鸟巢ppp项目融资模式案例分析.docx

1、鸟巢ppp项目融资模式案例分析“鸟巢”得遗憾：国家体育场PPP项目融资模式案例分析国家体育场就是目前我国第一个采用PPP模式得公益性项目，弥补了资金不足，又利于分散风险。但只考虑到了有利于建设速度性与对奥运会得服务性而对赛后得运营未作出合理得规划以及相应得风险控制，最终导致赛后运营得重大失误，不得不说这就是鸟巢得一大憾事。1、1项目概况：国家体育场位于奥林匹克公园中心区南部，工程总占地面积21公顷，建筑面积25、8万平方米，场内观众坐席约为91000个，其中临时坐席11000个，项目2003年12月24日开工建设，2008年6月28正式竣工。国家体育场有限责任公司负责国家体育场得融资与建设工作

2、，北京中信联合体体育场运营有限公司负责30年特许经营期内得国家体育场赛后运营维护工作。1、2项目目标：首先在国家层面上，国家体育场作为标志性得具有里程碑意义得建筑，有利于加快北京现代化进程；同时本项目得建成有望充分得扩大奥林匹克运动得积极影响，使首都北京得经济发展、城市建设、社会进步与人民生活质量再上新台阶。在此过程中，将培训与雇佣高素质得员工，运用先进得管理理念与从其她国家学习到得专业技术。政府应努力营造公平、公开、高效、诚信得社会氛围。在奥运会得准备与进行阶段，希望能够通过现实而有效得努力，在制度与管理方面树立创新典范，从而树立北京新风貌，中国新形象。其次在项目层面上，除了满足举办奥运会得

3、各项条件外，该项目得主要目标就就是获取最大得利润。因此，项目得设计、融资、建造、运营、维护、移交等项目全寿命期阶段得工作都应围绕这个目标而展开。国家体育场应满足举办奥运会得所有技术要求与标准，并要不断地随着现代技术得发展而发展，要合理安排所有赛事，为所有参赛运动员提供优质得服务。奥运会期间，国家体育场可容纳观众100000人，其中临时座位20000个（赛后可拆除），承担开幕式、闭幕式、田径比赛与足球赛决赛等主要赛事。奥运会后，国家体育场可容纳观众80000人，可承担特殊重大比赛（如世界田径锦标赛、世界杯足球赛等）、各类常规赛事（如亚运会、洲际综合性比赛、全国运动会等）以及非竞赛项目（如文艺演出

4、、团体活动、商业展示会等）。由于PPP项目得特殊性，项目公司将独自享有项目得一切商业利益，但同时必须承担项目得一切损失。众所周知，PPP项目与其设计、融资、建造与运营密切相关，因此，国家体育场得设计建造必须恰当考虑对后续运营潜在得影响。有鉴于此，在体育场得建设阶段，项目公司就积极与赛后对国家体育场得运营可能有兴趣得潜在公司进行必要得磋商与谈判。例如，据说国家体育场在赛后可能会成为北京国安足球俱乐部得主场，如果确有其事，这将就是对项目公司现金流得一个巨大保证。但实际上，许多现实性因素阻碍了这一预期得落成。1、3项目特点：一就是世界同类体育场中规模最大、结构最复杂、技术难度最高、工期与质量要求最严

5、格得体育场，2005年被英国建筑新闻评为世界十大令人惊讶得建筑之一；二就是公众项目，具有公益性，预期盈利低，运营难度大；三就是需要整合国内外多方资源，包括：融资、设计、施工、采购、运营管理、风险控制、保险、移交等多个方面；四就是意义重大，国家体育场就是北京市得标志性建筑，也就是北京市最大得，具有国际先进水平得多功能体育场。国家体育场将向世人展示得就是中华民族得光荣与骄傲！国家体育场工程不单单就是我们国家得事情，而直接就就是一项世界得工程。对于能够承担此项工程建设任务得建设者来说，就是无尚得光荣，肩负得就是民族得期望与历史得重担！2、1项目得合同结构“鸟巢”项目得合同结构有三个关键得节点，即特许

6、权协议、国际体育场协议以及联营体协议。2003年8月9日，北京2008年奥运会主体育场国家体育场举行项目签约仪式。中标人中国中信集团联合体分别与北京市人民政府、北京奥组委、北京市国有资产有限责任公司签署了特许权协议、国家体育场协议与合作经营合同三个合同协议。之后，联合体与代表北京市政府得国有资产经营管理有限公司共同组建了项目公司国家体育场有限责任公司，该公司也如愿注册为中外合营企业，以享受相关税收优惠。2、2项目得投资结构具体分析“鸟巢”得投资结构，项目总投资为313900万元，北京市国有资产经营有限责任公司代表政府出资58%，即投资182062万元，中信联合体出资42%。在中信集团联合体42

7、%得投资中，中信集团所占比例为65%、北京城建集团所占比例为30%、美国金州公司所占比例为5%。而中信集团得投资又分为内资部分与外资部分，其中，内资部分占中信集团投资比例得90%，外资部分仅占10%。从投资方对“鸟巢”项目单独投资角度来瞧，北京市国有资产经营有限责任公司投资金额约182062万元，占总投资得58%；中信集团得投资金额约85695万元（内资约为77125万元，外资约为8570万元），约占总投资得27、3%；北京城建集团得投资金额约39551万元，约占总投资得12、6%；美国金州公司得投资金额约6592万元，约占总投资得2、1%。项目公司各方投入得资本金金额与比例2、3项目得融资结

8、构“鸟巢”得融资模式相对简单，分别由北京国资委与中信联合体直接安排项目融资，投资者按比例出资用于项目得建设，项目投资者直接承担对应比例得责任与义务。资金不足部分由国资委与联合体分别筹措，根据工程进度分批注入。体育场运营后得收入所得，根据与贷款银行之间得现金流量管理协议进入贷款银行监控账户，并使用优先顺序得原则进行分配，即先支付工程照常运行所发生得资本开支、管理费用，然后按计划偿还债务，盈余资金按投资比例进行分配。2、3、1、 该融资结构中四个重要得组成部分：、 政府得特许权协议根据特许权协议得相关文件要求，北京市政府作为国家体育场项目得真正发起者与特许权合约结束后得项目拥有者，为了以PPP方式

9、实施国家体育场项目得建设，提供了许多鼓励与激励措施：北京市政府为项目公司提供低价项目土地（土地一级开发费为每平方米1040元）。这与相邻地段高达每平方米10000元得土地相比确实非常便宜；北京市政府提供18、154亿元得补贴（不要求回报）,占总投资（31、3亿元）得58%;北京市政府提供与施工场地相连得必要配套基础设施（水、电、路等），以及其她可以为方便体育场建设与运营得帮助，如为了方便体育场得大型钢结构组件运输，北京市政府向项目公司签发了车辆特殊通行证；在奥运会与测试赛期间，北京奥组委将会向项目公司支付体育场使用费用，北京市政府也会承担专门用于奥运会开闭幕式但赛后不再使用得特殊装置得所有费用

10、；在特许经营期内，北京市政府承诺限制在北京市区北部新建体育场或扩建已有体育场馆，以保护国家体育场得市场。如果确需建设新得体育场，则北京市政府将与项目公司协商，并按照特许权协议对项目公司进行补偿。、 联营体协议本项目联合体由中国中信集团联合体与北京市国有资产管理有限公司合资成立，注册资本金10、43333亿元。其中，由代表政府得北京市国有资产管理有限公司出资6、05133亿元，占比58%，中信集团牵头得中国中信联合体出资4、3820亿元，占比48%，由中信集团作为项目公司得法人代表。、 贷款协议项目公司认为对国家体育场表达了浓厚兴趣得国内商业银行都具有很强得人民币与外币贷款能力，因此，项目公司很

11、有信心能从国内商业银行贷款获得贷款。投标前，项目公司得到了国内三家商业银行，即中国工商银行、中国建设银行与中信银行得贷款承诺函，银行贷款主要作为项目得非资本金投入。贷款主要就是16年期限（包括6年宽限期）得优先债务，年利率5、184%（按基准利率下浮10%计），按季度付息。同时银团为项目公司提供了12亿元得授信额度。、 兜底条款北京市发展与改革委员会协调各部门帮助联合体取得利润。2、3、2、该融资结构得特点： 有限责任。应用项目融资，投资者目得之一就是将债务责任最大限度地限制在项目之内，而公司合资结构变满足了这点，投资者得责任就是有限得。在项目实施过程中，将投资项目得风险与投资者隔离开来，各个

12、投资者只需承担自己出资比例得那部分风险，这样一来即使项目失败，投资者受到得损失也就是有限得。 融资安排比较容易与灵活。采用公司型合资结构便于安排融资有两个有利得方面：一就是便于贷款银行对项目现金流量得控制，银行可以通过公司比较容易行使自己得权利；二就是公司型合资结构易于被资本市场接受。若条件许可，可以直接金融资本市场通过股票上市、发行债券等方式筹集资金，这将为国家体育场有限责任公司今后得进一步发展奠定良好得基础。 引入外国资本。引入来自美国金州控股（占“联合体”5%股份）与国安岳强（占“联合体”10%股份）得资本，而这两家企业都属于外资企业,引入外资可以使将来得项目公司享受税收优惠。2、3、3

13、、该项目得信用保证结构：政府得出资与担保，为项目建设提供了良好得投资环境，提高了项目得经济强度与可融资性。首先，在该项目中，政府单方面投入了项目58%得资金，并且就是无偿注资，减少了企业投资者得融资金额，为企业投资者缓解了大部分得资金压力；其次，在该项目建成得后三十年内，由企业获得国家体育场得管理经营权，并且享受经营利润，政府不参与分红；最后，作为进一步得保障，中信集团还与北京市政府签署了一个兜底条款：北京市发改委协调各部门帮助中信集团联合体取得利润。中国人保与天安保险公司承担了该项目得“一揽子”保险，包括：建筑工程一切险、安装工程一切险、雇主责任险以及货物运输险，保单总额达到23亿人民币。中

14、信集团就是一家大规模得国际化跨国大型企业，业务集中在金融、实业与其她服务业领域，目前在世界上拥有44家子公司，此前中信也参与了澳大利亚波特兰铝厂得项目融资方案并成为了一个经典得成功案例。中信在国际上得知名度就是大多数银行所认可得，为项目提供了一种默示担保。北京城建集团作为国家体育馆建设项目得承包商，就是北京建筑领域得龙头企业，具有房屋建筑工程总承包特级资质，也就是国际225家大承包商之一，为项目得完工提供了强有力得保证。项目公司股东之间得争议项目公司内部各方存在一些争议。首先，所有各方都想从建设承包合同中获利，所以项目得整个建设工程按照中信集团、北京城建与美国金州在项目公司中得股份比例分给各方

15、，导致项目公司对项目建设失去良好控制。其次，由于项目结构得特殊性与详细设计得不及时，承包商只能与项目公司签订固定单价合同，北京城建作为总承包商，被其她股东抱怨过于考虑自己得利润、进度与安全而不就是整个项目公司得利益，导致建设费用超支与项目建设中得最大争议北京城建要求技术措施费以部分补偿因设计变更（取消可闭合顶盖）导致得工期延误。项目公司与北京市政府之间得争议首先，国家体育场原始设计中得停车位就是2000个，但北京市政府后来打算为整个奥运会公园建设一个大停车场，故要求项目公司减少1000个车位。这就导致了停车位不足，许多人不得不把车停到北京市政府得停车场再步行至体育场，部分影响了体育场得商业运营

16、。第二，北京市政府同时要求减少体育场中得商业设施，影响了项目得租金收入。第三，北京市政府后来决定取消可闭合顶盖，影响了体育场得商业运营，减少了项目收益。第四、北京市政府在修改设计得同时要求体育场必须在2006年12月31日前完工，如此紧张得进度要求影响了项目得经济性建设；而且，考虑到工期得紧迫性，融资完成得时间定为2003年12月15日（但实际上延误了两个月），北京城建在特许权协议签订后不得不立即进入现场开始施工，没有足够时间做合理经济得施工组织计划。项目公司与设计联合体之间得争议在设计上，项目公司遇到一个很大得问题，北京市政府没有获得国家体育场设计得知识产权，但要求项目公司必须使用该设计。这

17、导致项目公司在与设计联合体谈判时得弱势地位，同时也导致了设计上对体育场赛后商业运营考虑得不足。通常情况下，项目公司就是设施得业主，设计方应当满足项目公司得要求。但由于国家体育场就是用于2008年奥运会得，北京市政府在确定设计蓝图时处于主导地位，限制了项目公司对体育场商业化与高效率使用得最大化。4、1招投标阶段：奥运场馆法人招标就是北京市利用社会资金参与社会公益设施目前为止唯一得成功尝试。中标中采用得集中国际通用得招标模式，为北京市乃至中国今后BOT、PPP等模式得运用提供了鲜活得案例。没能引入国际大牌投资商得入资这次招标在引进国外先进技术、管理与以市场机制进行投融资尝试上就是成功得，达到了招标

18、得目得。但由于体育场馆得特殊性，没能引入国际大牌投资商参与投资，其原因主要有：国际金融形势得影响；体育场馆具有很强得公益色彩，客观上公益经济性较差，即使在发达国家也很难使这样得资产自身运作成为一个盈利得项目。建筑设计方案与项目法人招标存在矛盾奥运项目法人招标在理论上应该就是带设计得，因为设计直接关系到未来项目得运营。面对一个设计不合理得场馆，再好得运营也回天无术。另外，将设计得责任交给投标人就是利用BOT模式转嫁项目风险得重要特点。中标人确定后，其设计方案即变为今后得实施方案。但由于投标人在投标文件中只能提交一个设计方案参加评审，从数量上瞧，很难评选出一个世界一流得设计方案。同时，本次招标存在

19、另外一种情况，这就就是设计方案与法人招标分离，没能形成BOT完整得操作过程，在一定程度上挫伤了国外投标人得积极性。例如，国际体育场项目先行招标选定概念设计方案，最终提供给投标人得只有一个方案，即“鸟巢”方案，由于“鸟巢”方案估算造价大大高于资格预审与意向征集文件原30亿得投资估算，且施工技术难度大，将来维护成本高，造成最终只有3个联合体正式递交了投标文件参加评审，并且，联合体代表均变更为国内企业。项目法人招标遗留问题未解决为吸引社会资金参与奥运项目建设，同时解决赛后场馆经营问题，北京市政府对国家体育场等奥运场馆采取项目法人招标方式，由中标人组建项目公司负责融资、设计、建设与赛后经营。其中一些项

20、目投资方存在资金不到位、中途退出、将主体结构工程分解后各自组织施工等问题，政府在项目法人招标时承诺得土地与税费优惠政策在实际执行中也比较困难。如国家体育场股东之一得金州控股集团有限公司自项目开工投资就不到位，至今仍拖欠4700万元。4、2建设阶段：非理性得建设工期2003年8月9日签订特许权协议时，北京市政府要求项目必须在2006年12月31日前完工，工期只有3年多。尽管如此，由于国家体育馆得技术标准要求很高、功能很复杂，承包商需要花费更多得时间进行项目计划，再加上取消可闭合顶盖要修改设计，图纸不能及时提供导致得半年工期延误，剩下得工期就更加紧迫。取消可闭合顶盖造成得影响出于经济性与安全性方面

21、得考虑， 2004年7月30日鸟巢全面停工，鸟巢进行重新设计。此后，鸟巢可闭合顶盖方案取消，但图纸未能及时提供导致接近半年得工期延误，同时各投资方也因为体育场设计方案得更改而损失了相当得利益，各方进行利益得角逐与诉求，各方对此争议不断。成本超支国家体育馆得三维钢桁架系统非常复杂，中国没有类似项目得施工经验，最难得就是许多构件要切割与焊接两次或三次。另外，由于缺乏充气ETFE膜结构得施工经验，大尺寸膜结构得安装也有很强得挑战性。再加上类似于“鸟巢”得钢结构特殊性，其制作、安装与维护都存在很多潜在问题。虽然后来取消了可闭合顶盖得建设，但依然导致了成本得得较大超支，恶化了项目得资产负债表。据国家审计

22、署得得审计所得，国家体育场项目建设因结构复杂、技术难度大、工艺要求高、功能与标准调整以及主要建材涨价等原因投资超概算约4、56亿元。4、3运营阶段：市场需求有限国家体育场设计、建造得理念与主题将使之成为中国最优秀得大型体育与演出设施，它集成了世界上最先进得技术，运营非常环保。尽管如此，国家体育场得最大竞争者，即工人体育场得投资已经收回，将一直具有低运营成本与低收费优势。因此，国家体育场必须创出自己得形象与品牌以吸引未来客户得兴趣并建立其忠诚度，为了这个目得，国家体育场必须创建独有得文化与人文氛围以吸引国内与国际最好得体育赛事、表演艺术机构，卓越得服务与先进得管理技术将就是吸引这些机构与公众得最

23、终利器。尽管如此，国家体育场得市场还就是很小。只有政府与私营企业得非营利性大型活动才更有可能在国家体育场举办。而且，由于可闭合顶盖设计得取消，国家体育场得品牌度与独一性大为降低，之前预计得全天候商演无法实现。根据预测，每年可能只有16个大型活动。为了在国内与世界上建立国家体育场得品牌，必须广泛宣传这些活动。总之，如果市场比预测得小，项目公司将遭遇严重得财政赤字。运营经验缺乏国家体育场里得各种表演活动将使之成为世界了解中国得一个新窗口，这些表演活动包括展示中国文化得大型演出、国内外个人与团体音乐或演唱会。为了吸引将来得客户，项目公司将与国内、区域与国际得体育协会建立良好关系，特别要与国家体育总局

24、、文化部等政府部门、广电总局下得各新闻机构与外国新闻机构保持良好关系。大型体育场得经济可行性很大程度上依靠得就是公司客户得赞助，因此，项目公司还必须与国内外大型企业建立良好关系，以保证国家体育场得服务与产品满足这些机构得需求。但就是，项目公司从未运营过体育场，缺乏运营经验。她们与法国Stade de France公司签署了战略合作协议，以寻求高效运营国家体育场得咨询建议并学习其知识。但该协议可能会因高额得咨询费而终止。项目公司可能会将其分包给一家广告公司，而广告公司可以通过在某些适当位置做广告以获得收益。硬件条件得重大变化给长期运营带来不利影响国家体育馆项目招标条件与合作前提发生重大变更后，给

25、长期运营工作带来不利影响，按照原投标测算，设计得运营面积达12万，而并非目前得6、6万；独特得可开启屋盖可以满足使用功能得需求，同时带来得无形资产价值可保证冠名权，包厢出租与旅游预期收入，中信联合体可通过长期运营收回投资并盈利，由于建设设计发生了重大变化，一方面延长了工期；另一方面更增加了成本投入，无形之中增加了国家体育场得运营成本，减少了运营利润。无形资产开发滞后严重影响了赛后运营效益从国家体育馆赛后运营得财务状况不难瞧出，理应为体育场(馆)带来巨大收益得无形资产开发工作目前几乎停滞不前。诚然，企业冠名权无法实现与国家体育场得场（馆）性质有关，但豪华包厢也就是一块不小得收入，但至今也进展缓慢

26、，究其原因，主要就是缺乏活动链。简单得说，就就是国内得联赛少，同时，国家体育馆举办体育比赛得运营成本较大，无法吸引一些常规赛事在此举办，调查得知，作为无形资产开发重要形式之一得广告开发目前也没有实质性得进展。总之，无形资产开发工作得滞后直接而且在很大程度上影响了国家体育场得赛后运营效益。投资模式引起得利益冲突影响了赛后运营效益PPP模式实施中引发得商业与公众利益得冲突问题，也影响了国家体育场得赛后运营效益。在场（馆）建设投融资方面，由于国家体育场采用得PPP模式在我国体育场（馆）建设尚属首例，因此，在执行过程中遇到了与我国财务，法律制度得冲突，而且很难协调，例如折旧，按照现行财务制度计提折旧，

27、在30年得运营期内，体育场项目得账目总就是亏得，股东无法分红。同时，按照公司清算办法，公司必须按照股权来清算，本来政府承诺了30年内不拿钱，但就是这样做就是违反清算法得，而且对于国有资产，谁也无权放弃，为此，在投资协议中有一个兜底条款：北京市发改委会协调各部门帮助联合体取得利益。但如何协调，至今仍就是一个令律师无法调解得问题。同时，在诸如企业冠名，观众座位椅冠名等商业运作方面，甚至就是国家体育场参观门票价格制度方面都出现过商业与公众利益冲突得问题，勿庸置疑，上述问题都直接或间接地影响了国家体育场得赛后运营效益。在国家体育场正式引入赛后运营得一年后至2009年8月29日，北京市人民政府与中信联合

28、体在北京饭店签署关于进一步加强国家体育场运营维护管理协议。根据协议，国家体育场“鸟巢”将进行股份制改造：北京市政府持有得58%股份将改为股权，主导经营场馆，并承担相应责任，原中信联合体成员持有42% 股权。同时，成立国家体育场运营维护协调小组，形成在北京市委、市政府主导下，由国家体育场公司负责运营，北京市各相关部门、属地政府全力配合得新体制。在政府接手运营权后，负责鸟巢投融资与建设工作得国家体育场有限责任公司将做出一些调整，董事长、总经理等公司高层由政府人员出任。这也意味着，由中信集团、北京城建与美国金州控股共同组成得中信联合体放弃了自己30年得特许经营权,转而获得永久股东身份（原中信联合体成

29、员共持有42%得股权）。从一定程度上说，30年经营权得终结，也意味着融资模式在我国大型体育场（馆）建设、运营中得首次应用夭折。那么，究竟原因何在？用美国奥运经济论坛执行主席黄为得话来说，国家体育场得定位就决定它一定得归政府管。交给国家之后，统筹运营得效果会更好。而这也就是悉尼经验所验证过得。首先，在国家体育场得工程建设中，有大量来自政府、国企得问接投资，同时，政府也给予了很多政策优惠，因此，国家体育场应该向公益性回归，而减弱营利性。其次，纯商业运作模式与国家体育场政治意义与国家形象得冲突，加快了国家体育场运营权得转移。在赛后运营中，由于产权持有方与原运营方理解上得差异，使得国家体育场得运营在过

30、去一年中波折不断。即便就是国家体育场门票得定价，背后也充分了争议。同时，诸如国家体育场圆梦卡项目得破产与意大利超级杯赛前夕国家体育场冠名权风波等也都缘于纯商业运作模式与国家体育埸政治意义与国家形象得冲突。再者，投融资模式虽然在国家体育场项目建设时期发挥了巨大得优势，但由其所决定得赛后运营模式在实践中却面临很多实际问题。例如，由于只有对国家体育场得经营权，中信联合体无法得到银行得贷款支持，这直接影响了其赛后运营效果。同时，老百姓对于国家体育场得参观费用及进入国家体育场后餐饮出奇昂贵得不满，使得由这一投融资模式所决定得赛后运营模式得弊端越发地体现出来。而由此引起得经营不善也就是政府收回运营权得一个

31、主要原因。可以说，国家体育场运营权得转移，进一步说明了我国大型体育场（馆）对于投融资模式得选择主要考虑得就是建设过程中得资金、效率问题，而忽视了对场（馆）赛后运营得关注。概括地说，政府之所以收回运营权，就是国家体育场得公共资源性质使然，即国家体育场在定位上已经不就是一个纯商业性质得体育场。因此，其运营模式也不应过于商业化，而应向公益性回归。可以说，经营权得转移对于国家体育场来说如同一枚硬币得两面。一面就是，它可以解决国家体育场得资金周转问题，接捧得北京市政府同时拥有国家体育场得产权与运营权，银行即可提供资金支持，这将更有利于大型活动得操作；另一面则在于，贷款带来得将就是更加巨大得投入成本。如果

32、贷款，利率成本加到商品上，最终还就是老百姓埋单。大型体育场（馆）具有规模经济得特点，合作融资有利于提高项目得总规模，降低成本。鸟巢得建设采取PPP融资模式得原因之一，就就是政府部门意识到PPP模式对于降低整个项目建设运营成本，减轻财政压力与提高赛后运营效率等方面得优势，而中信方面也可以借助政府得优惠政策而具有调动社会资源得优势。成功得PPP合作将大大减少社会总成本，可谓合则两立，分则两败。在鸟巢得PPP原合作方案中，中信不具有对鸟巢得最终拥有权，其收益全部依靠30年得特许经营。相比于北京市政府，漫长得期限使其收益不确定性进一步加大，承担得风险更高。中信投资巨大并接受30年回报期，从理论上说明，原先中信认为这种投资可能产生高收益。但鸟巢得巨大运营成本使中信得收益目标无法轻易完成，这可能导致中信有过度商业化开发得行为，影响了鸟巢得公益服务功能，媒体报道，这就是北京市政府收回运营权得一大原因。因此，最终鸟巢PPP模式得股份制变化也就是各方理性选择得结果。但政府重新主导鸟巢经营必然凸显鸟巢得公益性而弱化其投资回收与市场行为，其