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1、房地产企业的组织与战略实证研究报告doc9页New房地产企业的组织与战略实证研究报告（doc 9页）房地产企业的组织与战略实证研究房地产企业的组织与战略实证研究组织结构的主要功能在于分工和协调，通过组织结构调整，可以将企业的目 标 和战略转化成一定的体系或制度融合进企业的曰常生产经营活动中，发挥指导和协 调的作用，以保证企业战略的完成。因此，组织结构调整是企业总体战略实施的重要 环节。在长期为深圳房地产企业界作咨询的过程中，我们发现深圳市成功房地产企业 在企业发展战略、企业组织结构等各个方面都有很大的差异，但是殊途同归，都在 地产业上走出了成功的路子。因此，分析和总结典型企业的战略形成和组织

2、演化的 内在驱动因素，将对我国的地产界乃至整个企业界产生一定的指导意义。我们选择了金地、万科、中海和招商四个发展商，前三者地产开发较晚，都 是后起之秀，成为2000年深圳的明星企业。招商在90年代初曾归于沉寂。但1998 年推岀海月花园后，”家在蛇口”在深圳几乎成了一种时尚。企MR躺1 金地集团股份有限公司2 万科企业股份有限公司房地产开发控股企业18家参股企业2家零售控股企业1家投资控股企业3家投资控股企业3家工业控股企业1家参股企业1家其它控股企业5家3中国海外（深圳）公司rH田歩岔Trh田血丿从仕QACfr 土用QtcFt 士旦r4-t Izrd AL /(TV4 招商地产有限公司各房地

3、产企业的特色及对战略与组织的影响1 各房地产企业的战略及其经营特色比较公司金地万科中海招商战略及 其依托精品战略企业品牌战略技术为 本片区新 形象战领导人XPP TL忧郁质 Hrt也丨胆汁质I 1 fa*多血质物业特注重细主张孔倡导技营销理念及含服务意识企业品牌章识产品质量意识服务理客户第员工第技术第组织架构差异企业发 展部作 为末端 功能性 埶门在有专门 的人力 资源部， 企划部有专门 的工程 部，与地 产部并 別一俣亦成立了 涵盖范 围很广 的企业 笛创比2、各房地产企业经营战略及其组织形成内在机制比较分析(1)金地从1992年起狠抓管理，在建章立制、计划管理、财努控制等方面都非 常完善，

4、被称为企业管理的“金地模式F其最具特色的”员工持股制度”使得公司凝聚 力较强。金地的前任领导尹智雄和后任领导凌克都是学工科出身，对细节较为重视，具有兢兢业业、严谨入微的工作作风。金地项目无论从市场调 研、规划设计还是物业 管理上都能做到细致入微、力辣完善。从而使公司最终形成了被称为精品战略的独特 发展路线。体现在组织结构上，金地组织结构层次清茎，权责明确。其总经理下设三位 副总 经理分管各功能性部门，从而将管理幅度变窄，増强了控制能力。直接对总 经理负责 的职能性部门只有两个：财努部和总师室。金地的工程管理部与规划设计部并列，权限 和责任都很明白。6?）万科在1992年还以教学仪器和音响代理为

5、主业，土地资源极度匮乏，地产 开发在同行业中几乎没有优势。万科的老总王石在宅质上属胆汁质，員有能”虚“能“实 “的工作作风。由于没有明显的优势，万科在发展的过程中较多地运用了宣传、策划、 企业文化、人本管理等看起来有些“虚”的手法，因此有人 称其为孔雀开屏“的模 式。实际上也是没有办法的办法。在这种背景下，企业 走上了以品牌运作为主导的企 业发展战略，对外注重信誉，对内强调员工第一。体现在组织架构上，万科有两个特点：一是对总经理直接负责的职能部门有六 个之多，大大増强了万科的整体谋划能力。二是设立了企划部和人力资源部，二者直 接对总经理负责，这是万科品牌战略与人本管理思想在组织结构上最好的反映

6、”是深 圳其他房地产企业所不具备的组织特色。（3）中海（深圳）公司隶属于中国海外隼团有限公司，而后者又隶属于中 国建筑工 程总公司。因此中海既有工程施工的背景，又有学习海外先逬经验的条 件。在管理模 式上，1996年以前香港公司对深圳公司管理较死,1997年以后 虽然放开，但基本上 奉行谨慎的投资原则。老总张一平在宅质上属多血质，做事 实实在在、勤勤恳恳。中 海的工程管理技术及物业管理技术一直是深圳的佼佼者，最终形成了以技术为根本的 发展战略，在倡导技术内涵的基础上，保证产品和服务的质量。中海的组织结构具有国企特点:设有党办、团委和工委而且位置突岀。中海总经理 下设11个部门且相互并列，职能性

7、部门与功能性部门未作区分。未设专门的策划和 企业发展研究部门。工程部与地产部、营销部并列而員有三足鼎立之 势，与招商策划 为中心的运营模式形成了鲜明的对比。(4)招商地产的前身是“招商局蛇口工业区地产公司隶属于招商蛇口工Ik区。 招商拥有丰富的土地资源，是深圳的“二号地主o但是蛇口一直给人 以招商引资、 工业密集的感觉，未能在公众中形成“海滨生活区”的印象。因此，招商地产在准备“后 发制人”的时候”将“重塑片区形象“做为其发展战略的重中之重。体现在组织结构调整上，招商地产成立了策划中心，由市场研究小组、规划 工程 小组、项目包装小组和营销推广小组组成，主要负责地产项目的前期策划和后期推广。 另

8、外在三总师的设置上，将总经济师换成了总建筑师，体现了其着重 片区规划与设计 的新的战略思想。三、结论经过以上的分析，我们可以对深圳成功房地产企业的组织架构与战略实施总 结如 下：1 环境决定战略：竞争的加剧、买方市场的日益强化、新营销方式的发展、深圳 总体经济实力的攀升、人才供给方面的优化、政府对地产业的支持和鼓 励,这一 切使得各房地产开发公司开始重新审视和调整自己的企业发展规2、历史影响战略：各房地产公司的起点不同，发展轨迹不同，所拥有的资源也 不相同，因此在谋求企业发展的过程中都充分发挥了自己的优势，规避了自己的不足。再加上各企业掌舵人的学识背景和领导风格差异，最终形成了完全不 同的企业

9、发展战略。3战略决定组织:组织是战略实施的支持和保证。在企业进行战略规划和战略实施的过程中，组织结构往往作相应的变化，这种变化可能表现在组织结构 图上部门的 设立或取消，也可能并没有这么大的变动，而只是企业高层对各部门 的重视程度发生 了变化。相比较而言，招商地产为适应战略而逬行的组织调整是最大的。另外三个公 司隐性变化多于显性变化。4、战略具有趋同性：事实上每一个组织都是学习型组织，只是学习的能力 和愿 望不同而已。以上四个房地产公司企业在结合自身优势选择不同发展战略的 同时，也 在向其它房地产公司学习。比如:万科曾于1997年专门请中海上门讲 授工程质量管 理；中海在重视质量的同时开始关注品牌；而金地老板凌克在谈到 与万科企业战略上 的差别时，颇有感触地说，我们和别人不一样，我们是学工的，别人是学文的，看来仅 靠实干也是不够的。四、湘E行业领导者的建议在我们从事房地产企业的战略咨询和管理咨询的过程中，发现业内非领导地位的 房地产企业往往通过学习先进企业来改善自身,这在一定程度上取得了一些成效。但是, 由于对学习目标缺乏有效的了解沟通渠道，这种学习往往貌似而神 离。对此我们给出 以下建议：式对自己的耳骸心能力进行改进和提高。这种方式与某些企业的照搬照抄相 反，他们是在建立自己的核心能力的同时”在弓骸心能力方面向对手的吸收和改进。