时代光华面试的方法与技巧.docx

1、时代光华面试的方法与技巧学习导航通过学习本课程，你将能够： 了解并灵活应用不同类型的面试题目； 学会科学地设计面试问题； 熟悉面试中的有效评价方法； 掌握基于胜任能力的面试技巧； 熟练运用无领导小组讨论的技巧。面试的方法和技巧一、如何灵活运用面试题目1.面试中的尴尬局面目前，考官在面试中正经历着一种越来越尴尬的局面，即应聘者的反测试能力越来越强。追本溯源，是面试题目类型的高度模式化和统一评价标准的缺失使然。面试问题高度模式化所谓高度模式化，是指不同企业的人力资源部门经常向应聘者提相同或相似的问题。其中的典型是，“你为什么愿意来我们企业来工作？”应聘者对此早有准备：“贵企业太好了！贵企业发展前途

2、光明！贵企业”此类题目通常在网上能找到数种“标准答案”，仅依招聘岗位的不同有微弱变化。统一评价标准的缺失尽管不同企业的招聘人员资质有差异，水平有高低，却往往都会煞费苦心地设置一套标准化表格，涵盖了面试中要参照的各项指标、提问的所有题目、对应聘者的评分表等。但事实上，面试者在评分时，基本上依然各自行事，业务部门主管进行面试时尤为明显。从表面上看，是因为招聘人员可采用的面试方法太少；但探究深层原因，是统一评价标准的缺失所致，即招聘人员在面试过程中无法准确地把握评价点的所在。由于缺乏相关专业化训练，通常在给应聘者评分时会基于个人经验而行。2.面试题目的常见类型根据题目设计的角度，招聘人员可将传统面试

3、中常见的问题分为六种类型：导入性问题所谓导入性问题，是指考官在面试开始之前，以闲聊的方式向应聘者提问。例如，“你叫什么名字？”“你是哪个学校毕业的？”“你家住哪儿？”等等。对于这种类型的问题，应聘者往往可以不经思考就给予应答。导入性问题的设计初衷是创造比较融洽的面试氛围，消除应聘者的紧张情绪。由于时代的迅速发展，已经难以发挥其应有作用，相反，应聘者似乎已经不是很紧张，考官却陷入忧虑：如果对应聘者判断不准确怎么办？在新的环境下，考官应当赋予导入性问题新的功能，抓住它们使应聘者消除心理防范的特点，一招制敌，彰显考官水平的高下。【案例】“简单问题”不简单某化工企业要招聘一名市场总监，对应聘者的要求是

4、：在该行业有五年以上工作经验，并有三年以上市场总监经验。最关键是要有比较成熟的客户群，最好掌握大量外地客户资源。岗位年薪是60万70万，因而吸引了大量应聘者。最后，企业选取某猎头公司推荐的一名应聘者进行面试。考官首先从导入性问题入手，与应聘者闲聊。通过简短的提问，他得知应聘者的基本情况：家住得较远，坐了两小时地铁前来面试，其爱人是护士，有个一岁半的孩子，父母都在老家。考官做出如下判断：对于一个在该行业浸染多年，年薪能达到60万70万，有固定客户群的高管来说，首先，居住地不应该在离市区偏远的地区；其次，有高管经历的人到其他单位面试应当非常正式，即使不开车也要打车，否则其职业素养值得怀疑。考官建议

5、企业重新对应聘者进行背景调查。果然，尽管该应聘者确实担任过某企业的市场总监，但上任才一年，渠道尚未建立，并且原来主要做技术方面的工作，后来涉足市场部门，实际上远未达到招聘要求。正是通过几个看似简单的导入性问题，这位专业性很强的考官就看出了应聘者的深浅。简单问题看优势中国移动曾在某高校招聘客户经理，要求应聘者应变能力突出。考官在对众多应聘者目测后发现，有个小伙子尽管穿着不太得体，但双目炯炯有神，骨子里透着精明，便决定对他进行考验，要求其用一分钟时间做简单的自我介绍。在对方介绍到一半时，考官突然打断，让他以“1、2、3”为题重新介绍。小伙子马上回答道，他在校期间曾获得一项国家级奖励，参加过两次较大

6、的社会实践，交到三个非常好的朋友。足见其反应之快，考官又是通过一道简单的导入性问题，发现了应聘者的真正优势。由上述案例可见，面试技术本身是“一把刀”，放在初学者手里，它就是一把“笨刀”，对于“武林高手”来说，“手中无刀，心中有刀”。看似简单的问题并不是没有利用价值，反而具有很深的潜力，关键要看考官能否将其发掘出来，管中窥豹，透析应聘者的本质。行为性问题行为性问题也称行为面试，是为考官和应聘者普遍接受的一种方式。其特点是通过考察应聘者在以往经历中的表现，对其能力进行判断，并预测其未来绩效。常见的问题有：“你在过去某个特定的情况下表现如何？”“你最成功的案例是什么？为什么？”等。情景性问题情景性问

7、题的特点是，题干部分往往是不曾发生过的“假如”、“如果”等假设性的情景。常见的问题有：“如果你是该企业的市场部经理，你会怎么做？”“如果你在陕西的市场始终打不开局面，会采取怎样的措施？”等。智能性问题智能性问题主要考察应聘者的逻辑性和综合分析能力，设计这类问题的企业往往对应聘者的智商要求比较高。典型的问题是：在三间房间外面，有两个开关控制房间的三盏灯，你只能进去一间房间一次，那么将如何判别哪个开关控制哪个灯？ 意愿性问题意愿性问题主要考察应聘者关于应聘岗位和企业的真实意愿，简单来说，就是“你想怎么样？”“你愿意怎么样？”等。常见的问题有：“你愿意在一个什么样的企业中工作？”“你喜欢与什么样的人

8、打交道？”这类问题的效度通常很低，应聘者可以事先准备好非常理想的答复。比如，针对第二个问题，应聘者可以回答：“我本人有双面性格，既喜欢开朗的人，也喜欢内向的人”招聘人员在设计意愿性问题时，一定要从反方向出发，将难题抛给应聘者。例如，当企业对要招聘的市场经理不设底薪时，可以向其提问：“你是否能接受没有底薪的工作？”应变性问题应变性问题主要考察应聘者的情绪稳定性和应变能力，也是在面试中被普遍采用的一类问题。常见的问题有：“当领导在讲话的时候出现错误，你该怎么办？”等。3.面试题目的灵活应用在常见的六类问题中，效果相对较好的是行为性问题和情景性问题。通过情景性问题分析应聘者过去的行为，是对其他未来绩

9、效最好的预测，通过情景性问题考察应聘者在特定情景下，如何完成任务能彰显其综合能力。这两类题目既可以单独使用，也可以混合使用。对于应聘者的团队合作能力，如果用行为性问题考察，可以问对方：“你曾带领自己的团队完成最好的一件任务是什么？请给出详细的介绍。”紧接着便可以根据其回答进行深度追问。如果用情景性问题考察，可以问对方：“假如你是某企业一家分公司的经理，所带团队的成员都很年轻，素质也很高，但业绩一直上不去，调查证明，不是该地区的市场需求不大，而是团队内部存在矛盾，你将如何带领团队走出困境？”对于面试题目中，行为性问题和情景性问题的使用，值得注意两方面问题：有效地选择问题对于有工作经验的应聘者，要

10、尽可能地多用行为性问题，了解他们的经历；没有工作经验的应聘者，要尽可能多用情景性问题，以此发现其具备的潜力和素质。高效地运用问题招聘者应该尽量在使用行为性问题无效的情况下，再用情景性问题。在面试过程中，尤其是有管理经验的应聘者思维跳跃性比较大，即使考官再进行深度的追问，往往无法得到完整地答案。此时可以判定行为性问题失效，招聘者应当考虑尝试情景性问题。【案例】救急的备用问题某银行的一次招聘会上，考官在考察一位应聘者的的执行力。考官问道：“在你过去的工作经历当中，你带领自己的团队执行得最好的一个项目是什么？”应聘者马上开始陈述，时间跨度很大，一会儿2009年，一会儿2006年，一会儿又2005年，

11、把几件事搀和在一起，不知所云。考官强压怒火，打断对方，换了一道问题：“假如西南某省又发生了地震，你们银行接到命令，要对当地一家分行定向救援。当地的抢险人员不知道应当最先抢救银行的哪些东西，你需要带领一个5人的团队，在24小时内进入灾区对分行施行援助，你会如何完成这项任务？”紧接着，考官又设计出几个假设性的情景。例如，“当地的交通已经完全中断，你已经不能在预定时间内进入灾区，会通过什么样的手段达到目的？又将如何向领导汇报工作进展？”通过几个典型的情景性问题，考官把应聘者的思路拉了回来。因此，考官在面试之前都要至少准备两道问题，当其中一道无法有效发挥作用时，可以采取备用问题，使面试工作顺利进展下去

12、。二、如何进行面试题目设计在传统的面试中，考官提问的普遍流程是：首先，设计概括性的问题考察应聘者。例如，在考察应聘者计划能力时，提问“你是如何制定人力资源部的工作计划的？”其次，根据应聘者的回答进行追问。追问的问题往往是没有经过提前设计的。最后，制定一张简单的评分表敷衍了事。传统追问的题目更多强调的是STAR四要素，即这件事情发生的背景是什么？目标是什么？你采取了哪些措施？最终的结果是什么？这种追问技巧已经被很多应聘者所熟知，从而事先准备好回答的套路，使得追问的效度大大降低。要点提示传统追问问题遵循STAR四要素： S：Situation，情景； T：Target，目标； A：Action，行

13、动； R：Result，结果。在新环境下，STAR四要素面试流程的效率越来越低，进行面试技术革命迫在眉睫，重点就在于要对面试题目进行设计，使追问题目标准化。1.基于素质剖面的追问在进行技术革命的面试中，考官应当基于企业对应聘者所要求的素质剖面，设计标准化问题。基于素质剖面的追问，通常包括三种形式：应变能力面试以典型考察应变能力的问题为例：“假如你在陪同领导出国进行商务谈判，在与外方谈判的过程中，领导在对几个重要销售数据进行介绍时，出现了明显的错误，你会如何处理？”基于应变能力的素质剖面设计问题，通常会得到的结果如下：第一，应聘者能否比较理智地分析、介绍错数据可能导致的后果，即一方面是对谈判的影

14、响，另一方面是对企业声誉的影响。第二，应聘者在事件发生后是否足够灵活，是假装不知道，还是积极寻求解决方案。有的应聘者可能会选择自己把责任揽下来，有的应聘者可能以写纸条的方式让领导自己纠正，有的应聘者会在递给领导纸条说：“这是我们刚刚收到的最新数据。”显然，第三位应聘者的应变能力最强。基于素质剖面，考官不需要对STAR四要素都进行深入的追问，而是首先根据应聘者的回答，判断已经回到的剖面问题，针对其没有回答的剖面进行追问，从而对其素质进行深入挖掘。半结构化面试在传统的面试中，结构化面试是一种常用的方法，其最大特点在于，事先对面试的指标、题目、评价标准、实施程序都进行了标准化的设计，针对所有应聘者的

15、问题都一样。这种方法保证的是形式上的公平，但同时正面临着越来越多的挑战，例如，对于企业来说，他们最终想要的不是公平，而是对应聘者素质的深度把握。如果应聘者对相同问题的回答都不一样，是否应该针对其个性化的回答进行深度追问，因而，半结构化面试的方法应时而生。半结构化面试方法强调，一定要允许考官对应聘者进行深度追问。基于素质剖面，考官应该重新审视之前考察应变能力题目的结构，把题目更名为题干，此时题干将不再起关键作用，它仅仅是引起谈话的引子，给考官制造深度挖掘信息的机会。应聘者讲述的事例仅仅是一个载体，考官真正要关注的是，应聘者在完成事件的过程中体现的素质。行为面试以传统面试中的典型问题为例：“请举出

16、你在过去的工作中与别人一起完成的最出色的一件事。”这道问题的表面效度往往很高，看似考察了应聘者的团队合作能力。但事实上，应聘者往往马上察觉到考官的意图，从而做出看似很好的反应。如果考官没有事先设计标准化的追问的题目，会立即陷入被动状态。强调的重点在于行为面试，即基于胜任力的行为面试要点，并不在于题干本身，重点在于追问。对应聘者的行为进行追问，主要包括如下典型问题：第一，考察应聘者目标管理能力的行为性问题为例：“在最近半年的工作中，你带领团队完成较好的一个项目是什么？”第二，考察应聘者对目标的敏感性问题为例：“你认为这个项目的目标是什么？”第三，考察应聘者能否对目标进行有效转化的问题：“你是怎样

17、基于这个目标制定实施计划的？”第四，考察应聘者能否对目标进行有效的分解的问题：“你是如何对自己的项目进行成员分工的？”第五，考察应聘者能否根据客观实际调整目标的问题：“你在实施计划过程当中遇到了什么样的状况？你是怎样应对的？”由此可见，考官的追问题目不是泛泛地考察应聘者的目标管理，而是完全取决于素质剖面，如此对应聘者做出的评价客观性相对更高。2.情景题目的追问情景题目是指通过给应聘者假设身份，告之其问题或者状况，引起其行为反应。虽然仅是假设问题，但是需要注意两个要素：一是要告诉具体的身份或角色，二是告之面临的问题或状况是什么，需要做什么。【题目假设】“你被单位派往广州分公司担任经理，公司在广州

18、市场一直没有打开局面，但竞争对手在广州市场的年增长率远远超过行业平均水平，说明该行业在这个地区的市场潜力很大。广州分公司的员工素质都不错，而且市场开发预算充足，你会如何尽快提升分公司的销售业绩？在这个题目中，考官首先给出了假设的身份与角色：广州分公司的经理，假设的问题或状况：第一，企业没有打开局面；第二，这个地区有充分的发展潜力；第三，员工素质都不错；第四，预算还很充足。假设情景所要引发的反应是：你会如何尽快提升广州分企业的销售业绩？这是一道典型的情景性问题，情景性问题包含三个要素：第一，有一个假设的情景；第二，情景中包含问题；第三，有所面临的问题或状况。对于情景性问题的追问，传统上的考官更多

19、的会关注：“你为什么会这么做？你这么做出于什么样的想法？”在今后的追问中，考官应当更关注结果，比如，“你会怎么样？如果怎么样”这种情景方法所取得的效果会更好。题目设计“三步走”在面试题目和情景题目进行设计，主要分为三步：第一，梳理面试的维度和指标。在梳理的过程中也要“三步走”：首先，确定指标是什么；其次，对指标进行素质剖面；最后，细分每个指标下的具体的行为。需要注意的是，这个过程并不是在完成面试题目的设计之后才实行，而是在确定选拔标准的时候已经完成。第二，寻找关键事件。在这个环节中，考官可以通过对招聘岗位的职责、任务进行分析，结合在该岗位上经常遭遇的典型事件获得。实际上，这个过程在开发胜任力指

20、标中已经通过访谈获得了。由此可见，不能把制定选拔的标准与设计题目看作完全割裂的阶段。第三，设计面试题目。面试题目的设的设计，考官要根据招聘对象的性质，确定选择问题的类型。推荐的做法是，先用行为性题目，后用情景性题目。因为前者的题干较短，设计相对容易。面试题目设计出来之后，千万不能直接将其应用于实战，而是要先做试测。有效的办法是：将题目拿给几个同事，听取其对题目的理解，检验是否与自己设计的初衷一致。如果不能达成一致性意见，就需要对题目的措词进行修改。投射面试新方式在行为题目基础上，出现投射面试的新方式，其设计初衷在于尽可能地掩饰面试的真正目的，有意使用表面效度低的问题，使应聘者难以有效地了解考官

21、真正的考察点所在。常见的问题有：“你如何评价原来的领导？他让你感觉很舒服的特点是什么？有哪些是你难以接受的？”这与传统问题中“你原来的领导如何评价你？”相对立，使得应聘者难以揣度考官的目的。这就是投射题目的特点，但它通常也存在风险。一旦应聘者错误地理解了问题的意思，很可能导致与选拔指标无关的答案。综上所述，要进行面试技术的革命，只有综合素质剖面的追问和情景题目追问，两种形式对应聘者进行考察，才能达到更好的面试效果。三、面试中如何进行有效评价如何对应聘者做出有效评价，一直是面试中的难点问题。考官必须做到以应聘者的表现作为依据，以评价标准作为准绳，如此评价出来的结果才是客观、可靠的。想要对面试进行

22、有效评价，需要考官具备两个条件。1.面试中的深度记录深度记录应当重点关注，是应聘者与评价指标相关的行为表现，通过其关键语言、主要观点等形成有效的面试记录，并在其基础上完成面试评分表，而不是单纯地直接在评分表上面打分。在记录过程中，面试评分表的设计，实际上也直接决定了面试的有效性程度。要点提示深度记录的组成部分： 指标标准； 考官记录； 考官评分。2.充分利用评分表在面试中，考官常用的评分表主要有三类：判断型评分表判断型评分表是最传统的一种评分表，它更多地依赖于考官个人的经验对应聘者的表现作出判断，给出打分，主观性最强。记录型评分表记录型评分表对考官的专业水平要求最高，难度也最大。需要考官具备两

23、个条件：第一，对每个指标的每个剖面都有深入理解，对每个指标每个剖面的典型行为也就是评价标准有充分的把握。第二，要心快、眼快、手快，围绕面试的评价指标进行详实的记录，可以直接记录到评分的记录表上，再对照评价标准给出具体的分数。行为型评分表行为型评分表是最简单、最直接的类型，只需要考官根据对招聘者的观察在表上打勾，最终核算分数即可。要想对应聘者做出有效评价，在面试之前必须对考官进行统一的培训，培训的重点包括两方面：一是要针对考官的评价标准、指标标准进行培训；二是要针对应聘者在不同类型题目下，可能的表现及相应的评分特点进行培训。四、基于胜任力的面试评价技巧基于胜任能力的面试技巧，通常包括六个方面：第

24、一，考官必须深入地了解每项胜任素质。第二，了解胜任素质的典型行为。第三，要完整地把握好题干与追问的技巧，尤其是要围绕着素质剖面进行追问。第四，对面试对象要进行有效的引导。用来进行引导的通常是考官实现设计好的追问题目，引导的基础是关于关键行为的面试记录。第五，要判断面试对象的行为强度。第六，最关键的是对无法准确判断的行为进行讨论。在现实中，很多企业在面试时，一旦对应聘者的素质把握不准，往往由最高层的领导做出决定。但实际上，这些领导在面试的专业性技巧方面并不精通，为了避免类似的情况发生，讨论的环节应当得到重视。五、团体测评方式：无领导小组讨论1.无领导小组讨论的特点在情景模拟当中，团体测试的典型方

25、式是无领导小组讨论。这种测试方式之所以效率比较高，是因为它的吞吐能力比较大一次可以测试57个应聘者。团体测试是一种松散的讨论技术，测试的对象不能太少，只有在具备一定人数的情况下，才能出现不同意见。如果应聘者只有1个人，就没有不同意见的出现；只有有2个人，观点的冲突性就会相对单一。人数的上限取决于考官的专业性水平。如果应聘者再多一些，测试的效果反而会降低。对于一些考官来说，5、6个应聘者已经应对不暇，这就促进了考官之间的分工，每个考官负责2个应聘者，有经验的考官可以负责3个。这种方法的弊端在于，没有一个统一的标准对所有应聘者共同评价。2.评价中心的四原则评价中心的特点是以情景模拟为主、以面试和心

26、理测验为辅，而无领导小组讨论是评价中心技术当中的主流方法，应遵循评价中心的四个基本原则。多位考官这一原则强调由多位考官对应聘者进行共同评价，而不是分别评价。这是由考官分工不能一致地评价所有应聘者的客观事实决定的。考官根据测试的需要，设计被试团体要讨论的题目，要求所有应聘者就这些问题进行自由讨论，但要求是：最终要形成一致性意见。考官负责根据测试的指标，对应聘者在讨论过程当中的表现进行观察记录和评价。多个问题单一的问题难以全面、客观地反应应聘者的真实水平，需要考官设计多个问题，从多个角度对应聘者进行考量。重过程而非结果在现实中，有的考官认为无领导小组讨论是有标准答案的，但实际上，考官往往自己都没有

27、标准答案。考官通过设计问题引起应聘者充分的讨论，所关注的是过程而非结果。僧多粥少多名应聘者面临的是少量的题目，要在有限的时间和范围内将自身水平得以最大的发挥。3.无领导小组讨论的题目类型无领导小组讨论常的题目通常有五种类型：资源分配类资源分配是在面试中最常见的一类题目。典型的题目是：企业有七名优秀员工，主管要从中选出三名送到国外进修，而七名员工的水平差不多，“僧多粥少”的问题便凸现出来。在设计这类问题时，一定不要将评估标准等分化，而是要制造矛盾，才能达到筛选的目的。多项选择类这类题目要求应聘者从多个选项中做出选择，选项有难有易，有的题目还要求应聘者做完选择后进行排序。这类题目通常能引起应聘者的

28、充分争论。例如，某地公务员的选拔考试中的道多项选择类题目：奥运火炬要到沈阳市传递，需要从九个城市中选出六个，原则是体现沈阳市在改革开放30年来取得的伟大成就。同时，要对选出来的进行排序，即设计出火炬传递的路线。左右为难类在这类题目中，出题者设定的两个选项都似是而非，需要应聘者做出艰难的抉择。常见的题目有：“你认为应该重点发展民营经济还是国营经济？”“你认为应该重点保护环境还是着力发展经济？”。应聘者通常难以快速地形成一致性的答案。操作演练类真正的操作演练类题目，并不是基于一些比较简单的道具。在这类题目中，考官通常利用一些简单的沙盘模拟，观察众多应聘者的行为反应，达到考察目的。【案例】无领导小组

29、中的沙盘演练 在一次面试中，主考官将应聘者领入了一间十平米大的房间，房间中间有一个两米见方的沙盘，沙盘当中有一个小岛，旁边摆着一些道具和材料。题目要求是：根据预算对小岛进行规划，包括其商务区、居住区、休闲区。考官在讲完规则后离开了房间，只剩下几位应聘者开始研究。所有的人都趴在沙盘边上利用纸、计算器、尺子画和写。具体可以概括为四种类型：第一类人站出来组织道：“老李，你是学财务的吧？那你就做预算吧；老王，你是学采购的吧？那你就负责这块儿；老张，你是办公室的吧？那你”这类人的特点很明显，即不是自己而是组织别人去完成任务，显示出其先天的领导潜质。第二类人独自不停地写、算、画，这类人容易沉浸在自己的世界

30、当中，适合做技术研发类的工作。第三类人几经起稿后，发现根本就不知道自己画出来的是什么，于是开始虚心地向老张、老弟等学习。第四类人则在一旁对别人的做法指指点点：“你看张三怎么做的你这么做不对”，这类人擅于给别人立标杆，在某种程度上适合做人力资源工作。如此，不同性格的人适合做不同类型的工作。操作演练类题目的目的就在于发掘应聘者的性格特点。操作演练类题目，做大的特点就在于是有道具支持的，相对来说，情景要更逼真一些。开放讨论类这类题目最容易设计，但风险也最高。题目主要要求应聘者围绕着社会上的热点或者难点问题展开讨论。常见的题目有：“如何治理当地的交通拥堵问题？”等。4.无领导小组讨论流程小组讨论要严格

31、地遵守标准化的流程，一般而言，主要包括三个方面：确定评价标准确定评价标准是小组讨论的第一步，由考官进行确定，内容包括评价的每个指标和指标的每个剖面。 选择题目考官需要根据应聘者要应聘岗位的不同性质、应聘者的年龄、资历等特征，选择适合他们的题目类型对应聘者进行分组在分组时，考官要根据应聘者的年龄、性别、资历等特征，辨清哪些可以分在一起，哪些不能分在一起。【案例】小组分组中的忌讳有一所学校在MBA入学考试时采用了无领导小组讨论的方式，但效果时好时差，于是校领导向一位人力资源管理培训师请教。培训师前去观看，发现在第一个人发言后，第二个人表示肯定，并补充两点，第三个人随之肯定了前两个人的观点，并对方案进行了进一步完善，第四个人则说：“前面三位讨论的都很好，我看可以形成最终决议了，各位有什么不同意见吗？”讨论结束后，培训师经了解，得知四个人来自同一企业，第一个人是总监，第二个是副总，第三个是总经理，最后一个是董事长。从这个案例可以反应出一个问题：在无领导小组讨论当中，不能把同一企业内部过于熟悉的人放在一组，有直接上下级关系的不要放在一组，有利害关系的也不要放在一组。对外招聘时要注意的是：年龄悬殊