中交某公司2019-2025年人力资源发展规划.docx

1、中交第一公路工程局有限公司中交某公司2015-2017年人力资源发展规划目录前 言1第一章 人力资源现状及存在的问题2一、人力资源管理现状2二、存在的主要问题5（一）管理理念有待提升5（二）人员结构矛盾突出5（三）体制机制障碍显现6第二章 形势分析7一、开展人才强企，就要坚持“三个原则”8二、落实人才强企，就要坚持“三个不动摇”9三、实现人才强企，就要坚持“三个持续”9第三章 发展思路与目标措施9一、 聚焦一个中心9（一）分类别、定目标，协同企业战略9（二）分层次、抓重点，引导员工发展10二、 创新两个理念10（一）强引进，重培养，顺应由工转商10（二）展个性，促竞争，融合相马赛马10三、加速

2、三个转化11（一）加速市场化11（二）加速专业化12（三）加速国际化12四、紧抓四个环节12（一）调结构、转方式，加快人才引进12（二）拓通道、搭平台，促进人才成长13（三）建体系、促竞争，加强人才选拔14（四）改薪酬、优环境，强化人才激励15五、落实五个保障16（一）强化执行人才规划16（二）推进标准流程建设16（三）提高信息管理水平17（四）加强自身队伍建设17（五）完善风险掌控管理17前言集团二次党代会确立并实施“全面深化改革，打造五商中交，加快建设具有国际竞争力的世界一流企业”的发展战略和奋斗目标。集团二次党代会绘就的宏伟发展蓝图，既为集团发展确立了行动纲领，也对我公司提出了新的要求，

3、带来了新的挑战。为落实纲领、迎接挑战，科学认识当前形势，准确研判未来趋势，适应公司发展新要求，公司在十一届二次职代会提出了 “坚持实事求是原则，坚持一切从实际出发原则、坚持问题导向原则”、 “坚持基础设施一体化的承包商地位不动摇，坚持创新商业模式、寻求增量的根本不动摇，坚持双核战略的国际化优先战略不动摇”、“持续改革创新、持续转型升级、持续提升质量效益”，构建立足基础设施，做强承包商、做好发展商、做优运营商的发展新格局。确立了公司未来发展的指导思想、发展方向和发展路径。我们本着“三个原则”，重新审视和回顾了人力资源工作，分析了人力资源的现状及存在的问题。结合我公司发展的所处阶段性特征，探求能够

4、为“三个不动摇”的企业战略提供支持的人力资源，对未来三年人力资源发展目标进行了梳理。遵循“三个持续”，从人才引进、发展、使用、激励等环节，明确了保障目标实现的人力资源具体措施，制订了公司2015-2017年人力资源发展规划。力图在遵循市场经济规律和人才成长规律下，创新人才机制、优化人才发展环境、激发人才潜能活力，为公司的战略发展提供有力的人才支撑和智力支持。第一章 人力资源现状及存在的问题一、人力资源管理现状人才队伍现状；2014年底，公司三类人才（总计9693人，其中，管理人才4291人、专业技术人才7006人（在管理岗位的2864人）、技能人才1260人，所占三类人才比例分别为44.3%、

5、42.7%和13%。与2012年末比，净增加1591人，其中管理人才增长了5.1个百分点，专业技术人才下降了9.5个百分点，技能人才下降了4.4个百分点。截止2014年年末在岗员工构成情况如下：表一：人才结构表（人才类别、学历、年龄、职称、技能人才）类别类别管理人才技术人才技能人才人数429141421260约占比%44.342.713.0学历学历研究生本科大专中专中专以下人数17162472229449597约占比%1.864.423.04.66.2年龄年龄段35岁及以下3640岁4145岁4650岁51岁及以上人数65561340971589267约占比%67.613.810.06.12.

6、8职称职称正高0副高中级初级员级及以下人数40637187753911748约占比%0.46.619.455.618.0技能人才技能人数技师类高级工中级工初级工普通工人数1957082218695约占比%15.55.66.517.355.2管理人才、专业技术人才、专业技能人才比例接近3:3:1，三类人才数量具体分布情况如下图：图一：三类人才数量情况公司三类人才学历以大专及以上学历为主，占总人才总数的89.2%，具体学历分布情况如下图：图二：三类人才学历分布情况人才年龄具有年轻化特点，40周岁及以下人数占总人数81.4%。三类人才年龄结构情况如下图：图三：三类人才年龄情况取得专业技术资格的人才中

7、，高级所占比例偏小（教授级高工和高级职称为7%，初级职称人员为57%，高层次人才较少，具体情况如下图：图四:职称分布图专业技能人才高级技师所占比例偏小，多数技能人才集中在普通工、初级工层级。技能人才分布情况如下图：图五：技能人才情况二、存在的主要问题（一）管理理念有待提升1、思想认识不够充分。公司对人力资源的管理的重视程度还有待加强，目前，公司对人力资源前瞻性发展的考虑还不够，既没有从人力资源是企业的战略资源的角度进行理解运用，也没有在制度层面提供强有力的支持，多数制度侧重于管理、服务，而非支持与发展。2、引入理念过于稳健。公司人才引入一直围绕基础设施的建设展开，强调懂技术、重质量、保安全的专

8、业技术人才，较少关注项目过程中投资运营、合法合规、风险控制、品牌塑造等商业、法律、宣传方面人才的引入。随着公司做由工转商发展阶段的到来，人才引入理念亟待改变。3、人才使用缺乏规划。公司长期“赛马不相马”，重视内部人才使用，但忽视外部人才的使用及内部人才个性化引导培养，对人力资源个性化发展缺乏规划，落实程度不够，管理相对粗放。（二）人员结构矛盾突出1、作为承包商，人才资源有效性较弱。做强承包商，就是要在品牌影响力、在市场控制地位上有所作为。但公司员工队伍中同质资源高度重复与高效资源稀缺并存。公司现有路桥施工普通管理人员和技术人员高度重复，但有效、高效资源较少。体现在：纵向领域中，普通技术人员较多

9、，专家、优秀项目经理等核心人才队伍较少；投融资、运营管理等高端运作与管理的人才稀缺，机械设备、安全质量、测量和试验等高技能型操作人才不够。横向领域中，铁道工程、隧道、城市轨道、市政等专业的专业人才相对偏少，与企业的实际需求仍有差距。2、作为发展商，人才资源集中度不高。做好发展商，就是要优化组织结构，转变发展方式，靠创新实现增量、增效。但公司技术人才分布在各子、分公司，数量较为均匀，单兵作战，既无法在重大课题研究、科研项目上形成技术合力，实现技术突破，也无法在普通技术方案形成专业有效且可复制的模式。这也就造成了公司在过往的工程施工中有实施、无总结，有经验、无成果的局面；另外，长期的资源分散，各子

10、、分公司单打独斗，造成了大量资源的浪费，没有复制和传播公司内已有的有效资源，也产生了新的技术质量和安全风险。3、作为运营商，人才资源创新性不足。做优运营商，就是要寻求新的增长点，由产业链向价值链升级。人才作为价值链升级的关键资源，在寻找新增长点上具有不可替代的作用，当前，机电、地铁、盾构、房建、电气、投融资、运营管理就是我公司实现增长的“新大陆”，但这方面人才创新性严重不足，制约了公司转型升级和效益提升。（三）体制机制障碍显现1、职业发展通道不畅。员工职业发展的“官本位”通道与员工理想的个人成长多渠道的问题，表现在职业发展通道上拓宽的必然性。在员工职业发展通道上，我公司虽然建立了“三.三制”人

11、才成长通道，但受到企业发展进程、个人思想观念等影响，职业发展通道逐渐退化到管理这一唯一通道上，前几年，企业规模不断扩大，业务快速发展，新建项目较多，基本能满足员工职业发展，但随着市场增量的减少以及前期累积的人才消化过程，员工职业发展仅靠行政职务提拔已经变得不现实。公司急需拓宽员工个人成长通道。2、引入退出机制不全。员工引进的狭窄性和退出的无序性的问题，表现在员工引入和退出机制健全的必要性。长期以来，我公司对人才引进，采用的是毕业生招聘，员工来源比较单一和狭隘，另外，在单一的渠道中，没有完全的区分院校层次和专业，对毕业生定位为同一起点。而在员工退出方面，没有相应的制度予以规范。随着国家劳动政策的

12、不断完善，无序的退出必然会带来劳动用工的风险，员工引进和退出两方面均需要规范。3、薪酬福利改革紧迫。薪酬福利提升的唯一可能性与员工需求多元化的问题，表现在薪酬制度上改革的紧迫性。目前，我公司薪酬结构为岗位薪资、津贴以及绩效，福利为社会保险、住房公积金、企业年金。员工薪酬福利的提升，只能通过职务晋升这个唯一的通道才能获得。薪酬本身的单一和上升的唯一性，使得员工薪酬满意度较低，对改革薪酬福利存在较大的期待。第二章 形势分析公司提出“做强承包商、做好发展商和做优运营商”，是公司对“五商中交”战略的深入解读，从而确定的新的战略引领，是公司实现战略发展，形成新格局的重要部署。面对新的经济形势和市场环境，

13、要科学认识新常态，更要积极适应和应对：一方面,要巩固国内市场地位，加强标准化和精细化管理，做优“高、精、尖、特”等标志性工程，提升品牌影响力，并实现增量增效；另一方面,要坚持国际化优先发展、统筹发展，实现“双核”战略，提高全球化管理水平，提升履约能力，创新赢利模式，提升品牌在国际领域的知名度和美誉度。构建立足基础设施，做强承包商、做好发展商、做优运营商的发展新格局，必将产生对改革创新、转型升级和国际化人才的新需求。为此，必须深入实施人才强企，统筹开发利用内部人才存量资源，努力寻求外部人才增量资源，打造人才优势，实现战略发展目标，继续巩固并提高领先优势的地位。一、开展人才强企，就要坚持“三个原则

14、”。“三个原则”是开展人才强企的理论基础，为公司人才的方针政策提供了指导思想。只有在正确思想指导下，紧紧围绕企业发展战略，通过调查研究、认真总结、细致分析，认清人力资源所处的发展阶段和相关特征，存优去劣，转变人才理念，调整人力资源结构，清除体制机制障碍，加大人才培养力度，营造人才良好成长环境，从人力资源机制体制上加快确立人才优先发展的战略布局，才能更好地发挥人才资源对公司的基础性、战略性、决定性作用。二、落实人才强企，就要坚持“三个不动摇”。“三个不动摇”是落实人才强企的根本保障，为公司人才的选用育留提供了发展方向。只有在公司发展方向引领下，通过聚集、整合、优化公司人力资源，建设一批在行业内乃

15、至国际上具有品牌影响力的工程，锁定行业内相关市场，才能为做强承包商提供人才支持；通过培养、选拔、使用好公司人力资源，转变运用方式实现增量、增效，才能为做好发展商提供人才支持；通过引进、提升、创新人力资源，寻求新的增长点，由产业链向价值链升级，才能为做优运营商提供人才支持。三、实现人才强企，就要坚持“三个持续”。“三个持续”是实现人才强企的动力源泉，为公司人才的增值优化提供了发展路径。只有在发展路径规范下，通过加速人力资源市场化、专业化、国际化为导向的改革，走符合公司比较优势明显的差异化发展道路，锐意创新，持续升级，提高人力资源效能（即效率和价值创造能力），增强人才竞争力，才能为公司质量效益提升提供人才支持。第三章 发展思路与目标措施今后三年，公司人力资源将以“四个全面”为指导，突出改革发展主题，坚持 “三个原则”、“三个持续”和“三个不动摇”，大力实施“一二三四五”人才工程，紧紧抓住培养、吸引、使