供应链与物流管理期末全套总结.docx

1、供应链与物流管理期末全套总结小题（有些题没有标明的归到大题里，也有可能出小题）1. 2.供应链物流管理的战略框架：（1）全局性战略（2）结构性战略（3）功能性战略（4）基础性战略3. 结论： 准时化采购成功的关键是与供应商的关系，而最困难的问题也是缺乏与供应商的合作 难以找到“好”的合作伙伴是影响准时化采购的第二个重要因素，如何选择合适的供应商成了影响准时化采购的重要条件。 缺乏对供应商的激励机制是准时化采购的另一影响因素。必须建立一套有效的激励机制，使双边共同分享准时化采购的好处。 准时化不单是采购部门的事，需企业内部门配合4. 早期供应商参与的目的：主要目的是为了让供应商清楚地领会到产品设

2、计者的设计意图要求，让产品设计者更好地明白模具、机器、夹具生产的能力、产品的工艺性能，从而做出更合理的设计。5. 供应链生产管理的特点a) 决策信息多源化：1. 传统：需求信息、资源信息2. 供应链：企业内部、供应商、分销商、用户b) 决策过程群体化（分布式）1. 传统：集中决策c) 信息反馈机制多样化1. 传统：递阶、链式反馈（权力结构）2. 供应链：网络化管理、同步化、交互频繁d) 计划运行环境动态化1. 生产计划柔性6.生产物流特性：连续性、平行性、节奏性、适应性7. 销售物流的内容1) 产品包装：销售包装、运输包装 2) 产品储存3) 销售渠道选择：直接渠道、间接渠道 4) 产品配送：

3、配货、发送5) 信息管理8. 订单的处理模式 “订单生产方式”的订单：依据客户的实际订单来组织生产，产品库存基本为零。 “存货生产方式”的订单：依据销售部门对市场预测得出的结论来组织生产，销售的是库存产品。9. 配送中心核心功能与分拣作业有关的核心功能 :分拣功能、理货功能与配送有关的核心功能：分装、配货功能送货功能10. 配送中心基础功能与流通有关的基础功能 ：采购功能、集货功能与储存保管有关的基础功能：储存功能、保管功能、装卸搬运功能11. 配送中心的其他功能与运输有关的其他功能 ：集散功能、衔接功能与提升物品附加价值有关的其他功能 ：流通加工功能信息交换和处理功能12. 需求规律性：基本

4、需求水平、趋势变化因素、季节变化因素、周期性因素、促销性因素13.物流需求预测原则：可知性、系统性、连续性、类推性、影响14. 定性预测方法（主观性、判断性）利用判断、直觉、调查或比较分析对未来作出定性估计的方法 优点：时间短，成本低，操作性强 缺点：受主观因素的影响较大定量预测方法 优点：科学理论性强，逻辑推理缜密 缺点：成本高，应用困难，需要一定的理论基础15. 德尔菲法优点不受地区人员的限制，应用广泛、费用较低。可以分别对不同的专业人士进行调查，能够得到各种不同的观点和意见，通常在历史资料不足或不可测因素较多时尤为适用缺点预测结果取决于专家的学识、经验、心理状态和对预测问题感兴趣的程度，

5、受主观认识制约较强。 专家的选择非常重要17. 时间序列预测 利用企业以往积累的相关数据来进行统计预测的方法 假定预测对象未来的变动类似于过去的变动 历史数据应具有相对清楚而稳定的关系和趋势 适于短期预测18. 因果关系分析法的难点：因果关系难发现、预测误差较大19.20. 如呈现直线趋势，选用二次指数平滑法；如呈现抛物线趋势，选用三次指数平滑法。21. CPFR的特点1) 面向客户需求的合作框架2) 集成供应链管理3) 消除供应过程中的约束22. 库存管理目标效益目标：保证需求，降低成本安全目标：人员安全，物品、设施、仓库等安全23. 按库存的功能分类:安全库存、调节库存、周转库存、在途库存

6、、机会库存24. 库存成本的构成要素 购买成本、订购成本以及库存持有成本：资本成本、税金、保险、储藏、过时成本、损耗成本、缺货成本25. 库存周转率：库存周转率=年销售物料成本/年平均库存值26. 平均库存值=（期初库存+期末库存）/227. 28. 经济订货批量法假设条件（1）企业对库存的需求是已知的，且对于库存的消耗是均匀的（即需求率均匀且为常量），需求独立;（2）订货提前期也就是发出订单到收到货物的时间已知，且为常量，全部订货一次交付，瞬时交货；（3）订货费与订货批量无关，为常量；（4）维持库存费是库存量的线型函数；（5）不允许缺货；（6）采用固定量系统。29. 订货点法的基本策略1)

7、定量订货策略(Q,R)2) 定期订货策略(t,S)3) 连续检查的固定订货点、最大库存策略(R,S)4) 综合库存策略(t,s,S)（最大最小订货策略）30. VMI供应商管理库存即供应商补充库存系统，只在用户的允许之下，由供应商管理用户库存，并决定产品的库存水平和维持库存水平的策略。买方不再拥有库存，只制定服务水平卖方完全控制库存，直到销售完补充库存31. 实施VMI遵循的原则：1) 合作性原则：由供应商监控库存变化、相互合作与信任、信息高度共享2) 双赢互惠原则：VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题、共同降低成本、提高赢利水平3) 目标一致性原则：双方都明白各自的责任、观念上达成一致

8、的目标4) 连续改进原则：使供需双方能共享利益和消除浪费32. 联合库存管理的优点：信息优势、成本优势、物流优势、战略联盟优势33. 多级库存优化与控制主要有两种库存控制策略：1) 一种是非中心化（分布式）策略，是把供应链库存控制分为3个成本中心，即制造商成本中心、分销商成本中心和零售商成本中心，（优点）各自根据其库存成本制定优化控制的策略，有利于发挥企业的独立自主性和灵活机动性；（缺点）这种策略在管理上比较简单，但是并不能保证产生整体的供应链优化，如果信息的共享度低，多数情况产生的是次优的结果，因此非中心化策略需要更多信息共享。2) 另一种是中心化（集中式）策略，是将控制中心放在核心企业上，

9、由核心企业对供应链系统的库存进行控制，（优点）协调上游企业和下游企业的库存活动，目标是使供应链上总的库存成本最低。（缺点）中心化策略在管理上协调的难度大，特别是供应链的层次比较多，即供应链的长度增加时，更增加了协调控制的难度。名词解释1. 供应链：供应链是包括从供应商的供应商到顾客的顾客之间，围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，由多方合作者共同参与协同完成核心组织的业务流程所形成的网络价值链。2. 纵向一体化模式：为了最大限度地掌握市场分额，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内,最后变成了超级组织。3. 牛鞭效应: 在下

10、游企业向上游企业传导信息的过程中发生信息失真，而这种失真被逐级放大的结果，从而波及到企业的营销、物流、生产等领域。4. 供应链管理：基于信息技术和先进的管理理念，立足于跨组织的协同运作、共赢层面，对供应链上集成的关键业务流程进行动态管理和优化，通过有机整合、管理主要合作者的资源和行为，使各环节协同运作，提高客户满意度，提升供应链整体效率和效能。5. 自营物流：依靠自身的管理能力和物流设施、设备，来经营自身需求的全部物流业务。 6. 外包物流：将企业工厂外部的所有物流活动全部外包给专业的物流公司。7. 股份制物流：物流需求者、供给者，以及其他服务商或者投资公司，以资金、实物资产、管理能力等“资源

11、”为注入股份，合作共建的股份制物流公司。 8. ERP:是一个高度集成的信息补充，它体现物流信息流、资金流的集成，把客户需求和企业内部生产活动以及供应商的制造资源整合在一起，体现用户需求制造的理念。9. 采购：采购是一个企业取得货物和服务的过程。10. 零库存：实质是尽可能使物料处于周转而不是存储状态，以最大限度地降低不必要的库存浪费。但并不是完全不要库存，或者库存数量完全等于零。11. 生产物流：在生产过程中，从原材料采购，到在制品、半成品等各道生产程序的加工，直至制成品进入仓库全过程的物流活动。12. 反馈控制：稳定性好，但调整实施有一定的时间时滞，可能影响目标的实现13. 前馈控制： 根

12、据对系统未来的预测，事先采取措施，应对即将发生的情况，发送指令，按指令控制生产过程的物流。14. Close MRP：人们把有关的能力需求、车间生产作业计划和采购等方面的情况考虑进去，形成了有反馈功能的闭环 MRP (Close MRP)，采用计划执行反馈的管理逻辑，有效地对生产各项资源进行规划和控制。15. 销售物流，是销售过程中的物流活动，是伴随销售而进行的物流活动，具体是指将产品从下生产线开始，经过包装、装卸搬运、储存、流通加工、运输、配送，一直到最后送到用户手中的整个产品实体流动过程。16. 配送：指在经济合理区域范围内，根据客户要求，对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并按

13、时送达指定地点的物流活动。 17. 配送中心: 一种多功能、集约化的物流据点。作为现代物流方式和优化销售体制手段的配送中心，它把收货验货、储存保管、装卸搬运、拣选、分拣、流通加工、配送、结算和信息处理，甚至包括订货等作业，有机地结合起来，形成多功能、集约化和全方位服务的供货枢纽。18. 物流需求：在企业生产经营过程中，供应、生产、销售环节中所发生的所有物料和产品的流动而引致的对物流资源和物流能力的需求称为物流需求。19. 物流需求：在企业生产经营过程中，供应、生产、销售环节中所发生的所有物料和产品的流动而引致的对物流资源和物流能力的需求称为物流需求。20. CPFR：协同规划、预测及补货(Co

14、llaborative Planning, Forecasting and Replenishment)，简称CPFR。21. 供应商管理库存：以供应商为中心，以双方最低成本为目标，在一个共同的框架协议下把下游企业的库存决策权代理给上游供应商，由供应商行使库存决策的权利，并通过对该框架协议经常性地监督和修改以实现持续改进。22. 联合库存管理含义：强调双方同时参与，共同制定库存控制计划，使供应链上每个库存管理者都能相互协调，使节点之间的库存需求预测保持一致，消除牛鞭效应。大题1. 供应链的特征：复杂性、面向用户需求、动态性、交叉性2. “纵向一体化”管理模式的主要弊端：1) 增加企业投资负担2

15、) 承担丧失市场时机的风险3) 迫使企业从事不擅长的业务活动4) 在每个业务领域都直接面临众多竞争对手5) 增大企业的行业风险3. 企业面临的外部竞争环境的特点1) 信息爆炸的压力2) 高新技术的应用3) 市场和劳务竞争全球化4) 产品研制开发的难度越来越大5) 可持续发展的要求6) 全球性技术支持和售后服务4. 物流供应链成型三要素1) 长期生产实践孕育雏形2) 经济全球化加速形成3) 物流实践催促诞生5. SCM理念发展中的四种运作模式1) 传统供应链2) 精细供应链3) 集成化的敏捷供应链4) 用户化的敏捷供应链5. 物流概念内容主要组成部分1) 对象：流通、生产领域的物料流、服务及相关

16、信息流；2) 作用：物质的供需转移，创造时、空价值及部分形质效果；（包括物资的废弃与还原）3) 物流活动：运输、仓储、搬运装卸、包装、流通加 工、配送、物流信息；4) 物流是供应链的一部分。6. 管理功能1) 企业内部物料移动管理2) 物流分配管理3) 综合物流管理4) 供应链协作式物流管理5) 电子化的需求拉动型物流管理7.传统物流与现代物流的区别（案例）1) 传统物流只提供简单的位移，现代物流则提供增值服务2) 传统物流是被动服务，现代物流是主动服务3) 传统物流实行人工控制，现代物流实施信息管理4) 传统物流无统一服务标准，现代物流实施标准化服务5) 传统物流侧重点到点或线到线服务，现代

17、物流构建全球服务网络6) 传统物流是单一环节的管理，现代物流是整体系统优化8.物流管理的特征1) 从供应链整体视角来安排物流2) 柔性化和需求拉动反映式物流3) 客户价值最大化的物流运作目标4) 物流管理专业化、信息化5) 物流服务社会化9. 10. 供应链采购与传统采购的区别11. 供应链采购的基本流程1) 采购需求分析2) 资源市场分析3) 制定采购计划（供应商选择）4) 采购计划实施5) 采购过程监控6) 采购评价21. JIT采购与传统采购的区别1) 采购性质的差异2) 较少数量的供应商3) 选择供应商的标准不同4) 交货准时性要求不同5) 信息交流的需求不同 6) 采购批量的策略不同

18、.13. 采购物流的发展趋势1) 单一模式与多种物流模式组合并存 2) 向JIT采购物流模式转型3) 即时供应模式将会被广泛采用 4) 物流库存向零库存方向发展14. 采购物流合理化构成要件1) 需求预测2) 库存控制3) 3采购决策4) 4采购保障5) 5管理组织机构 15. 生产物流的特点1) 生产物流是生产工艺的一个组成部分。一体化、不能分离2) 生产物流有很强的“成本中心”作用。对于资源的战胜和消耗3) 生产物流是专业化很强的“定制”物流。生产专业化4) 生产物流是小规模的精益物流。取决于生产规模16. 17. 最小二乘法的基本原则是：原数列的观测值与模型估计值的离差平方和为最小原数列

19、的观测值与模型估计值的离差总和为018. 库存的效用企业的角度：满足需求变化 、缩短订货提前期、分摊订货费用（批量采购等）、保持生产过程的连续性、增强生产计划柔性供应链的角度：供应链系统中的平衡机制，供应链上各节点的缓冲区19. 供应链环境下库存控制存在的问题1) 缺乏供应链的整体观念2) 缺乏有效的协调机制3) 低效率的信息传递系统4) 交货数据信息不准确5) 忽视不确定因素对库存的影响6) 库存控制策略简单化20. 供应链中需求变异放大原理与库存波动（牛鞭效应）1) 需求预测修正是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时，即产生需求放大，是需求放大的主要原因。2) 订货批

20、量决策指两种现象，一种是周期性订货决策，另一种是订单推动。周期性订货是指当公司向供应商订货时，考虑库存的原因，采用周期性分批订货，订货批量决策加剧了需求放大。3) 价格波动是由于一些促销手段造成的，商业促销行为使许多推销人员预先采购的订货量大于实际的需求量，造成订货没有真实反映需求的变化，从而产生需求放大现象。4) 当需求大于供应量时，理性的决策是按照用户的订货量比例分配现有的库存供应量，用户为了获得更大份额的配给量，故意地夸大其订货需求，当需求降温时，订货又突然消失。21. “牛鞭效应”的应对策略1) 实现信息共享2) 改善操作作业3) 稳定价格4) 建立战略伙伴关系22. ABC分类法1)

21、 ABC分类法就是将库存价值不同的物品进行分类管理的方法之一。2) 按控制对象的价值或重要程度进行分类，并分别采取不同的管理方法。3) ABC分类采用的指导思想是20-80原则，实际上采用的是重点管理法的思想。4) 制ABC分析表：ABC分析表栏目构成如下：第一栏物品名称或物品序号；第二栏物品数量；第三栏物品单价；第四栏物品总价；第五栏物品占总资金百分比；第六栏该物品资金累计百分比；第七栏物品数量占总数量累计百分比；第八栏为分类结果。注：在排序时，要按照该物品总价从高到低排序；当总价相等时，再由物品单价从高到低排序5) 23. 24. 最佳经济经订货量决定25. VMI的优点：VMI可以最大化

22、地降低整个供应链的物流运作成本，达到挖潜增效，开源节流的目的。1) 销售商可以省去多余的订货部门和不必要的控制步骤，实现零库存，提高服务水平。2) 供应商拥有库存，并通过有效的库存管理，协调对多个零售商的生产和配送。3) 供应商按照零售商的数据，对需求做出预测，可以减少预测的不确定性，更快的响应用户需求，降低用户成本，减少牛鞭效应。4) VMI可以大大缩短供需双方的交易时间，进而使上游企业更好的控制其生产经营活动，提高整个供应链的柔性。26. VMI局限性1) VMI中供货商和零售商协作水平有限；2) VMI对于企业间的信任要求较高；3) VMI中的框架协议由双方签订，但供应商处于主导地位，决策过程中缺乏足够的协商，难免造成失误。4) VMI的实施减少了库存总费用，但库存费用、运输费用和意外损失不是由用户承担，而是由供货商承担。计算1. 移动平均法移动平均法最适合的预测期：短期。将一段包含一些数据点的时间段求平均，即用该段时间段所含数据点的个数去除该段内各点数据值之和。 数学表达式：例：前3个月的销售量分别为120、150和90，四月份的移动平均值为： =（120+150+190）/3=1202. 指数平滑法例：根据下表给出的111月份某商品需求量的观察值，分别取 =0.1、0.5、0.9，预测12月份的需求量，并进行误差比较。