东维丰-《目标成本责任考核协议书》修订版.doc

1、深圳众航工程管理顾问有限公司工程项目目标成本责任考核协议书【东维丰新材料科技园项目】 考 核 方：深圳众航工程管理顾问有限公司 授权代表签字： 被考核方：东维丰新材料科技园项目管理团队 项目经理签字： 签订日期： 年 月 日 工程竣工绩效考核流程项目负责人向公司成本管理部递交竣工考核表及考核申请经成本部确定具备绩效考核条件，由经营部牵头组织财务部、成本部对项目进行封帐公司各主管部门对项目进行绩效考核考核结果由经营部审核最终绩效考核结果，报总经办领导小组批准复核合格后，报财务部根据项目上交管理费比例发放奖金，并在成本部备案上述流程时间与项目部和发包方结算办理时间同步工程项目目标成本责任考核协议书

2、受四川航天建筑工程有限公司深圳分公司委托，由深圳众航工程管理顾问有限公司负责对其承包的项目提供管理咨询服务。根据航天建深圳公司关于进一步规范项目管理团队集体责任承包的指导精神，为进一步规范项目管理，强化项目成本管控能力，提升企业及项目管理精细化水平和赢利水平与抗风险能力，让项目管理团队共享管理经济效益，实现个人与团队、企业与客户的多方共赢，特下此工程项目目标成本责任考核协议书（以下简称考核协议）。一、名词解释 项目目标成本：是指在引进考核方的引导与配合下，项目管理团队通过主动自发的进行成本管理、减少浪费扩大盈利能力，且经委托方、考核方及被考核方三方协商确认的，被考核方通过一般性努力的就能实现的

3、项目总体成本目标。项目目标成本包括：1）计划开支部分：本项目的人、材、机费，规费、税费及附加，业务费，项目管理费，项目人员劳动权益保障金，资金利息，其他未明细成本费用等；2）计划收益部分：考核方目标效益，被考核方目标效益。即： 项目目标成本=1）+2）=基本运营费+生产成本目标项目实际成本：是指在考核方、被考核方的共同努力下，经过内部核算及审核确认项目最终的实现开支与利润的总和。项目实际成本包括：1）实际开支部分：本项目的人、材、机费，规费、税费及附加，业务费，项目管理费，乙方管理费，项目人员劳动权益保障金，资金利息，其他未明细成本费用等；2）实际收益部分：考核方实际管理效益，被考核方实际管理

4、效益。项目管理效益：在考核双方及项目管理团队共同努力下，最终实现的项目目标成本与项目实际成本之间的差额；正向差额越大，收益越高；反之则为亏损。即：项目管理效益=项目目标成本-项目实际成本二、协议双方甲方（考核方）为依法在深圳市市场监督管理局注册登记的工程管理顾问有限责任公司，主要从事企业管理、建筑工程项目管理咨询等方面的经营事务。 乙方（被考核方）为受委托方及甲方共同信任的对目标项目实施现场管理的项目管团队。三、被考核方项目管理团队核心成员及分工XXX（项目经理），XXX（生产经理），XXX（技术负责人），XXX（商务经理），XXX（XX经理/负责人）项目管理核心团队成员即为项目安全生产小组成

5、员。由于建筑行业费特殊性，人员流动性较大，考核期间如发生上述成员被调离、开除或离职等情况时，则有新进相应岗位人员补位。四、项目概况1、工程名称：东维丰新材料科技园建筑安装施工总承包项目 ；2、工程地点： 深圳龙岗区坪地低碳城 ；3、合同暂定金额： 1.63亿元 ；4、工程总占地面积：约12.3万平方米；5、工程总建设期：13.5个月（自开工之日起计算） ；6、质量标准： 合格 本工程为钢筋混凝土框架结构，总用地面积为30565.32平方米，总建筑面积为122858.1平方米，其中地上建筑面积为119754.85平方米，地下建筑面积为3103.25平方米，包括1#厂房（建筑面积22535.49平

6、方米）、2#工业厂房（建筑面积25075.39平方米）、3#工业厂房（建筑面积25674.68平方米）、4#厂房28503.62平米、5#综合楼（宿舍、办公）地上17965.67平米，地下3103.25平米，高度46.5米 ；1#-4#厂房均为11层，高度46.3米。五、项目管理目标成本目标成本由基本运营费、生产成本目标两部分组成。 1、基本运营费 基本运营费是指项目承接后，为了生产、生活及管理需要所发生的成本支出。主要包括：项目管理费（管理人员、保安、保洁类人员的工资、社保、生活费用），差旅费、办公费、业务费，临建费、施工用水用电、生活用水用电，检验试验费，资质、证件管理费，安全文明施工人工

7、费、材料费用，机械设备费（含材料转运、垃圾外运等车辆费用），模板、木方、加固用槽钢材料费。 经测算及委托方、考核方与被考核方审核确认，本项目基本运营费为： 1273.89万元 。（详见附件1：基本运营费测算表）2、生产成本目标生产成本目标是指工程实体范围内的出包工程费、材料费，规费、税金及利润。2.1 出包工程费出包工程费指建筑工程实体所消耗的，除基本运营费中已包含的机械使用费以外的直接工程费。因项目部对内实行的出包工程形式有：纯人工（含辅材）分包和扩大分包，所以此处，如果分包形式为纯人工的则不含相应工程实体的材料费，材料费单独计取；分包形式为扩大分包的则包含相应部分工程实体的材料费。2.2

8、材料费该材料费是除基本运营费中所包含周转材料、出包工程中已按扩大分包形式成本由班长自行采购材料以外的，其他由委托方直接合同订购或项目部零星采购等形式采购的所有材料，包括但不限于：实体材料、脚手架、安全网等材料。2.3 生产成本目标的确定生产成本目标具体指标根据考核方成本部出具的项目成本指标分析表所约定的为准（详见附件2）。六、协议期限本协议期限为：从 年 月 日起至项目竣工结算交付验收止。协议到期终止后，甲方有权根据协议期限内的经营情况决定是否签署新的目标责任责任协议书。七、项目管理目标7.1 施工工期：确保在合同工期内完成建设工程施工合同约定的全部工作内容，并满足过程中发包方约定的各项工期目

9、标及质量要求。7.2 安全生产：杜绝死亡事故、群伤事故和重大财产损失事故，年重伤率控制在0.5。具体要求见公司工程管理部下发的项目安全文明管理制度各项管理规定。7.3 施工质量：按时移交竣工资料，确保工程竣工验收通过且达到发包方合同约定的质量标准，杜绝重大质量事故。工程创优及技术创新：完成发包方合同约定的工程创优、技术创新计划。7.4 文明施工与环境保护：符合公司现场文明施工标准及环境保护要求，满足发包方合同规定，完成公司下达的创文明工地的计划。具体要求见公司工程部下发的项目安全文明管理制度各项管理规定。7.5 工程保修与回访：按照与发包方签订的质量保修承诺约定，及时完成保修回访服务，在工程保

10、修金未全额收回（到账）之前，项目团队对工程保修责任不能免除。八、过程管理目标8.1责任成本控制8.1.1 编制成本控制计划：在责任书签订3日内，由项目经理组织相关人员成立项目成本管理小组，小组成员由项目部自行确定，项目成本管理小组在7日内编制项目责任成本控制计划，成本控制计划要将责任书中的各项指标细化量化，使成本计划具备可执行性，并报公司审批。8.1.2签订项目成本管理责任协议：根据编制的项目责任成本控制计划，执行成本控制措施，签订责任协议，做到责任落实到人，指定检查整改机制，报公司成本部备案。8.1.3 定期做全面成本分析：按月和地下室结构封顶、主体结构封顶、工程竣工验收后等主要节点完成一个

11、月内项目经理组织全体人员做好全费用成本分析，报公司成本部备案。每季度作出直接费收支对比分析，通过分析及时纠偏，做好成本预控。全面准确的节点成本分析将作为项目阶段性奖励与兑现的基础资料。8.1.4 及时完成预结算编制：工程正式开工1个月内完成施工图预算，因图纸阶段性提供的，在阶段图纸提供完后的10天内（地下室2万以上20天内完成）完成施工图预算，并报公司成本部备案。如发生影响施工图预算编制的事件应与3日内向公司主管部门汇报，以便协调解决。8.1.5 做好合同风险防范：项目经理组织相关人员对各类合同进行风险评估，及时规避。8.2 分包管理招投标的范围：根据公司招投标管理办法规定，所有标的（不得刻意

12、拆分标的）金额超过5万元的必须经过公司采用招投标形式确定分包单位，因特殊原因造成无法公开招标的，须报公司主管领导批准后执行邀请招标。【备注：招投标的名单必须来自公司资源库】项目根据招标内容及公司统一的招标文件格式自行编制招标文件，制定评标标准，发出招标邀请，进行公开招标。招标文件须经成本部审核签字后方可进行招标工作。本项目的分包开标工作必须在公司进行，因特殊情况不能在公司开标的，须征得主管领导同意后可在项目主持开标、评标和定标，因公司相关人员不能到项目主持开标、定标的，须报主管领导批准后由项目经理和商务经理主持。如公司资源库不够使用时，班组选择前期须经公司资源部、工程部、经营部、项目部四部门进

13、行综合考察，考察合格后的班组才能进行投标工作，凡未经考察的班组一律不予参加投标。项目的材料、劳务单价统一由公司行政部、成本部确定标的（拦标价），所有中标单位价格不能超出公司拦标价格，因现场施工实际难度或其它原因须改变拦标价格时须总经办批准后方可改变，或则一切成本增加费用公司的相关手续公司部门有权不给予办理。8.3 分包合同管理所有分包项目必须按照公司投标管理办法及合同管理相关文件规定，在要求的期限内完成合同的签订，标的额超过5万元的合同必须使用公司统一编制的合同文本且由董事长签字。8.4 分包签证、结算管理及时完成过程中分包签证的办理，执行公司关于办理签证的各项要求，单笔签字额超过2000元的

14、，必须上报公司并以成本部审核金额为准，在分包工程完成的1个月内完成对应的结算工作。物资管理8.5 物资采购的招标严格执行公司关于大宗材料招标程序，项目管理团队配合公司做好大宗物资的集中招标采购工作，项目部无权采购任何大宗物资。8.6 开标、评标、议标本项目的物资采购开标工作征得部门经理同意后可在项目主持开标、评标和定标，因公司相关人员不能到项目主持开标、定标的，须报主管领导批准后由公司采购主管主持。议标由采购主管发起，经总经办会议（总经办出席人员必须达到3个部门及以上）审批通过。【备注：招投标的名单必须来自公司资源库】8.7 废旧物资管理严格按照公司规范项目管理办法执行，严禁项目部未经报批私自处理，废旧物资资金管理符合公司相关规定。8.8 物资结算所有供货商的材料供应执行月结和完工结算制度，月结部分需要项目管理团队共同确认，完工结算在该材料供应完毕1个月内全部完成，物资结算经团队共同确认后报公司行政部备案。8.9 项目管理软件应用按照公司工程项目综合管理OA信息系统操作手册及时同步录入各类数据，满足公司各项检查要求。九、清收清欠目标1） 工程竣工后1个月内完成结算编制并上报发包人。2） 按照施工总承包合同约定的时间内与发包人完成竣工结算。3） 所有分包结算须在分包工程完工1个月内完成，最迟不超过初验