信息系统项目管理师案例知识点.docx

1、信息系统项目管理师案例知识点高项案例知识点第3章 项目立项管理1.项目立项一般包括：提交项目建议书；项目可行性研究；项目论证；项目评估；项目招标与投标；签订合同。2.项目建议书（又称立项申请）是项目建设单位向上级主管部门提交项目申请时所必须的文件，是该项目建设单位或项目法人，根据国民经济的发展、国家和地方中长期规划、产业政策、生产力布局、国内外市场、所在地的内外部条件、本单位的发展战略等待，提出的某一具体项目的建议文件，是对拟建项目提出的框架性的总体设想。3.项目建议书内容项目必要性项目的市场预测产品方案或服务的市场预测项目建设必需的条件4.可行性研究包括的内容投资必要性；技术的可行性;；财务

2、可行性；组织可行性；经济可行性；社会可行性风险因素与对策5.招标有公开招标、邀请招标和议标等。6.投标基本概念:是指投标人应招标人的邀请，按照招标的要求和条件，在规定的时间内向招标人提交标书，争取中标的行为。注意以下说法：投标文件是要约；招标文件是要约邀请；中标通知书是承诺7.为防止投标人在投标后撤标或在中标后拒不签订合同，招标人通常都要去投标人提供一定比例或金额的投标保证金。（投标保证金2%，履约保证金10%）招投标法第二十八条规定，投标人应当在招标文件要求提交投标文件的截止时间前，将投标送达投标地点。招标人收到投标文件后，应当签收保存，不得开启。投标人少于三个的，招标人应当依照本法重新招标

3、。在招标文件要求提交投标文件的截止时间后送达的投标文件，招标人应当拒收。8.以邮寄方式送达的，投标人必须留出邮寄时间，保证投标文件能够在截止日期之前送达招标人指定的地点，而不是以”邮戳为准“。在截止时间后送达的投标文件，即已经过了招标有效期的，招标人应当原封退回，不得进入开标阶段。9.评标由评标委员会负责。评标委员会由具有高级职称或同等专业水平的技术、经济等相关领域专家、招标人和招标机构代表等5人以上单数组成，其中技术、经济等方面专家人数不得少于成员总数的2/3。评标委员会成员名单在评标结束公示前必须保密。10.中标人的投标应当符合下列条件之一: 能最大限度地满足招标文件中规定的各项综合评价标

4、准。能满足招标文件的实质性要求，并且经评审的投标价格最低；但是投标价格低于成本的除外。招标人和中标人应当自中标通知书发出之日30日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。招标人和中标人不得再订立背离合同实质性内容的其他协议。依法必须进行招标的项目，招标人应当自确定中标人之日起15天内，向有关行政监督部门提交招标情况的书面报告。（政府采购法规定，政府采购规定自签订后7日内。）11.信息系统项目可行性研究内容包括：技术可行性分析；经济可行性；运行环境可行性；其他方面的可行性分析。12.可行性研究分为三个阶段：初步可行性研究；详细可行性研究；可行性研究报告13.初步可行性研究是对项目进行的初

5、步评估。初步可行性研究，可以形成初步可行性研究报告，该报告虽然比详细可行性研究报告粗略，但是对项目已经有了全面的描述、分析和论证，所以可行性研究报告可以作为正式的文献共决策参考；也可以依据项目的初步可行性研究报告形成项目建议书，通过审查项目建议书决定项目的取舍，即通常所称的“立项”决策。14.投资前时间的四个阶段：机会研究；初步可行性研究；详细可行性研究；评估与决策。在实际工作中，前三个阶段依项目的规模和繁简程度可把前两个阶段省略或合二为一，但详细可行性研究是不可缺少的。升级改造项目只做初步和详细研究，小项目一般只进行详细可行性研究。15.在进行项目的可行性分析时，经常为”收益分析“发愁。项目

6、的效益表现形式各自不同，包括直接效益和间接效益；经济效益和社会效益；近期效益和远期效益；显性效益和隐性效益；微观效益和宏观效益。效益量化与计算的6种方法：函数求解法；相关关系法；模糊数字法；专家意见法（德尔菲法）；成本降低法；利润增加法16.”先论证，后决策“是现代项目管理的基本原则。项目论证应该围绕着市场需求、开发技术、财务经济三个方面展开调查和分析，市场是前提、技术是手段、财务经济是核心。项目论证的作用：项目论证是确定项目是否实施的依据。项目论证是筹措资金、向银行贷款的依据。项目论证是编制计划、设计、采购、施工以与机构设备、资源配置的依据。项目论证是防范风险、提高项目效率的重要保证。17.

7、项目论证一般分为以下三个阶段：机会研究；初步可行性研究；详细可行性研究18.项目评估指在项目可行性研究的基础上，由第三方（国家、银行或有关机构）*其目的是审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性，为银行的贷款决策或行政主管部门的审批决策提供科学依据。附增：供应商项目立项1.系统集成供应商所应承担的合同责任发生了转移，由组织转移到了项目组。一般来说，系统集成供应商主要根据项目的特点和类型，决定是否在组织内部为所签署的外部项目单独立项。2.内部立项主要原因：通过项目立项方式为项目分配资源；通过项目立项方式确定合理的项目绩效目标；以项目型工作方式，提升项目实施效率。3.项目内部立项时包括内容：项目

8、资源估算；项目资源分配；准备项目任务书；任命项目经理。第4章 项目整体管理1.项目管理整体包括六个过程 五大过程组 启动 计划 执行 监控 收尾 项目整体管理六个过程 制定项目章程 制定项目管理计划 指导和管理项目执行 监控项目工作整体变更控制 结束项目 2.项目章程是正式批准项目的文件。项目经理任何时候都应在规划开始之前被委派，最好是在制定项目章程之时。3.项目章程应当包括以下内容：（有可能是案例分析的问答题）项目目的或批准项目的原因可测量的项目目标和相关的成功标准项目的总体要求概括性的项目描述项目的主要风险总体里程碑进度计划总体预算项目审批要求委派的项目经理与其职责和职权发起人或其他批准项

9、目章程的人员的姓名和职权 4.项目工作说明书指明如下事项：业务需求；产品范围说明书；战略计划。5.在制定项目章程时，需要考虑事业环境因素与制度。事业环境因素包括但不限于：组织或者公司的文化与组成机构；政府或行业标准；基础设施（软硬件设施）；现有的人力资源；人事管理；公司工作核准制度；市场；干系人风险承受力；商业数据库；项目管理信息系统。6.组织过程资产归纳为两类：组织进行工作的过程与程序；组织整体信息存储检索知识库。7.项目启动会议是启动项目的一种常用方式。开好项目启动会议要做好如下五个方面： 确定会议目标；做好会议前的准备工作；明确并通知参加会议的人员；明确会议的主要议题；做好记录。8.引导

10、技术可用于指导项目章程的制定。头脑风暴，冲突处理，问题解决和会议管理等，都是引导者可以用来帮助团队和个人完成项目活动的关键技术。9. 项目管理计划包括项目范围计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、过程改进计划、人员配备计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划。10.项目管理计划包括：项目管理团队选择的各个项目管理过程每一选定过程的实施水平对实施这些过程时使用的工具与技术所做的说明在管理具体项目中使用选定过程的方式和方法，包括过程之间的依赖关系和相互作用，以与重要的依据和成果。为了实现项目目标所执行工作的方式、方法。监控变更的方式、方法。实施配置管理的方式、方法。使用实施效果测量

11、基准并使之保持完整的方式、方法。项目干系人之间的沟通需要与技术。选定的项目生命期和多阶段的项目阶段。高层管理人员为了加快解决未解决的问题和处理未做出的决策，对内容、范围和时间安排的关键审查。项目计划编制工作流程： （1）明确目标（2）成立初步的项目团队（3）工作准备与信息收集（4）依据模板、标准编写初步的概要的项目计划。 （5）把上述计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化（6）项目经理负责组织编写项目计划（7）评审与批准项目计划（8）获得批准后的项目计划就是项目的基准计划。编制项目计划所遵循的基本原则有： 目标的统一管理、方案的统一管理、过程的统一管理、技术工作与管理工作的统一协调

12、、计划的统一管理、人员资源的统一管理、各干系人的参与、逐步精确。11.项目管理计划是项目的主计划或称为总体计划。12.配置管理系统是整个项目管理信息系统的一个子系统。该系统包括的过程用于提交变更建议，追踪变更建议的审查与批准制度，确定变更的批准级别，以与确认批准的变更方法。在大多数应用领域，配置管理系统包含变更控制系统。一般目前常用的配置管理软件工具有CVS、VSS、ClearCase等。13.项目经理的权力包括3个方面：权限、感化影响和知情力。权限是项目经理因其在组织中的地位而拥有的。感化影响力是建立在个人知识、经验、人格和魅力基础上。14.整体变更控制过程中的几个配置管理活动如下：配置识别

13、；配置状态记录；配置核实与审计。15.结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组的所有活动，以政工师结束项目或阶段的过程。工作绩效数据包括但不限于以下项目。（1）表明进度绩效的状态信息。（2）已经完成与尚未完成的可交付成果。（3）已经开始与已经完成的计划活动。（4）质量标准满足的程度。（5）批准与已经开销的费用。（6）对完成己经开始的计划活动的估算。（7）绩效过程中的计划活动实际完成百分比。（8）吸取并已记录且转入经验教训知识库的教训。（9）资源利用的细节。第5章 项目范围管理1.项目范围管理要做好以下三方面工作：明确项目边界对项目执行工作进行监控防止项目范围发生蔓延2.项目的范围基准是经过批准的

14、项目范围说明书、WBS和WBS字典。判断项目是否完成要以范围基准来衡量。而产品范围是否完成，则根据产品是否满足了产品描述来判断。3.项目范围管理主要是通过规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、确认范围和控制范围六个过程来实现。其中前4个过程属于规划过程组，后2个属于监控过程组。 4.规划范围管理是编制范围管理计划，主要作用是在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向。5.需求管理计划描述在整个项目生命周期内如何分析、记录和管理需求。需求管理计划包括以下内容：如何规划、跟踪和汇报各种需求活动需求管理需要使用的资源培训计划项目干系人参与需求管理的策略判断项目范围与需求不一致的准则和纠正规程需

15、求跟踪结构配置管理活动左半部分表明，从用户原始需求可向前追溯到需求文件，这样就能区分出过程或项目结束后由于变更受到影响的需求，从需求文件回溯到相应的原始需求，确认每个需求的出处。右半部分表明，由于在项目实施过程中，产品需求转变为设计和测试等实现元素。6.定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。项目范围说明书的编制，对项目成功至关重要。7.定义范围最重要的任务就是详细定义项目的范围边界。8.项目范围说明书内容：产品范围描述验收标准可交付成果项目的除外责任制约因素假设条件9.子项目需要持续分解为工作包，直到整个项目都分解为可管理的工作包。建议工作包大小应该至少需要8小时，而总完成时间也不要大于80半时。10.控制账户是一种管理控制点，在该控制点上，将范围、预算、实际成本和进度（没有质量）加以整合，并将它们与挣值进行比较，以测量绩效。11.控制账户是WBS某个层次上的要素，可以是工作包，也可以是比工作包更高层次上的一个要素。12.规划包是指在控制账户下，工作包之上的的WB