集团资源配置方式资源共享机制.docx

1、集团资源配置方式资源共享机制集团内部资源配置方式资源共享机制第一章资源共享作为现代社会中最重要的经济组织形式之一，我国企业集团在社会经济中不断发挥着调节社会经济资源配置的作用，是社会经济运行不可或缺的重要力量。我国的企业集团尚处于开展和不断完善阶段，当前主要任务是要适应市场变化，进步运作效率，增强竞争优势的培植。培植竞争优势首先要打破集团内部业务经营各自为政的格局，通过资源共享实现企业集团整体效率的进步，有效配置和整合企业集团内部资源，实现资源共享构建竞争优势。运用共享资源思想，建立资源共享系统，构建企业集团管理新的平台，可以实现企业管理与信息技术的交融，使各成员围绕已有任务得到集团的资源支持

2、，在寻求市场机遇时充分利用企业集团的内部资源，从而进步企业对市场的应变才能、创造顾客的才能、提供优质效劳的才能，创造企业核心竞争力，将有利于把握竞争中的主动性。一、资源共享的含义一一般意义资源共享(resource sharing )，是指组织在其组成、功能、机制上对共有、共存、共同的主动追求，组织成员之间互相协调行动，并运用控制、标准等手段进展资源的优化配置。通过资源共享，企业集团成员企业可以打破现有资源的限制，得到更好的资源配置，在竞争中获得优势。从实现过程上看，它追求在整个管理过程中最大限度的实现资源共享，以到达将最恰当的资源在最恰当的时间传递给最恰当的使用者，有效实现资源要素的价值转移

3、。从状态上看，是指系统成员及子系统之间在资源转化与协调机制作用下所形成的资源充分共享、价值创造力极大提升的一种优化状态。分析资源共享的内涵可知，其具有如下特点： 1、资源共享在协调机制作用下完成。系统内众多成员对有限资源的分享和利用，当多个用户需求无法满足或表如今用户利益不均时，必然产生冲突和破坏性的行为。为了快速有序、经济合理地利用资源以及维护资源，必须制定有关的规那么、程序和协议，并设置相应的管理机构和装备一定的管理人员。这种规那么可以是在系统运行的过程中产生的，亦可以是系统的创立者事先所规定的。2、资源共享强调参与者责任与利益相统一。资源共享不仅强调互相交融、一致的或者“同舟共济，同时强

4、调群体对有价值资源的追求，使资源占有者价值得到成认。共享是与分担、协作、所有成员共同参与活动相伴随。人类学对共享的研究为本文提供了借鉴。前哈佛大学人类学系专家Jim Moore认为共享和无私帮助是本质上不同的行为范畴，不应该被混淆。他认为，极端的自私，或者试图绝对地利他都不能充分共享。他雄辩地批驳了关于资源共享是“大公无私、“利他主义的悖论。因此，资源共享并不是单一地强调双方或多方共同拥有、共同使用，同时包含了参与各方的付出并通过共享获得利益。二企业集团资源共享的含义企业集团内部资源共享是指，在企业集团的内边界范围内，以提升企业集团整体竞争优势为目的，通过企业集团在战略支持与组织、文化、技术以

5、及对市场适应的交互作用，充分挖掘企业集团成员企业各自优势和积极性，培育高质量共享行为，从而不断优化资源配置和实现价值创造而统一行动的行为才能。 据此定义，企业集团内部资源共享得内涵主要有两方面构成： 一是资源共享表现为企业集团所具有的才能，它能给企业集团带来的竞争优势具有较强得持久性。围绕着目的的实现.必须把聚合到一起的尚处于无序状态的各成员企业资源有序化，而从无序到有序的过程中资源共享是一个有效且现实可行的手段。本文将这种实现共享的手段称之为资源共享的才能。二是资源共享是企业集团内部科学的指导管理体制、核心企业核心资源的拥有量及成员企业对这种核心资源的依赖程度共同作用的结果。培育高质量共享行

6、为主要表达在通过企业集团内部一般资源和核心资源的共享，进展内部协调，并把有着各自不同目的和利益的成员企业紧紧联结在一起，并借此使企业集团真正成为成员企业利益和命运共同体。资源共享所实现的是资源优化配置和价值创造，而价值的创造表现为核心资源的应用与创新。二、企业集团资源共享的主体和客体 1共享主体企业集团内部资源共享主体是指企业集团总部及各成员企业。企业集团总部既是资源共享的组织者又是资源共享的协调者。而各成员企业是资源共享的执行者、配合者，在资源共享的过程中，必须充分各成员企业的主观能动性。企业集团各成员企业是以追求自身效益最大化为目的的，这就决定了资源共享的难度是较大的。一般情况下，各成员企

7、业倾向于做有利于自己的事，而不愿意做牺牲自己利益而让别人得益的事。在资源共享行为中，人们不太愿意把自己通过努力获得的资源无偿地送给别人，更不希望在自己的资源被别人获取之后对自己的地位形成一种取代或竞争威胁，因此，各成员企业往往为了维护自己的利益不得不慎重对待资源共享问题：倾向于垄断资源。2共享客体 企业集团内部资源共享的客体就是指集团公司及其通过股权持有关系联结的所有严密层和半严密层企业所拥有的资源。即是“企业集团的内边界范围内的资源。 在企业集团的内边界范围内，除具有单一企业的企业资源类型外，还具有企业集团特有的系统资源。根据企业集团中各资源的共享的适用范围，将其分为两大类：一类是成员企业专

8、用资源；一类是企业集团系统资源。系统资源是指存在企业集团中，可为各成员企业共享利用的资源。根据企业集团系统资源的专用程度又可以将系统资源分为两大类：一类是企业集团的一般资源，主要是指为企业集团中各成员企业所可以共享的根本性企业资源，如整体性的人员培训、根本企业管理制度、根本行为理念与企业集团文化等等；一类是企业集团核心资源，主要包括企业集团的核心才能和核心资产。把企业集团作为一个整体的共享系统，要进步系统的整体运作才能，增强成员对系统的依赖性，通过系统内部有效分工，塑造互相间的共享型的资源关系。在此根底上由集团公司、成员企业将自身的资源向目的企业输出，形成集团公司成员企业资源的集团化拓展，是对

9、其资源的重新创造与开展，是通过资源共享而创造的一种新资源：从成员企业的角度来看，是其对外来资源的吸收与获取，同样也为成员企业的开展创造了新的企业资源。3资源共享机制资源共享机制是指实现资源共享目的的过程或方法。企业集团内部资源共享并不仅局限于以原料、设备、劳动等一般资产为对象的共享及配置，包括了企业核心资源的共享。本文强调一般资源共享是在保持资源权属不变的根底上，进步资源的使用效率，通过制定资源共享的规那么、程序和协议，是为了快速有序、经济合理地共享资源，并协调各企业之间的利益冲突；核心资源共享是指在不损坏专有才能机密、保证经营独立的前提下，企业集团成员间尽可能公开内部的信息和知识，使每一个成

10、员都能接触和使用，使集团内部的核心能源可以得到充分全面的利用，以进步企业集团的整体竞争优势。三、企业集团资源共享一般原那么在正确处理企业集团内部资源共享及其相关问题过程中，必须遵循内部资源共享的一般原那么。 1战略导向原那么 企业集团作为一个整体组织而存在，有着全集团共同的利益和共同的战略目的。建立资源共享系统的目的也是为了实现共同利益，企业集团中的各企业应该资源共享的战略目的，按这种共同的目的进展详细的消费经营活动，并通过不断发现其战略导向和市场需求的差距，为企业集团资源内部共享提供一个动态的指向根底，以形成集团整体优势，实现企业集团的聚集效益。 2尊重企业自主权原那么 企业集团的成员企业都

11、是独立的法人，它们要独立核算、自主经营、自负盈亏，具有自己的经济利益。企业集团实现资源的共享并不否认企业的独立法人地位(与集团内部公司化除外)，并不否认企业的经营自主权。 3坚持股权平等原那么 企业集团中各成员企业在人事安排、管理控制、利益分配等方面的发言权要依股权大小而定，而不是依行政权利或行政级别而定，所有成员企业在股权面前是平等的。股权平等包括两个方面：一是权利和义务上的平等，即所有股东按持有股份数量多少享受相应权利，承担相应的义务，每股(除优先股外)的权利和义务完全平等。二是利益上平等，即同股同酬、利益共享、风险共担。 4竞争原那么 在企业集团内部资源共享处理上也应坚持竞争原那么，让参

12、加集团的企业处在一个竞争环境中。本文提出品牌共享或营销渠道共享，不是指单一的全集团的统一包销。应允许成员企业自行销售或局部销售，让它们直接参与市场竞争，而不是使成员企业成为企业集团的加工厂。5责权利一致原那么 企业集团系统是由假设干个子系统组成，只有各个子系统认真履行了自己的职责，互相配合，集团这个系统才能正常地运转起来。坚持责权利相一致，也就是按企业集团各成员企业及集团公司的各管理部门在企业集团经营活动中所起的作用和所处的地位来划分各自的职责，并根据各自所承担职责来赋予相应权利。把责任与权利有机结合起来，并与一定经济利益挂钩。 6按奉献分配与按资分配相结合原那么 对企业集团内收资源共享的分配

13、，应坚持按资源奉献大小在企业范围内进展分配，同时要根据各企业详细情况确定详细的分配形式。而对于企业集团各成员企业及其他的股东，那么应实行按资分配，即按各自股权大小进展分配。四、企业集团资源共享施行过程资源共享的施行过程包括五个关键过程(共享设想的产生、共享时机识别、价值分析、共享的执行以及共享评估)两组参与者(企业集团总部和成员企业)。如以下图所示。其过程和作用简要说明如下：1共享设想的产生一般情况下，集团总部和成员企业都可以产生并发现共享的时机，但成员企业自发的设想一般使直接介入此事的成员企业经理具有自发的兴趣和积极性。大量的企业理论说明，许多集团总部一级发起的共享及新业务的建立通常都是以价

14、值创造的失败告终，或者说成功的几率相当低，导致各成员企业业务经理通常倾向于集团总部的贬低。理想的情况下，共享的设想和施行可以在集团总部不加干预的情况下独立完成，成员企业经理可以发现这些共享互利的可能并成功组织施行。但通常由于市场竞争的压力使成员企业经理无法到达其惯常的有效性并具有追求局部利益的倾向，总部那么在信息占有、战略方向把握上保持优势，使企业集团总部可以在共享过程发挥更大的作用。 2资源共享时机的识别 由此可见，资源共享的时机分别存在于通用型要素、价值链上的关键环节和核心才能三个方面。 首先，企业集团可以共享使用通用型要素和资源，这种通用型要素可以是通用的消费设备、管理经历、营销技能和研

15、究开发才能。 此外，由于价值链环节中市场渠道、销售队伍、消费设备和技术成果等共同因素的存在，首先使企业之间的相关业务单元能对价值链上的活动产生资源共享的时机，从而可以通过这种共享可有效地降低业务活动的本钱或增强其差异化竞争优势。那些共享市场渠道和销售队伍的业务单元可以使销售本钱降低，或使销售人员能向顾客提供独特的产品组合增强其差异化竞争优势。 最后，由于核心才能形成的途径依赖性，使其不易模拟，导致无法在市场上通过交易而获得。而通过资源共享在各单位之间转移核心才能通常更有效率。因此，施行资源共享必须准确把握自身所具备的核心才能和其他组织所具备的核心才能，才能确定共享的必要性，才能确定共享的价值、

16、断定为此应该付出的本钱，才有可能很好地利用和保护它。 3共享的价值分析 从价值流过程出发，分析每一个共享过程所带来的企业价值的增加。在价值链的某一共享环节中获取共享收益，同时也将不可防止地产生共享本钱(即包括协调本钱、妥协本钱和僵化本钱)。共享本钱的存在将可能抵消共享收益，使共享价值减少甚至消失，使共享价值链中的潜在竞争优势不能完全或无法转化为现实的竞争优势。我们把在资源共享中有效地消减业务活动的本钱或产生规模效益、差异化优势和学习效应，均可视为实现共享收益。当这种共享收益超出其中的共享本钱时，即获得共享的净价值。 在决定执行资源共享之前，企业还必须将所需共享的资源与自己的实际相结合，看看匹配

17、程度如何，因为只有良好的匹配才能保证共享获得成功、获得最正确的效果。 共享的价值分析就是要评价奉献出自己的资源从其他企业分得的收益和从其他企业获取资源所得到的利益之和与奉献出资源所遭受的损失之间的大小关系，并以此决定是否进展资源共享。4共享的执行 对于多个方案进展了上述步骤的分析并决定共享的对象和共享的方式后，进入了共享的执行阶段。在这一个阶段，最为重要的是组织与协调工作，要有恰当的人甚至是专门成立一个机构来负责这项工作。在日本的一些推崇知识共享的企业中就设立了专门的协调人员。世界上的一些知名企业甚至设立了CKO。假设是长期的共享行为，共享的施行要求对组织构造、控制系统合人力资源总的特点和细节

18、进展重行考虑。 5资源共享的评估 资源共享执行以后，共享双方对于共享的结果有各自不同的体会。共享是否确实带来了不少利益，这种体会将会对于将来的共享行为产生很大的影响。但由于这种感受通常是片面或是带有相当感情色彩，都需要企业集团总部负责组织，并予以及时协调和说服，必要时对共享进展一定的调整，或者进入更好的共享形式，或者终止共享行为，防止造成更大的危害。 尽管我们用线性顺序来描绘了资源共享的施行过程，但资源共享的组织及其所产生的影响绝不是线性的。事实上，它是相当无序的，有时甚至是浑沌的。 第二章 企业集团资源共享的优势和阻力一、企业集团内部资源共享的优势分析一资源共享创造竞争优势资源共享具有产生优

19、势的两个属性，即可以创造价值和阻止竞争者复制。它是企业集团的一种“独特的核心才能，是在竞争性市场上进步竞争优势、创造价值的重要手段。资源共享不仅可以有效减少浪费，进步效率，解决局部资源的稀缺性，实现资源的价值创造。通过集团企业间不同成员企业的资源共享，互通有无，取长补短，可以到达资产保值增值的目的。同时，可以通过经营层面的资源共享来实现价值链的优化，通过核心资源的共享，使企业的核心才能实现传递，并进展进一步的培育与优化，从而有利于集团整体竞争优势的建立及发挥。 二资源共享可以进步组织稳定性资源共享有利于维护组织稳定性。Moore通过总结人类的共享行为提出，人类的共享行为是从进化中得来的。通过共

20、享使资源在系统内协调作用，而且可防止冲突，缓解压力，保持系统的平衡性和稳定性。三资源共享可以产生聚变效应 资源共享不是分享蛋糕，资源共享是互动的。共享关系中也不仅仅是交流，而且是“共同努力、“互相帮助、“合作。资源共享活动可以产生资源的功能放大和价值增值效果。通过资源共享可以形成轻核聚变所产生的聚变反响，系统内部通过知识学习实现核心资源共享，可以产生聚变的能量。四共有产权存在的客观要求 西方产权经济学认为产权安排可以分为私有产权、共有产权和国有产权，私有产权就是将资源的使用与转让以及收入的享用权界定给了一个特定的经济组织。共有产权那么意味着共同体内的每一个成员都有权分享这些权利，他排除了国家和

21、共同体外的成员对共同体内的任何成员行使这些权利的干扰。在共有产权下，由于共同体内的每一成员都有权平均分享共同体所具有的权利，假设对他使用共有权利的监察和会谈本钱不为零，他在最大化地追求自己的价值时，由此所产生的本钱就可能局部让渡给共同体内的其它成员来承担。共有产权存在着很大的外部性问题。国有产权是指将资源的使用与转换以及收入的享用权给予国家。由此可知，企业集团总部和成员企业共同使用的共有产权的存在，必然产生企业集团内部资源共享的内在驱动力。五核心资源共享有利于进步价值链整体程度企业集团成员企业不可能在所有经营环节上都保持绝对优势，能在具有优势的环节上发挥自己的核心才能，在关键价值活动的根底上建

22、立和强化这种核心才能才可能获得竞争优势。通过与其他成员企业进展核心资源的共享，将不同企业各自价值链的核心环节协调在一起，促使企业之间核心专长得到互补，实现价值链整体价值创造的最大化。企业集团核心才能共享程度决定着企业集团整体价值的发挥。企业核心才能从现有企业到目的企业的共享程度越强，在目的企业发挥的作用越大，这在一定程度直接影响企业集团经营的成败，而且因核心才能在目的企业的应用，亦有助于进一步进步原有企业的核心才能。六资源共享是企业集团重要的核心才能企业集团竞争优势培育不仅取决于其所拥有的资源的数量和质量，而且取决于对资源的开发、配置效率。资源共享是进一步完善企业集团资源配置的途径和手段。企业

23、集团拥有的资源是企业集团赖以生存和开展的物质根底，是企业集团竞争优势培植的起点。但它本身不能成为维系企业集团生存、推动企业集团开展的动力之源。才能是资源、人员与组织投入过程的复杂结合。企业内部才能不像资源那么容易识别，才能是指完成一定任务或活动的一组资源具有的能量。但才能不只是资源集合或资源束，才能更是人与人、人与资源之间互相作用和互相协调的互动关系。精心培养的才能可以成为竞争优势的一个来源，他们可以使一个企业与竞争对手投入要素一样的情况下，以更高的消费效率或者更高的质量的产出方式来讲这些要素转化为产品或效劳。企业集团相对于一般企业的才能而言，既表达在发挥静态资源力的效率和有效性方面，更为特殊

24、的是企业集团拥有从一般资源到核心资源共享的才能的表达。企业集团内部资源共享的才能在一定条件下将成为决定企业集团竞争优势的本质性要素。在这里，从才能角度分析，资源共享才能包括企业集团公共资源的培育才能、公共效劳的提供才能、内部市场的标准协调才能和学习型组织的建立才能等几个方面。从企业集团成长过程来看，核心才能共享与竞争优势的形成构成了一个互相依赖、互相作用和促进的过程。七外部市场不完善的驱动 我国的企业集团是在经济转型的特定历史条件下出现和开展起来的。在经济转型的背景下，外部市场的不完善，一些关键的稀缺资源缺乏，企业更倾向于中央方案、社会网络关系等非市场竞争性资源为根底的经营战略，企业集团的资源

25、分配通常会内部化。资源分配通常会内部化既可以理解为建立资源分配的体制替代外部市场，也包含了企业集团通过垂直一体化控制整个产业链，降低成员企业对外部供应商的依赖的内容。在企业集团内部资源分配活动中，企业集团成员之间的产品或中间产品的交易和包括资本、土地、经理人才等要素市场的活动本身就可以被视为集团成员之间共享资源，获得规模经济或范围经济，促进内部资源高效地配置，从而使成员企业的绩效进步(Khanna and Rivkin,2001)。企业集团对市场的替代作用是企业集团重要成因之一，亦是在经济转型时期，我国企业集团形成内部资源共享的重要动因。二、企业集团内部资源共享的阻力分析一外部阻力1组织构造的

26、制约 企业集团内部的组织构造一般分为：U型构造、H型构造、M型构造。我们从资源共享的角度分析，不同的组织构造具有如下特征： 1 U型构造有利于部门内部的资源共享，但部门间的资源共享存在困难 这种构造的企业内部按职能划分为假设干部门，同类的工作被分配在同一职能部门。同一个职能部门内的人员采用相似的价值观和工作目的，相似性促进了职能部门内部人员实现专业知识的共享。各职能部门之间的共享关系以及穿插职能信息的处理主要由分工负责的总经理来完成，造成不同部门间协调较为困难，对环境变化的反响速度低，决策问题积压会使高层管理者不能快速响应，导致管理效率下降。职能部门严格的职能界定限制了职能部门人员对集团整体目

27、的的视野，通常会导致以牺牲整体利益为代价的局部最优化。随着管理幅度过大造成管理失控。因此，U型构造是一种过分集权的组织架构，当组织扩大到一定规模时，这种组织架构难以实现有效的资源共享，影响了组织运行效率。 2H型构造不利于母子公司职能部门间、分公司之间的资源共享H型构造是控股公司构造，母公司持有子公司或分公司局部或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，子公司完全以资本结合为主，以资本收益率、盈利状况为评价标准。控股公司和子公司都是独立的核心单位，除了董事兼任制以外，母公司的各职能部门并不直接为子公司提供效劳。H型构造，是一种分散决策的组织架构。通常使母子公司之间缺乏应有的协调，母公司不能充

28、分掌握必要的信息以评价和协调各单位的方案与决策，子公司一般难以充分利用控股公司总部的参谋人员，从而导致了母子公司之间、各子公司之间难以形成共享，增加了管理本钱。 3M型构造的资源共享程度得到相对进步 M型构造又称事业部制，是目前比较流行的组织架构形式。在每一个事业部中将不同的职能集中在一起，它可以包容和管理更多、更广的业务。每个事业部对不同的产品、地区或客户系列负责，负责本系列的战略决策和经营决策。M型组织架构有效地实现了集权和分权相结合，在每一个事业部中穿插职能协调才能比在职能部门中明显增强，员工是以所在部门而不是以职能专长来区别。因此同一部门员工之间的资源共享程度较高。但由于构造权利的分散

29、导致集团公司总部与各事业部门所掌握的信息不对称等，事业部之间的共享联络较少。集团公司高层管理者假设不注意协调，事业部容易产生本位主义，只顾眼前的局部利益，无视长远的整体利益，影响集团内成员企业之间的协作。由于允许各事业部之间开展竞争，母公司如不注意统一指导，就会造成事业部之间资源共享的重大障碍。 从资源共享角度对三种组织构造的分析不难发现，企业内部各机构互相独立，互相制衡，延续工业经济时代的由上至下的层级管理构造并不有效支持资源共享。在科层等级的传统组织构造的共享，需要组织指导层的支持，必须改变他们的观念，最实际的途径是以群体的力量造成浓重的文化气氛，促进组织范式构造和行为方式的改变。而事实上

30、，技术和经济环境的变化正在对传统组织范式进展解构，新式的组织必然是扁平的、网络的、开放的、信息充分流动的构造，是崇尚资源共享、创新和知识价值的组织构造。所以，政治的障碍本质上归结为组织构造和行为方面的障碍，或者更深层地说是组织内部体制或制度的障碍。2文化环境的制约 1公司与个人知识价值观的差异 对于个人来说，个人拥有的独特技能能使其改进工作效率，增加一样投入的产出，进步个人的收入，进步个人在团体中的地位。共享之后的知识不再为个独有。对于公司来说，知识价值应该通过最大程度的共享，发挥知识的外部性，能到达最大。因此，企业和个人的知识共享的愿望和努力是不一致的。 2组织认同和奖励制度不配套 长期以来

31、，企业推崇和鼓励拥有独特技能的人才，实行专家主义，对奉献知识的员工缺乏有效的鼓励，无视团体知识和组织知识对公司运作和开展的意义。 3思维形式上的差异思维形式滞后会阻碍资源共享的效果，主要表如今以下几方面：一是对资源共享性质和目的非常模糊，没有认识到资源共享不仅包括一般资源的共享，而且还包括核心资源的共享，知识共享的目的不是为了掌握、控制资源，而且通过资源共享来到达价值创造的目的；二是“小作坊式的资源独占，对已有资源牢牢不放，不愿意与别人共享；三是对等级制度的认同，不愿意与组织中职位较低的人进展共享。四是企业集团内部存在不同程度的信任危机。在信任缺失的情况下，假设我们要与人分享我们的资源，通常要

32、花很长的时间考虑下面这些问题：能否相信他会给我该得的利益?能否相信他是真心合作?以前与他交往的情况怎样？我们必须能相信资源共享的利益会恰当地在我们之间分配，而且共享后也不会被用来攻击我们自己，特别当共享过程中要暴露某些个人或组织的缺陷的时候，更是如此。3产权关系不明晰的制约 企业集团内部资源共享研究与一般企业的资源共享的本质区别在于产权因素的影响。产权是微观经济活动的根底，是影响经济运行的首要因素。产权是与所有权有关的各项权利的总称，它包括对财产的终极所有权、经营权、使用权和使用财产的收益权，以及使用收益权的转让权，同时它还是资源稀缺条件下人使用资源的权利。从资源共享角度分析，由于产权关系联结及分别为独立法人的特点，企业间的资源共享将涉及到产权和利益关系，共享的资源仍然具有权属性，同一种资源可以有不同的拥有者或供应商。 核心资源共享利用是有效推动企业集团创新开展的源动力。资源在两公司间共享将涉及到法律方面的因素，即资源的产权要素，因此亦