影响团队凝聚力的四类员工.docx

1、影响团队凝聚力的四类员工影响团队凝聚力的“四类员工” 作为人力资本的核心，员工无疑是企业最大的资本。拥有一批优秀的员工是企业可持续发展的基石，也是企业能快速响应市场的有力保障，更不用说在日常的企业运营过程中，优秀的员工能给企业创造丰厚的效益了。但大多数的私人企业都面临一个让领导睡不着觉的问题，那就是员工总是不那么容易管理。上海麦孚企业管理咨询有限公司曾经服务过的一家浙江企业的老总这样说道：我们企业主营钢管生产与销售，现在虽然每年有一定的订单，公司也有部分盈利，但是自己总感觉有一块心病，那就是公司内部人事不团结，公司干部之间内耗大，员工执行力不强，其中人浮于世，得过且过的员工不在少数，现在想将企

2、业进一步做大做强，这个台阶很难上。像这样的企业有很多，企业老板可能为了企业的发展，在创业初期，本着先生存后发展的思路，所以历史遗留问题累积下来，企业内部形成了一定的约定俗成的规矩，甚至是一些不正之风，等到企业有了一定的规模，想走上正轨，走上科学化管理的时候，企业老板往往力不从心，心有余而力不足。问题出在哪？如何看待这样的问题？又如何解决这样的问题？能解决到什么程度？能否持续改善？这些问题对于咨询公司来说应该是轻车熟路的，也是很多咨询公司乐意去帮助这样的中小企业去进行内部改良甚至是改革的，从而加强企业员工的凝聚力，提升组织绩效。本文且不从咨询项目的角度去谈如何进行组织的变革，因为管理很大程度取决

3、于人，也关注人，所以，本文就从人的角度来看，如何看待企业中存在的这样的员工，又如何去管理这样的员工？我个人喜欢将企业的员工分为四个级别： 第一级：这类员工喜欢自发式工作，属于自我驱动能力较强的人，他们工作努力认真，不计较个人得失，实现自我成长的同时追求奉献。 可以肯定的是，这样的员工比他身边大多数同事朋友成长快，发展快，获得的回报也会多。他们会有两种职业发展途径，要么被公司提拔重用，平步青云，走向管理层。要么学会了十八般武艺，自立门户。 企业面对这类员工时，要多给其机会去尝试，多帮助其成长，多鼓励，作为企业老板用这样的人，放心又省心，而且，在这样的人身上投资，他会加倍回报的。但经过一定的时间后

4、，尤其是这样的员工已经能胜任公司的重要岗位，有些且身居要职时，作为企业领导，重要的是让其有归属感，这样的人才一旦流失，对企业来说非常可惜，损失也会很大，说不定以后还会成为竞争对手，更甚者对企业造成威胁。所以最好让其个人目标与组织目标找到很好的结合点，如提拔高职、采用股权激励等等，企业老板都喜欢大谈人才，练就一双慧眼，网络天下英才，如果身边有这样优秀的人才都不好好珍惜，总是造成肥水总往外人田里流，或者是养虎为患，那这个企业还有什么奔头！ 第二级：这类员工自发式的工作意愿较弱，但他们能胜任本岗位工作，对待本职工作也能尽职尽责，但不会多做，合作过程中是非常讲诚信的，给我多少工资，就干多少活，绝不偷懒

5、，而且也绝对干得漂亮，他们和企业之间像是一手交钱一手交货的纯买卖关系， 这样的员工一般是性格使然，属于比较有个性，忠于自我，自我意识比较强的人。他们这样的工作态度往往是其将工作的本身看得不是那么重，可能是家庭经济基础比较好，不太在乎在此份工作上追求更高的职业发展和经济回报。也有可能是他是一个比较自我的人，他们只是将工作当成生活的一部分，不愿意为了工作而失去自我，更不愿为了工作而牺牲自己的时间与精力。更或许他本身事业心不是很强，又有其它方面更多的追求，此份工作对其吸引力不大，只是负责任的干完而已，所以这样的员工不可能让自己的心与企业的命运相互交织。 企业面临这类员工时，要从招聘入手，识别这样的员

6、工，其实在试用期可以给一的压力测试，如让其偶尔或连续几天加班一下，看其反映，如果一点不知退让的话，尽管表现得很原则，很有个性，但这样的员工不适合企业发展。做得再好的企业，哪怕是世界500强公司，流程太完美，考核再细化，分工再明确，也难免有一些模糊地带，这就需要员工额外的去完成工作，甚至是团队间的一些配合，相对岗位职责，可以说是员工额外的一点牺牲。但如果完全不能接受这种情况的员工，企业在选用的时侯，要慎重。 但企业内部已经有了这样的员工后，怎么办？首先要了解清楚他这样的工作态度和工作作风的背后原因，就是本文上面讲到的种种情况，可以从两个方面入手，第一，平时要多让其多融入团队，尤其是让其知道合作的

7、重要性，有些工作，有些时候需要大家的理解、配合、甚至是小小的牺牲，只有这样，大家才能完成高质量的工作。另一方面，如果心态很难改变，那就调整其做适合定时定量的工作，如数据分析，撰写报告、查询信息等，但总之，这样的员工还是很难在职场生存的。 第三级：这类员工工作懒散，对待本职工作表面上敷衍完成，主要特点是对企业安排的工作能躲则躲，能少干就少干，对企业的态度是心中总有一个声音：“干嘛那么卖力，做了也没啥好处？”。 这类员工虽有懒散之心，但还有起码的责任和敬畏之心，只是在找领导的软肋，找制度的空子，求得自己的一席安乐地。 企业面对这类员工，还是要从两点上找原因，一方面就是制度本身，领导问题自己一个问题

8、，员工面临工作任务时是不是很方便躲，躲过去了是不是也无伤大雅，是不是可以少干，少干了是不是也可以得到领导的认可和公司的合作考评。如果是，那就好好研究一下你的制度吧。另一方面，员工心态本质是这样的品质吗？管理学上有两个著名的理论叫X理论和Y理论，X理论认为人是天生喜欢逃避工作的，属于消极的看人，Y理论认为人天生是喜欢工作的，属于积极的看人。我们且不去讨论这种类似于中国的人性本善还是性本恶的问题，任何一个企业的领导都不可能去研究完这个问题后，再去定怎么做，学术研究来源于实践，应用于实践，但每次实践的环境都是客观不同的，所以，任何的借鉴都要结合自身现状批判的进行。在此，只表达一个观点，在日常的员工管

9、理中，无论员工性本善恶，企业所要做的是让每个员工能完成工作任务的同时，获得快乐。其中最重要的一条是，不要让善良的员工伤了心，更不要让敬业的员工变成散漫。尤其是年轻的员工进入企业，不进则退，所以，企业有责任和义务去培养员工积极的心态，有计划的改善他们的行为，这不正是企业体现社会责任最起码的方式吗？ 第四级：这类员工不仅不干好本职工作，而且喜欢做有损于企业的事情，而且觉得做这样的事情很有成就感，不仅自己做了，还会拉别人一起做，甚至是不让别人做好事，可以说是组织内部的害群之马。 上海麦孚企业管理咨询公司曾经服务过一家国企业，调查发现，他们内部有不少第四级别的员工，有一次员工访谈时有一个内部员工讲到，

10、我以前是在一个民营上市场公司做经理的，我们的工作效率都非常高的，绩效考核也非常严，所以，我跳槽刚进来时，为了把工作干好，于是自发加班了一周，领导的确认为我很能干，结果，公司内部有几个资深的老员工总是在日常工作中为难他，终于有一次找他“谈话”了，说我这样做真的是一个优秀的员工，可惜他们差距太大了，看来是混不下去了。他一听这话就明白什么意思了，从此以后，下班到点他准时走人，结果大家在一起“其乐融融”。 这样的员工比较多，面临这些问题的企业也比比皆是。企业面临这类员工时，个人建议发现一个惩罚一个，杀一儆百，如果这样的员工多了，就会在企业内部形成一股不正之风，这就好比文化大革命时期的：“干多干少一个样

11、，干好干坏一个样，干与不干一个样”。不及时制止这这股不正之风，接下来就会面临“暗无天日、指鹿为马”的日子了，或许说得严重了些，做得也严重了些，如果不喜欢草根做法，那就要从上而下的根治顽疾，企业领导以身作则，要寻找问题的根源，为什么这样的员工能在企业生存？制度是哪里？拿出制度来，建立公平合理的绩效考核制度。如果企业内部形成这样一股不正之风，也就是这个企业心脏开始衰竭了，如果企业领导发现了这样一种顽疾还任凭其发展的话，在市场经济的今天，除了“背靠大树”，尚且可以苟活数日之外，真的是无药可救了。 人始终是企业最难管的资产，员工也是千差万别的，作为企业领导，从员工管理的角度，无论碰上述哪一类员工，都需

12、要负责任的去发现问题、解决问题。同时，提升员工的凝聚力的目的是为了提升组织绩效，走可持续发展之路，但别忘了另一重要社会责任，让你的员工快乐起来。最后，改变员工的更需要的从领导者自身出发，要有变革之心，以身作则之态。只有上梁正了，才能保证下梁最大程度的不歪。试图改变老板的HR如何改变自己老板？究竟有多少HR抱有如此“企图”，没有具体的统计，但定然不在少数。这是一个老生常谈的问题，很多企业HR为此煞费心思，但收效甚微。 为什么要改变老板不如直白一点，就是把老板改变得更重视人力资源管理、按照HR、或者干脆就是你的方式去思考问题，这样人力资源管理工作在企业里就不再是谨小慎微的小媳妇，就能顺风顺水，畅行

13、无阻。反过来说，有这样想法的HR恐怕正在经历着小媳妇的痛苦。是啊，人力资源部的工作无法反映到企业的现金流量之中，对于那些超级重视现金流的企业、特别是中小企业而言，其地位自然有些尴尬，工作内容自然是那些行政事务。如果恰好你是一个有进取心的HR，那么你就试图建立人力资源管理制度、体系并试图往下推。然而这件事情缺老板的支持基本没戏，如果很不幸，中了那句老话，“皇帝不急太监急”，于是你开始琢磨改变老板。为什么要改变的不是你而是老板现在的问题是，为何HR急了，而老板还不急呢？首先必须承认，HR是一个局部，在怎样强调人力资源管理的战略地位，它始终也是一个重要的局部；而老板则关注的是全局，他需要在各个局部之

14、间进行平衡和协调；而且他的精力是有限的，在一个阶段上他必须有所侧重。因此，这或许是自我安慰，风水轮流转，明年就到HR。那么你势必想知道，明年究竟有多远？这要根据企业的实际发展阶段和管理需要而定。企业在每个阶段上做怎样的事情，那必然是企业发展需求所决定的。HR受到重视，那是因为它的确重要。这个逻辑太简单，因而被忽视，但事实的确如此。小企业老板必然关心销售和回款，别的都似乎入不了他的法眼；但当企业规模扩张以后，研发、产品则会受到重视；而后可能是营销和财务管理体系；而后才会是人的问题，因为这时企业会面临无人可用、后继无人的问题。不同行业、不同企业的顺序各有差异，但人力资源一般不会排到最前面。反过来，

15、可以这样说，不光人力资源部一家有这样的想法，估计各个部门都有这样的企图，只不过迫切程度不同而已。谁都想改变老板，而如果谁都得手的话，那么老板将会成为什么样子？老板就是老板，他或许在企业发展的每个阶段对某一项工作有所侧重，但他不会也不应成为一个HR经理、大销售等的任何一个。因此，我的第一个建议是，仔细地评估，在企业当前的发展阶段，人力资源管理到底应当以何种形态、何种地位体现在企业之中，到底应当如何作为？把这个问题先想清楚，先把自己的事情做好，而不是总要改变老板。当然，因此HR需要把握好企业发展阶段的临界点，在临界点上去推动老板的改变，必然成功，这叫做顺势而为。改变与被改变，都很难即使在临界点上，

16、要改变老板，也非常之难。每一个老板都有一个坚硬的内核，即使外部表现再温和的老板，这个内核都是坚不可摧的，他们相信他们过去的成功、相信自己的判断、相信自己的小宇宙，而不愿意受人支使、摆布。如果没有这个内核，恐怕也无法成为老板。因此，我在上面是说推动老板的改变，HR资源部能起到的作用或许仅仅是推动而已。换句话说，休说改变老板，你尝试着改变一下自己、改变一下你的老婆/老公。无论改变与被改变，都是非常困难的。撞了南墙再回头正是这个原因，我存在一个消极但实际的观点，大多数老板或者扩大一下范围，大多数人的改变都是被动的，能够做到主动改变的，非贤即圣，没有几个。所谓穷则思变、形势比人强，说的都是被动改变，至

17、少是在形势的推动下达成改变。这告诉我们，老板什么时候容易改变呢？在企业管理中遭遇挫折的时候。当然，有些老板在倒一小霉的时候就开始反思、改变；而有些老板非要挨到倒了大霉的时候才开始改变；而有些则永远不会改变；反过来另有一些则能从别人倒的霉中反思、改变。史玉柱在珠海盖巨人大厦的时候何曾看到风险、想到改变？今天又看到史玉柱在保健品、网游领域内纵横的时候，可知道史玉柱在一落一起之间痛苦的反思？吴晓波的大败局的意义就在于此。同样的老板，顺驰的孙宏斌也是一个，这样的老板数都能数的过来。反思与主动改变的意识和能力是衡量一个老板是“大”是“小”的试金石，在这个过程中，小的能因之变大，大也会因之变小。作为企业H

18、R，应当能够识别这些关键事件、临界点，因势利导地推动老板改变，不要忘记，你自己也需要改变；在某种意义上，人力资源部或者只是愚者千虑、或有一得，老板或许是智者千虑、必有一失；以自己的一得、补上老板的一失，做为企业整体来看，正好是是千虑千得。平等对话能力在推动老板改变的过程中，有一项能力是至关重要的，姑且称之为平等对话能力。比如，中国要改变美国对待中国的想法，也得等到我们说话有分量的时候啊，到了这个时候，美国想不改变也不行啊？平等对话能力，除了资历、见识这些需要时间的积累、不是短期能够改变的因素，更重要的是一个思维层面和专业能力。老板所思考的往往是企业全局性的问题，他是将人力资源放置在这个全局中来

19、看待的；因此，人力资源部也应当从这个全局来看待这个问题，与老板就这个层面展开对话。因此，我强调，企业HR必须懂得企业是如何赚钱的，其实就是说HR应当具备从企业整体战略和运营的角度思考人力资源管理问题的能力。对于职能部门而言，其存在的依据就是专业能力。财务人员是财务专家、HR要成为人力资源管理专家，这是获取老板信任的关键，他不得不在这个专业领域重视你的意见。以上两点就是为为何老板们更能够和咨询顾问、培训师平等对话的原因。或许你的老板在与咨询顾问的沟通中、在一次培训后就接受了某一个观点，不要总是说外来的和尚会念经，这等于是说，第一自己和外来和尚水平相当，第二老板厚此薄彼、识不得自家宝贝。绝对没有这

20、么简单。在一次论坛上，一位刚刚从事HR不久的小姑娘提问，如何改变自己的老板。我不禁为她担心。爱上老板有人很感性的说，要改变一个人就要爱一个人，要改变老板，就需要爱上老板、爱上企业。一定程度上的确如此，对于企业的忠诚和奉献，这是取得老板信任的重要条件。在企业里有一些老人，似乎平时并不太受重视，但老板总会在重要事项上咨询他们的意见，就是这个道理。作为HR，应当忠诚于自己的企业、职业。但是，另外一个风险是，当你过度地融入到一个企业的时候，或许就容易丧失批判的能力，恐怕也就无法发现风险和临界点。爱一个人的时候，或许想的不应是改变他/她，而是他/她怎么看怎么顺眼，哪里还谈得上改变呢？但改变却在不知不觉之

21、中发生着，说到头来，还是形势比人强。风起云涌 2011年人力资源行业的六大趋势字号: 小 中 大 | 打印 发布: 2011-1-06 09:47 作者: 网络转载 来源: Internet 查看: 754次 经过多年发展，中国企业已经实现了从人事管理向人力资源管理的转变；下一个阶段，具有战略意义的人才管理开始凸显重要性，中国企业将进入人才管理的阶段。在人力资源的外部环境上，一方面，中国不同行业间激烈的人才竞争使得企业在实施人才战略时必须考虑自身的实际条件与业务需求，度身定制；另一方面，国内外市场扩张、成本上涨、劳资纠纷等经营压力也让中国企业内部常见的管理随意性遇到严峻挑战，亟需科学化、系统化

22、的人才管理。对人力资源行业而言，这意味着挑战，更孕育着机遇！中国人力资源行业正在从弱小、分散走向规模化和成熟。在这个市场上，国内领先的服务商与外资巨头，老牌公司与新生力量之间正展开激烈搏杀。2011年以前，本土化、创新、并购、拓展、一直是人力资源市场的主旋律；从2011年开始，互联网技术、云计算以及社交网络，这些貌似与人力资源领域无关的新名词，开始出现在广大人力资源从业者的面前。 针对2011年人力资源行业的发展趋势与特点，人力资源专家提出了六点预测：1.人才测评行业将出现两极分化。人才测评公司将出现两极分化，一些公司会向人才评价、组织发展、领导力等方面的咨询转化，而另外一些则会拓展至提供招聘

23、管理、360度反馈等更具有战略意义的人才管理软件。由于其业务的单一将很难满足市场需求，纯粹的人才测评公司将面临发展压力。目前，国内最大的人才测评公司北森，已经将产品线延伸至招聘管理、员工调查、360度评估反馈和员工继任等模块，形成了国内第一套一体化的人才管理平台。2.云计算将改变人力资源软件的竞争格局。云计算一直是IT行业的热门名词，从2011年开始，它将推动人力资源软件市场的发展，甚至完成历史性的变革。租用式的人力资源软件将出现，而同时互联网的交互模式，也将彻底改变目前人力资源软件的实现形式。对于客户而言，这意味着以更低的总体拥有成本、以更便捷易用的方式，获得了更大的价值。领先的云计算公司八

24、百客推出基于云计算的人力资源管理模块；北森也推出了自己的随需应变的人才管理在线平台，成为国内首创！3.人才管理开始体现战略价值。金融危机、成本上涨、劳资纠纷等经营压力让优秀的HR在困难时机尽显英雄本色，人才管理服务企业的战略合作伙伴地位将获得前所未有的提升。国外的专项调查显示，有30%的企业愿意从核心业务主管(而非HR主管)中提拔HR高阶主管。对企业的HR主管而言，这不是好消息。他们必须扭转观念、提升能力，在战略层面如组织的诊断与规划咨询、360度评估、核心职位招聘与测评、人才继任等中高端专业化服务方面做出成绩；否则，恐怕难逃脱被边缘化的命运。4.人力资源咨询将向人才管理咨询发展。在企业建立了

25、基本的人力资源业务流程后，人力资源咨询将转向人才的选、用、育、留等人才管理咨询。而其中的素质模型、员工继任与发展、领导力将成为新的咨询热点。美世，DDI，韬睿惠悦等咨询公司已经在推出人才管理的咨询模块。5.人才招聘网站脱离血拼开始差异化。智联招聘与中华英才更换CEO后，将推出新的发展战略，中国三大招聘门户网站（智联、中华英才、前程无忧）将脱离同质化血拼的局面，并进入差异化竞争的阶段。留给二三线的招聘网站的机会将更少，这些网站的生存将更加艰难。6.政府试水人力资源外包。我国建设人才强国的战略以及国家的各类政策扶持，从制度层面保证了中国人力资源服务企业广阔的发展前景。目前企业人力资源发展较为迅速，

26、正在逐步的规范；相比较而言，其他领域的发展较为迟缓。政府中的人力资源有望逐步开始借鉴企业的做法，从人力资源服务部分外包着手，以最大化人才使用的效益，并减少政府的成本。人力资源能不能创造财富，能在多大程度上推进社会进步，取决于政策环境、市场环境和社会人文环境等众多的配套措施，更有赖于人力资源行业每位从业者的努力。创新一直是人力资源行业的灵魂。最近几年，得益于技术的发展与推动，人力资源行业的创新不断增多，内容日趋丰富。未来，这个趋势会延续下去，而且人力资源服务商的口碑、灵活性、可扩展性也将更重要。人力资源服务商提供的将不是一个合同或产品，而是解决方案、平台和服务！2011年势必是人力资源行业风起云

27、涌的一年！市场也期待新的人力资源杀手级公司的出现！ 当前中国HR存在的七大问题字号: 小 中 大 | 打印 发布: 2011-1-04 15:50 作者: 韩安庭 来源: 中国总裁培训网 查看: 1493次 人力资源管理越来越受到中国企业的重视，但是相对于中国的经济腾飞和企业的迅猛发展，人力资源管理者的素质并没有得到质的提升，反而制约了企业的发展，但是，在各大网站和现实生活中，我们又不得不承认：人力资源管理者是众多从业者中最辛苦、压力很大的人群之一。这固然和中国企业的发展速度过快有关，但是我认为人力资源管理者的自身素质是他们倍感压力的重要原因之一，综合起来，当前的中国人力资源管理者有以下的不足

28、，与各位专家探讨： 一、被各种所谓的理念和工具迷惑，缺乏判断力众所周知，就中国当前来说，企业管理是一个理念先行的时代，中国人的学习能力不是强，而是超强，不管对于我们的企业有没有用，老板一看这个理念新、好，赶紧引进，于是大张旗鼓的学习、培训、推行，给国外的那些咨询机构挣取了大把的银子，结果往往是无疾而终。而国内的人里资源管理者，似乎也患上了这种病，而且几乎达到痴迷的地步，什么平衡积分卡、素质模型、战略模型、e-hr等等，马上学习，利用，殊不知，这些东西的推行往往是和企业的管理综合水准联系到一起的，不能依葫芦画瓢，拿来就用是要水土不服的，但是我们很多的人力资源管理者不明白这个道理，反而抱怨老板的理

29、念差、公司的支持力度不够等等，久而久之，郁闷难免就产生了，德鲁克说过：管理首先是一种实践，所有的理论必须经过实践的检验才能为大众所接受。很坦诚的讲，对国内的有些所谓的人力资源专家，我是非常不屑的，抱着个7、80年代的理论（甚至更久）到处讲学，其实，你听了全对，不错，但是怎么做，没有提供，等于零。我有时开玩笑：专家你好，麻烦你给我做个考勤制度，你不一定做的出来，所以，管理的精髓在于行，而不在于知。二、专业知识和实践知识的严重匮乏作为一个人力资源管理者，一定要在自己的领域里表现非常专业，人力资源管理绝对不是像有的人想象一样，只要亲和力好点、漂亮一点、耐心一点，就可以做好。有很多专业方面的问题，你至

30、少是半个劳动法专家，对于招聘、培训等6大模块要展现与别人不一样的能力，我举10个最简单的问题，你可以自己测试一下，如果答对6个算及格，如果，3个以下，你就不要抱怨公司给你的薪水低或者老板给你的支持不够，1、计算加班工资时，加班基数和天数如何定？2、逢法定假日，你认为计算工资时，按照多少天计算？3、员工和公司没有签订劳动合同，形成事实劳动关系，公司可以随时解除劳动合同吗？如果不行，怎么处理？在合同续签时，公司要提前30天告知员工吗？如果超过期限没有续签，该怎么处理？4、招聘中的行为面试法STAR分别代表什么？5、对于人力资源的管理水平我们经常会用roi工具，它是什么？6、什么是员工离职面谈，它的

31、目的是什么？7、什么叫岗位价值评估？最流行的是哪种方法？8、什么是目标管理？什么叫 smart原则？9、员工的处罚有个叫热炉效应，它的四个特点是什么？10、绩效面谈中的汉堡原则是怎么回事？现实生活中，人力资源管理者很多，但是优秀的人力资源管理者少之又少，原因就在于，中国大部分人力资源管理者都比较浮躁，不能用自己的专业知识为企业解决实际的难题，其地位自然而然就下降了。另外一个，就是在实践中，不能审时度势，死抱着书本上的内容去做，过于教条没有变通，有的人力资源管理者考很多的证书来证明自己的能力，比如人力资源管理师、国际人力资源资格等，其实那些本本不能证明任何的东西，遇到员工消极怠工、年度调薪、奖金

32、发放等现实的问题时，你能否给公司或老板提供有价值和有创造性的建议？如果不能，你就不要抱怨公司的重大决策总是没有人力资源部的份！三、无法认知HR的双重角色很多HR没有意识到他们实际上既是公司利益的维护者，也是员工利益的代言人，你的角色实际是上传下达、左右逢源.有的HR往往千方百计的为公司节省各类费用，比如降低员工工资、不缴纳各种保险、克扣员工的福利这些行为从表面上看你是为公司节省了费用，但是从长久来看，往往会导致员工关系紧张，人员的流动率居高不下，结果企业的效益下降，所以HR千万不要只顾及企业的当前利益而使企业的长远利益受损，但是有的HR不能很好的认识到这一点，想出很多的馊主意来规避法律，侵害员工的利益，比如不签合同、拼命的压低应聘者的工资、延长试用期、制定过于严厉的处罚条例（比如迟到一次罚款50元）等等，结果自己的部门也承受着巨大的压力，要经常应付员工责问、劳动仲裁但你自己有没有想过：这些都是你自己造成的呢？有的人