排班系统.docx

1、排班系统餐厅系统发展手册 -排班系统 目标 简介 角色与职责 排班系统的影响 管理组排班 员工排班 员工排班程序 排班系统评估 鉴定进度表1小时 与餐厅经理共同完成该系统的训练时间安排 重温餐厅的服务现状 分餐厅的组织结构、岗位人员情况 学习排班经理职责及排班要素3小时 教练呈现 按照步骤进行排班示范 鉴系统表格使规范 直接工时、间接工时的管理3周 学员自学 连续三周排定班表，服餐厅经理审核1周 餐厅经理鉴定 应在每周鉴定上周的排班实际绩效结果班表按照员工的需求排定，如有特殊情况应该征得 员工同意 正确的排班步骤 系统表格的规范使用班表公布及有效工时在合理的控制范围，本月的员工成本在预估之内保

2、证了餐厅的QSC&V水平目标学员完成本手册内容后应掌握制定的班表在满足餐厅需求的同时，同样需要尊重个人、家庭的需求，以达到最佳平衡状态找出并确定员工班表所需的资源和信息按照苏客的排班原则，制定一份最优的员工班表管理每周的员工班表，达成餐厅员工的最佳生产力，辅助餐厅提升营业额和利润分析餐厅目前的营收趋势，确定今后的排班原则，找出受影响的部分，做到及时调整，以达成最佳工时成本在与教练共同排班两周后，应能独立排班并将员工薪资控制在目标值内餐厅经理最有效控制人工成本的工具就是排班系统门店是最重要的成本控制来自三部分：一、物料成本控制二、人工成本控制三、能源成本控制管理人员无法控制物价指数的上升，但有效

3、地控制物料使用量、物料损耗量，同样可以起到稳定成本并降低成本的作用。同样的道理，良好的培训、高效率的班表可以让人工成本发挥最大效率，实现人力成本的有效管控。简介我印象深刻的一次排班我餐厅的一件大事2013年10月15日，我因为工作需要调到一家新的餐厅，到这家餐厅后，餐厅经理让我在两周内了解餐厅的全体员工，然后他要求我负责餐厅的排班要作，因为在这家餐厅还没有设定排班经理。我很高兴。我很快着手做了资料的收集，无论是员工的排班需不熟，还是营业额的趋势，我都竭尽全力收集齐全并做到有效的预估。当我信心满满的将我编排好的班表拿去让餐厅经理审核时，他看到班表后却皱起了眉头。他问我了解过餐厅周围的商圈吗？知道

4、我们的商圈内有一家当地最大的会展中心吗？这个会展中心会在下周举行一个大型的会展，而且会持续3天。他建议我去看看去年的销售情况。于是我去会展中心咨询了一下，又查看了去年的历史数据，让我大吃一惊，餐厅的来客数明显增加，营业额超过同期的50%以上，如果按照我排的班表肯定会出现人员方面的问题。我立即调整了班表，并增派了人手到会展现场发送传单，果不其然，在会展进行的那几天，我们餐厅生意爆满，但我们餐厅通过合理的排班，满足了餐厅的需求，也为顾客提供了印象深刻的服务。那几天的上班令我格外的开心。故事的寓意：恰当有排班需求要考虑到所有的相关信息，包括：可排班时段、员工个人要求、直接和间接工时管理、社区的活动以

5、及其他的特殊事项等。作为一名排班经理，你切记一定要关注与排班相关的任何信息，趋势，不仅仅是前几周的营业额情况，其中任何一项都会对排班产生很大的影响。角色与职责角色 根据餐厅岗位安排指南，安排适当数量和类型的人员在恰当的时间和岗位，将员工生产力发挥到最大，使顾客和员工都满意，以持续一致地提供杰出的QSC&V,确保有利润的班次。职责：确定掌握班表的相关影响因素整理并保存所有用于编制班表的的信息（保留两个月）了解你的员工及其排班需求确保所有餐厅的营运时间内都配备了正确数量的人员和员工沟通工作时间及其任务分配与餐厅其他系统的经理沟通，确保班表中体现系统活动的时间向餐厅经理呈递班表，得到他的批准监控并评

6、估班表根据你对班表的评估，做出相应调整，促进餐厅的成功至少提前3天贴出班表成功关键要素：运用精确的营业额预估，排定员工班表，来提升顾客用餐体验从而增加顾客光临的次数使用适当的岗位安排指南，决定直接工时的需求根据技能与可上班时段排定员工班表根据营业额，排定适当的人员值班每月规划并排定各系统经理的工作遵守劳动法与苏客的排班政策及时张贴通过审核的班表可衡量目标：本月员工工时成本目标为：_本月人员成本占比的目标为：_角色与职责正确的排班可以为你的餐厅带来以下的优势：在所有营运时间内，餐厅有充足且适量的员工为顾客提供高水准的QSC，增加餐厅的来客数和营业额有效管理工时，达成餐厅最佳利润有效安排餐厅特定工

7、作（训练/轮训、清洁、设备维护、员工用餐、物流接货等）的执行时间提高员工士气，降低离职率，确保人员承诺，这也是始终如一的提升餐厅QSC&V和餐厅绩效的必要条件生产力生产顾客满意营业额员工保留 利润员工满意度服务排班系统会影响：人员承诺：灵活的排班方式是我们吸引员工加入苏客的原因之一，我们了解到：对排班不满意是员工不满的主要原因和重要的离职原因。很简单，当我们制定的班表与员工的要求不相符时，而我们又缺少友善的沟通，那么我们就有可能伤害到员工的利益，导致员工离职。作为排班经理，你在担任排班工作之前，应了解餐厅全体员工的排班需求，这包括他们每周可以提供的工作时间和小时数量。排班系统的影响员工保留：安

8、排过少的员工上班，不但导致餐厅人手不足，不能满足餐厅QSC&V的要求，同时，在工作量也会增加岗位员工的负担，如果长期人员配备不足，员工就会士气低落，断而就会选择离职。QSC：为了提供杰出的QSC，你必须在适当的时间和合适的岗位上，安排正确数量的员工。在人手不足的餐厅，如果员工因为人手不足，而拼命去保证速度，那样往往会失去了我们对品质的要求。如果没有有清洁外场和洗手间，顾客的感受也会受到极大的影响。顾客满意：如果员工都在因人手不足而手忙脚乱，那往往会忽视微笑、友善的服务，这样就丧失了我们执勤款待的原则，顾客感受到的都是冷冰冰的态度，甚至有的员工会将抱怨发泄在顾客身上，你将面临着不断航的投诉，而顾

9、客也不会再次光临我们的餐厅。营业额和利润：如果排班人手不足，从表面来看可能控制了人员的工资成本，但却因为影响到了员工满意度、顾客满意度和QSC，导致了顾客的流失、员工离职率的上升，从而长期影响我们的营业额和利润。管理组排班有效的管理组排班：关心管理组的个人需求会对提高士气和生产力大有好处！安排每名管理组在工作时间内的各项活动协调整管理组的工作时间，按计划完成餐厅各项活动协调 餐厅和整个团队达成长期目标和短期目标执行管理组发展计划，为个人发展提供保障安排有意义的个人生活管理组对休息时间的要求参加地区的课程、会议沟通日训练管理组排班原则：一名管理组只能有效的指导8名员工工作由餐厅经理排定管理组班表

10、，一月一排，每人每月有四天休息餐厅经理每月需上：开档4个，打烊4个市场促销活动、新产品推广等进行的第一天，餐厅经理必须在岗上班每月月结时，餐厅经理必须上班，追踪盘存和报表指定管理组值班，尽量不安排见习经理当班（除非已通过值班管理鉴定），确保具有顺畅的楼面，达成营业额指标最资深的管理组和餐厅经理不应在同一天休息，也不应安排上同一个班次（特殊情况除外）不应该安排超过2天连续的休息日（休假除外）确保餐厅每周召开一次管理组会议管理组会议应该安排在低营业额日（低峰期召开）提前三天公布次月管理组班表管理组排班原则的遵循是合格证餐厅QSC和提升利润的基础。管理组班表管理组班表说明：1、每日特定事项应与本月目

11、标以及每月的例行工作相一致。2、管理组班次应与营业额相对应，除行政需要外，应贯彻至少一个营运高峰期3、餐厅行政需要班次应该保证不担任楼面值班工作，但应在高峰期协助楼面员工排班 排班原则：1、运用精确的营业额预估2、遵循岗位安排指南指引，排定直接工时3、与训练经理、设备经理沟通排定间接工时4、依照员工的技能与可排时段，排定员工班表排班步骤：1、完成营业额预估2、列出属于本店的岗位安排指南3、根据岗位安排指南列出所需工时并调整出属于本餐厅的直接工时4、确认员工排班小样5、根据员工排班小样排定餐厅的初始班表6、加入间接工时7、加入管理组班表8、检视并核准员工班表9、公布班表排班准备：准备一套排班标配

12、表格（在电脑上操作）管理组班表排班留言本岗位安排指南训练月历、PM月历本月员工已上的总工时及上周排定的岗位安排。目的：1）有助于分析下周排定的工时变化 2）调整员工上班时间，避免岗位工作疲劳。员工排班程序第一步：完成营业额预估预估营业额是有效排班的基础，员工的人数是以餐厅的营业额为依据，在不同的时段安排不同数量的员工和岗位。你应知道如何满足不同时段的要求，是安排更多的员工，还是安排更有经验的、有很高生产力的较少员工。为了预估下周的营业额，需要平均前两周的每个时段的营业额，对应一个工作日旱行评估。例如周一应参考前两周周一的时段营业额。预估某个特殊日的营业额（例如节假日等），则应找到相类似日期的营

13、业额作为参考。排班预估营业额表使用说明：使用目的：准确预估营业额，合理计划工时。准确的预估是合理安排人员的依据使用人：餐厅经理（统计前两周数据，并附特殊情况说明）完成时间：10分钟使用频率：每周一次使用方法：1、通过POS机系统统计前两周时段营业额数据并录入营业额预估表（附应数据中异常情况的备注说明）。2、餐厅经理根据数据，设公式核算理论营业额（取前两周对应时段数据总和的平均值），若有特殊情况的数值，则直接取用正常值。3、结合下周的影响营业额因素（商圈变化、营销活动、节假日、天气等）在调整栏中对高峰期营业额数据做调整，调整数据为整数值（若有调整要做调整说明）4、调整完毕后，形成最终预估营业额，

14、并交给排班经理。员工排班程序排班预估表备注：1、表单中需要的数据可能过POS机系统进行收集2、如果前两周内有特殊原因形成的营业额，则再提前一周参考或提取正常情况下的营业额3、如果营业额持续上升或下降趋势，就以最近一周为基准，按趋势比率上加或下减作为预估营业额值4、考虑该排班周内有重大的活动，参照有活动的历史数据进行预估营业额调整员工排班程序第二步：列出属于本店的岗位安排指南岗位安排指南表使用说明：使用目的：作为营业额转换工时的工具，为排班预估工时及值班管理提供人员安排的依据及指引使用人：排班经理完成时间：10分钟使用频率：每周一次使用方法：1、根据餐厅经理的营业额预估，在岗位安排指南表格中先出

15、属于本门店的配置数据。根据本指南安排上班员工到达指定岗位；当营业额转入低峰时按先上先下原则减岗减员。2、将配置数据拉成一条水平线，便于转换工时时使用。员工排班程序岗位安排指南 员工排班程序第三步：根据岗位安排指南列出所需工时并调整出属于本店的直接工时直接工时：是指根据营业额的变化而增加和减少的岗位安排，直接从事产品的制作、服务等工作产生的工时。这些岗位包括：服务区：收送员、打饭员、打菜员、收银员生产区：清洁员、煮饭员、切配员、炒锅员预估工时表使用说明：使用目的：准确预估工时，合理控制用人成本，同时又能保障餐厅营运需要的QSC水平，形成属于本店的直接工时。使用人：排班经理完成时间：60分钟使用频

16、率：每周一次使用方法：1、每周需使用前两周的营业额，根据趋势对下周进行预估；运用岗位安排指南，根据营业额预估的状况排定初步工时；2、通过上拉下移、拼凑工时的方法，尽量满足某岗位工时在8小时左右，减少门店配置（用餐时间要列入并做岗位调整）。3、再次检查工时，推敲每个时段的工时需求，形成属于本店的直接工时。员工排班程序直接工时：备注：1、预估工时排出后进行调整，通过上拉下移的方法拼凑，尽量达成某岗位工时为8小时左右。2、排出用餐时间，并确保用餐时间段的岗位人员满足营运需求。3、在调整工时的过程中，统计每个岗位的工时数，并填写在后方，作为后期工时的调整参考。4、结合餐厅实际营运情况调整工时，生产区工

17、时要和品控经理一起调整。5、对于营运的时间节点（班前、班中、班后）进行推敲。6、形成服务区、生产区直接区直接工时。员工排班程序第四步：确认员工排班小样员工排班小样使用说明：使用目的：了解员工需求，减少员工换班、请假以便合理的安排岗位使用人：员工（登记）、排班经理（使用）完成时间：10分钟使用频率：每周一次使用方法：1、员工要及时把自己的上班需求在排班留言本上做好信息登记。2、排班经理根据员要排班留言，了解员工排班需求，并结合已经掌握的岗位技能，准确安排人员，减少员工换班、请假。员工排班程序第五步：根据员工排班小样排定餐厅的初始班表找出同一时段的员工，这些员工都应了解自己所在班次的岗位工作，并已

18、经通过了相关的SOC鉴定。根据员工提供的时间段，找出最适合的人员（一定要平衡好工作站的生产力）应与岗位安排指南相对应，并给予追踪（新开业餐厅应使用非常充足的配置，当餐厅达到一定平稳的QSC水平后，则应调整为正常标准配置）根据排班小样，将符合直接工时班表中上班时间和工作站的员工姓名填入班表中，形成初始班表。员工排班程序第六步：加入间接工时间接工时：不因营业额的变化而变化，从事产品或原料的接送、设备保养、训练等工作而产生的工时。每家餐厅的间接工时有可能不尽相同，会根据季节和餐厅楼面大小、一、二层分布的需求而有所变化，为了保持较高的生产力，提供杰出的QSC，排班经理应安排好间接工时，这样对总工时的影

19、响力会降低到最小。加入间接工时使用目的：合理安排间接工时的分配，有条理性的追踪间接工时的使用是否达到预期，完善门店管理工作。使用人：各系统经理、餐厅经理完成时间：30分钟使用频率：每周一次使用方法：1、各系统的项目经理报备每月的项目完成计划，最终由餐厅经理确定。2、排班经理根据餐厅经理确认的间接工时计划合理安排分配情况。间接工时餐厅清洁注意事项1、餐厅经理可根据餐厅实际状况调整清洁项目和工时，并于每月25日之前或餐厅有需求时做调整2、日清表统一张贴在班表旁，执行人为本班次的区域经理，追踪人为值班经理，在每半岛铁盒 收尾工作结束时追踪签名3、清洁任何带电设备必须首先关闭电源，不要用水冲洗，注意安

20、全4、所有清洁工作都以“不打扰顾客”为原则的前提下进行5、除“日清表”、“周清表”以外的清洁均为随手清洁员工排班程序间接工时：备注：1、累计当天总工时时，按直接工时+间接工时的方式记录2、已排定的间接工时要有值班经理告之操作标准及要求并追踪落实情况员工排班程序 第七步：加入管理组班表管理组班表由餐厅经理排定，一月排一次在员工班表中加入管理组班表使用目的：合理安排管理组人员班次分配，确保具有适当的楼面管理水平，达成营业额指标。使用人：排班经理完成时间：5分钟使用频率：每周一次使用方法：1、排班经理按照餐厅经理排定的管理组上班情况在班表中加入，并标注岗位工作。员工排班程序第八步：检视并核准员工班表

21、班表排好后需要由排班经理做自检，并上报餐厅经理核准，从而达成有效管控餐厅工时又确保杰出的QSC水平。检视并核准员工班表使用目的：检查岗位的安排是否合理，检查工时是否在控制范围内，检查表格是否规范。使用人：排班经理（自检）、餐厅经理（审核）完成时间：10分钟使用频率：每周一次使用方法：1、排班经理自行检查各岗位安排，并汇总工时，总工时数需要控制在餐厅经理设定的范围内，同时核算工时生产力是否控制在105-120之间；2、餐厅经理评估排班：是否充分考虑了天气因素、是否充分考虑了商圈活动及变化、是否充分考虑了特殊节假日的影响、总工时和生产力是否控制在合理范围。检查排好的班表尤为重要，所以请注意以下几点

22、：1、是否人手不足或人手过多；新员工不能放在重要岗位；一名员工是否安排了两次？2、尽量避免有太多的员工同时上下班，会导致楼面混乱，丧失效率。3、打烊的员工第二天不要接开档的班。4、排班时要考虑员工训练情况。5、注意新老员工在同一时段的分配，以及最高、最低工时之需求（不能违反劳动法），每天的个人工时不得超过11个小时。6、检查班表是否满足了员工的需求，如果没有，请及时修改或沟通。7、检查班表格式是否规范8、针对每位员工的不同评估结果，其工时长短及班次应有区别。9、每个班次至少安排1名专家员工，以保持较高的生产力水平。员工排班程序第九步：公布班表班表经过餐厅经理的签字批准，按照要求的时间及时公布班

23、表。备注：1、每周五公布下贮存器一、周二、周三、周四的班表2、每周二公布周五、周六、周日的班表3、每周更新排班信息，其中包括：新增加的员工；更新员工可排班时段；满足员工现阶段对休息日的要求4、促销活动前，必须回顾员工班表5、当你的社区发生重大变化或大型促销活动，请再次关注你的班表6、新员工进店的班表安排应由训练经理和排班经理共同完成排班系统图系统图员工班表 排班系统图系统图管理组班表排班系统评估1、班表是怎样达到人员配备要求的？_2、在什么情况下，你应该调整某个班次的员工人数？_3、你的餐厅目前的训练计划是什么？_4、是否有适当的人员来完成设备维护保养工作，这些人员提供的时间是什么？_5、排班

24、系统会临川到餐厅其他的哪些系统？_6、如果班表有问题，你会通过什么信息了解？_7、在下次排班中，你所应加强考虑的因素有哪些？_8、你餐厅本月的生产力是多少？_9、你餐厅上月在工时成本上机会点有哪些？产生的原因是什么？_10、人员配备不足会给你餐厅带来什么影响？_11、预估营业额的定义是什么？你会参考什么因素？_员工和管理组排班系统工作单周期序号工作内容建议时间每日1检查当日的营业额预估和工时的准确性，并做适当调整2检查当日员工的出勤状况（如：迟到）3检查统计工时、电脑记录工时与排班表是否相符4检查每日编排的间接工时是否执行每周1追踪每周员工生产力效力结果，与餐厅经理沟通预估营业额2检讨每周每位

25、员工的实际工时，遵守劳动法和苏客的排班政策3检讨工时目标完成状况4检讨员工的休息要求5与管理组沟通，收集排班信息6提前三天张贴班表7阅读和回馈排班留言本8检查排班表的专业化及机会点9更新人员编制和人员基本资料每月1拟定并跟进招聘计划2更新人员编制和人员基本资料3与餐厅经理一起评估相关目标4保存前两个月的班表5为餐厅月度目标提供人员成本占比的数据行动计划针对你发现的餐厅现有问题，制定行动计划并就每项行动进行追踪发现问题能得到纠正建议采取的行动完成人资源行动日期如何评估12345鉴定 排班经理与训练经理、与PM经理有良好的沟通，反应本月的训练计划和保养计划遵守排班程序排班按时公布员工班表和管理组班表工时登记及管理有效执行班表与员工的期 望相一致，提升员工的满意度工时成本达成餐厅的期望营业额预估与实际的差异在5%以内生产力平衡的同时能支持餐厅杰出的QSC&V的水平完成情况是否通过： 餐厅经理签字： 日期 区经理签字： 日期