5215 员工工作业绩的考核频次为月度。522 工作能力和工作态度工作能力与工作态度的考核频次为季度。523 每年年终汇总各季度考核结果，得出全年考核结果。524 各考核内容的权重（列表说明，不同序列岗位的权重有所不同）53 绩效考核指标的设计直接反映了公司的核心价值理念，为公司战略目标的实现服务，体现了公司当前需要达成的目标或具备的

12、业务能力。随着公司的成长发展和外部条件的改变，绩效指标的内容将相应的加以调整。6绩效考核等级标准61 在对部门和员工的绩效进行考核时，均采用等级评价的方式进行处理，评价等级一般分为五级。62 部门绩效考核指标及衡量标准在各部门绩效考核指标中均有明确的规定。63 员工工作业绩的考核标准，可参照下面所列的较为通用的等级描述（工作能力与工作态度可参照如下标准划分等级）：等级目标达成情况说明A出色（15分）135%以上工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。B优良（12分）115135%工作绩效经

13、常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。C常态（10分）95115%工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。D需改进（7分）7595%工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。E不良（3分）75%以下工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达

14、不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。- 部门绩效考核7部门绩效考核的总体流程对各被考核部门实施绩效考核时，原则上按照以下流程执行：步骤一：指标确认考核期前规定工作日内，如各部门（分公司、部、中心、室）认为原有考核指标及衡量标准需要调整，则填写组织绩效指标调整表，提出考核指标调整建议，报考核者和人力资源部审批；人力资源部将审批后的考核指标反馈给相关部门，考核者与被考核部门对调整后的考核指标共同签字确认，作为本考核期的考核依据；人力资源部和被考核部门对调整结果备存。步骤二：绩效评估信息提供- 考核期结束后的规定工作日内，各部门填写XX公司满意度评价表、各部及中心填写各部门提供信息

15、表，提交人力资源部；- 各部门之间的满意度评价，是依据部门互评关系表，对相关部门进行评价；- 由人力资源部进行满意度调查数据的结果统计，并对部门提交信息进行分类，向部门直接考核者提供考核所需的各类信息；绩效评估考核期结束后规定工作日内，考核者依据考核指标对下属部门的工作业绩进行考核评分，填写部门绩效考核计分卡，并将考核结果提交人力资源部；分数整合人力资源部在考核期结束后的规定工作日内，对部门的考核结果进行分数整合，并会同被考核部门的间接上级对考核结果进行审核（部一级的考核结果会同总经理进行审核）。步骤三：绩效面谈人力资源部将审核后的结果通知各级考核者；考核者就审核后的评价结果与被考核部门的第一

16、负责人进行面谈沟通，并与其达成工作绩效改进计划；考核者与被考核部门第一负责人共同在部门绩效考核计分卡中的考核结果确认栏中签字，人力资源部与被考核部门各留存考核结果备案。步骤四：考核申诉如考核者与被考核部门对考核结果不能达成一致，被考核部门可以在规定时间内向人力资源部提交绩效考核申诉表，提出申诉；人力资源部会同被考核者的间接上级对考核结果进行复核。复核结果为最终考核结果；人力资源部将复核结果通知考核者和被考核部门；人力资源部与被考核部门各留存最终考核结果备案。- 部门绩效考核流程图开始考核期前5个工作日，被考核部门是否要求调整指标填写表1，送直接上级及人力资源部直接上级在2个工作日内审批，结果返

17、回被考核部门，人力资源部对调整结果存档被考核部门在考核期结束后3个工作日内填写表2&表3，提交考核信息，送人力资源部人力资源部在2个工作日内对信息进行汇总分类，送各被考核部门直接上级；并进行满意度结果统计被考核部门直接上级在2个工作日内进行绩效考核，填写表4，结果交人力资源部人力资源部在2个工作日内，加入内部满意度结果，整合考核结果，会同被考核部门间接上级，对考核结果进行审核人力资源部在当日将审核结果通知被考核部门直接上级，由被考核部门直接上级在3个工作日内与被考核部门进行绩效面谈被考核部门在得到结果的3个工作日内，填写表6，送人力资源部，提出申诉要求被考核部门的间接上级会同人力资源部在接到申

18、诉要求的2个工作日内进行结果复核，并将复核结果反馈给被考核部门。复核结果为最终结果人力资源部及被考核部门存留考核结果备案结束YNNY被考核部门直接上级与被考核部门就考核结果达成一致，签字确认被考核部门与其直接上级达成改善计划个人绩效考核- 释义个人绩效考核是对个人在工作业绩和工作表现方面的评价。依据个人在组织中所担负的主要职责的不同，对各级组织的第一负责人和其他人员的考核方式有所区别。- 考核方式1. 各级组织的第一负责人各级组织的第一负责人对其所辖组织的计划、目标达成情况、人员培训和发展等方面负有管理职责。对各级组织第一负责人的绩效评估，采用以所辖部门绩效考核结果替代组织第一负责人的方式。2

19、. 其他人员依据公司的绩效考核体系，对其他人员的考核采用任务沟通的方式，对其工作产出进行评价，同时结合对其周边绩效的考核。- 季度绩效考核实施组织第一负责人季度绩效水平 = 所属组织当期季度绩效其他人员季度绩效水平 = 季度任务绩效80% + 季度周边绩效20%- 年度绩效考核实施组织第一负责人年度绩效水平 = 季度绩效的均值其他人员年度绩效水平 = 季度绩效的均值- 个人绩效考核结果分布原则上各等级考核结果在员工总人群中的分布为正态分布；当部门人数超过10人时，考核结果遵循正态分布原则；当部门人数不足10人时，正态分布的处理方式有两种：集合相关部门员工共同进行正态分布；本部门员工考核结果在总

20、考核期内（四个季度）正态分布。具体处理方式见考核规程附件二。在实施正态分布时，各部分人员所占比例原则上做如下要求：等级绩效区间人员比例AP 900A等不超过10%B720 P 900B等20%左右C520 P 720C等50%左右D320 P 520D等20%左右EP 320E等不做强制数量要求- 个人绩效考核程序对个人实施绩效考核时，原则上按照以下程序执行：步骤一：任务沟通考核期初，考核者与被考核者就本考核期内的工作任务进行沟通，并对任务完成质量的衡量标准进行沟通确认，填写员工任务沟通与绩效评价表。工作任务分常规工作任务和阶段工作任务两个部分；考核者与被考核者在工作任务确认栏中共同签字确认。

21、步骤二：工作执行考核者对被考核者在考核期间的重要工作表现进行记录，作为考核评价的客观依据；在工作执行过程中，如果工作任务有较大变更，考核者和被考核者在共同沟通确认后重新填写员工任务沟通与绩效评价表，变更后的任务填写在任务变更栏内，任务变更栏中的任务记录将作为最终的考核内容。步骤三：绩效评估考核期结束后的规定工作日内，考核者按照员工任务沟通与绩效评价表中双方共同确认的工作任务及评价标准，对被考核者的任务绩效进行评价；考核期结束后的规定工作日内，被考核者按照员工周边绩效评价表进行自评并将自评结果交考核者，考核者根据被考核者在本考核期的实际工作状态和工作表现针对员工周边绩效评价表中所列内容进行评价，

22、考核者的评价为最终的评价结果。考核者将评价结果送交被考核者的间接上级和人力资源部；人力资源部会同被考核者的间接上级对评价结果进行审核。步骤四：绩效面谈人力资源部将审核后的结果通知各级考核者；考核者就审核后的评价结果与被考核者进行面谈沟通，并与被考核者达成工作绩效改进计划；考核者和被考核者就绩效考核结果共同在员工任务沟通与绩效评价表中的考核结果确认栏中签字，人力资源部与被考核部门各留存考核结果备案。步骤五：考核申诉如考核者与被考核者对考核结果不能达成一致，被考核者可以在规定时间内向人力资源部提交绩效考核申诉表，提出申诉；人力资源部会同被考核者的间接上级对考核结果进行复核。复核结果为最终考核结果；

23、人力资源部将复核结果通知考核者和被考核者；人力资源部与被考核者所在部门各留存最终考核结果备案。- 个人绩效考核流程图绩效考核结果使用- 释义绩效考核结果的应用是指依据对被考核者的考核结果，实施相应的人力资源管理措施，将绩效考核与其它人力资源管理制度联系起来，成为员工激励的有效手段。绩效考核结果主要运用于以下几个方面：3. 作为绩效改进与培训计划的主要依据；4. 作为薪资调整和绩效工资分配的直接依据，与薪酬制度接轨；5. 作为职位等级晋升（降）和岗位调配的依据；6. 记入员工发展档案，为制定职业生涯发展规划提供依据。- 绩效结果与绩效工资发放为充分体现绩效考核的激励作用，绩效考核结果原则上与绩效

24、工资的发放相结合。1. 绩效工资发放程序绩效工资在公司统一规划下遵循层层分配的原则进行分配和发放。先由总经理根据各分公司、各部门的绩效水平、人员总数及部门权重进行绩效工资总额分配；各部、中心及室的分配和发放依次类推。绩效工资的发放方式为滞后发放。各考核期（季度）结束后，核算各被考核组织或个人的绩效水平和相应的绩效工资水平，绩效工资在下一个季度分三个月发放。2. 公司绩效工资总量分配计算公式B公司总体：公司绩效工资总额B部：部门绩效工资总额P部：部门绩效水平N部：部门人员总数W部：部门绩效工资分配权重（建议业务部门权重加大）P部管理人员：部门管理人员绩效水平W部管理人员：部门管理人员绩效工资分配

25、权重（建议管理人员权重加大）各分公司、中心及室的绩效工资分配方式依照部的绩效工资分配方式同理推导。3. 个人绩效工资计算公式B个人=P个人 W个人（P个人 W个人）B部门B部门：部门绩效工资总额B个人：个人绩效工资P个人：个人绩效水平W个人：个人绩效工资分配权重- 绩效改进计划各级考核者和被考核者应及时针对考核中未达到绩效标准的因素分析原因，制订相应的绩效改进计划。考核者有责任为被考核者实施绩效改进计划提供指导、帮助以及必要的培训，并跟踪检查改进效果。- 薪资调整依据员工在相对较长一段时间内的绩效考核结果，按照一定的程序和方法，改变员工的薪资待遇和人事待遇，从而激励员工更好地作好本职工作。-

26、员工发展档案各级管理者应将员工历次考核结果记入员工发展档案，作为员工培训发展的依据。人力资源部有责任依照各公司目前的员工状况，制订有针对性的培训计划，安排组织各部门员工参加培训。员工的岗位轮换、调动也应以考核结果为依据。- 晋/免职对于年度绩效考核结果为“E”的员工，除按制度规定适度降低其职位工资等级外，还应酌情给予调离原工作岗位，参加人力资源部组织的脱岗培训，经培训考试合格后方可重新上岗，否则做辞退处理。- 权限说明本规程的解释说明权属人力资源部。本规程的未尽事宜经授权后，由人力资源部补充。本规程的最终决定、修改和废除权属公司总经理。- 有效时间本规程的实施时间为2001年 月 日。 附则-

27、 考核用表配合此规程使用的有以下8种考核用表：表1考核指标调整建议表表2各部门提供信息表表3内部满意度评价表、部门满意度互评关系表表4部门绩效考核计分卡表5员工绩效考核评价表：包括员工月度工作计划及考核表，员工季度综合考核表表6考核申诉表表7考核结果汇总表- 员工考核结果正态分布建议处理方式：相关部门正态分布处理方式正态分布关键审核人市场系列业务分析室集合处理市场经营部经理、人力资源部费用管理室业务推广室营业室集合处理营销帐务中心经理、人力资源部分销管理室信用控制室大客户管理室集合处理客户服务中心经理、人力资源部服务管理室帐务室独立处理营销帐务中心经理、人力资源部服务管理室独立处理客户服务中心

28、经理、人力资源部网络系列网络部集合处理网络部经理、人力资源部有线室无线室网维中心网络综合室传输室集合处理网维中心经理、人力资源部基站维护室动力室网络监控室独立处理网维中心经理、人力资源部网络分析室独立处理网维中心经理、人力资源部交换室独立处理网维中心经理、人力资源部IT中心集合处理IT中心经理、人力资源部工程维护室业务支持室南海信息技术室工程系列工程建设部集合处理工程部经理、人力资源部工程管理中心网络工程室基建工程室工程综合室后勤系列生活服务室独立处理后勤服务中心经理、人力资源部物资供应室集合处理后勤服务中心经理、人力资源部物资管理室其他部门综合部集合处理公司主管经理、人力资源部文档室党群工会

29、部计财部独立处理计财部经理、人力资源部人力资源部按时间全年正态分布人力资源部经理、公司主管经理分公司参照以上方法执行部门层级划分：部、中心、办公室（处？）、科一级：部、中心二级：办公室（处？）、车间三级：科基建部：改名基建中心。按四级部门：集团、部、中心、处、科医药流通型企业层级的划分：按规模，5000万元以上和以下为两级部门负责人岗位设置及人员任命管理层级划分：决策层：10序、9序高管层、高级技术人员：8序、7序中层管理层、中级技术人员：6序、5序基层管理层、：4序、3序员工、初级技术人员：1-4序高薪养廉：采购部、运营保障部。采购部可以先试点。采购员：要分级设不同的岗位。采购员是否考虑搞期权工资“良心部门”，一套程序解决不了问题从结果导向变为过程导向？把企业资源控制在企业手中，而不是个人手中。未来20年内，中国企业营销最重要。中国目前的企业重点在经营而不是在管理。下周二与陈总再次沟通。