集团财务发展战略规划纲要.docx

1、集团财务发展战略规划纲要 集团财务发展规划纲要 (2013-2014) 集团财务部 2013年01月 1总述 . 1 1.1集团财务管理模式 . 1 1.2集团财务管理方式 . 1 1.3集团财务管理内容 . 3 1.4集团与子公司管理职责划分 . 4 2集团财务管理模式设计（拟） . 4 2.1模式设计目的 . 4 2.2财务管理的结构和原则 . 4 2.3财务体系组织架构图 . 5 2.3.1集团财务岗位设置与职责 . 5 2.3.2各子公司财务部门岗位设置及职责 . 5 2.4集团财务管理内容 . 6 2.5梳理制度及流程 . 6 3财务体系团队建设规划 . 8 3.1财务负责人绩效考核

2、 . 8 3.2财务人员培养 . 9 3.2.1 . 10 3.2.2. 11 3.2.3培训方式 . 11 4 工作推进计划 . 12 4.1梳理财务标准，推进财务体系标准化建设 . 12 4.2认真组织会计核算，严格控制成本费用 . 12 4.2.1严谨组织会计核算 . 12 4.2.2 建立成本费用核算控制体系 . 12 4.3资产管理 . 13 4.4资金管理 . 13 4.5建立集团公司全面预算管理 . 13 4.6经营信息管理 . 13 1总述 集团化财务管理主要体现在财务政策的统一、信息反馈渠道建设、财务对集团战略发展的支持性和对集团整体经营发展计划性及指导性，主要通过加强集团整

3、体的预算管理、资金管理、税收筹划、标准体系、资产管理和日常财务监督体系的建立来实现，有利于集团整体的资源配置、经营活动和投资发展。 1.1集团财务管理模式 集团公司的发展需要调动发挥包括集团总部在内的各个子公司的积极性，既要发挥集团的战略决策和协调交易的作用，又要调动所属公司的主动性和创新性。因此，在财务管理上要适时地运用集权与分权的方法，根据形式与任务的变化，灵活地调整集团财务管理的具体方式和方法，一切以更好地完成集团的目标任务，取得最佳经营效益为准则。 集团公司需要整体组织协同发展。集团需要调动、发挥包括集团总部在内的各个所属子公司的积极性，既要发挥集团的战略决策和协调交易的作用，又要调动

4、所属子公司的主动性和创新性。因此，在财务管理上要适时地运用集权与分权的方法，灵活地调整集团财务管理的具体方式和方法，一切以更好地完成集团的目标任务，取得最佳经营效益为准则。 在集权方面，集团主要是在方向性和战略性的问题上进行管理。在分权方面，集团各所属子公司主要对具体性的、战术性的问题，如：成本管理，费用控制，运营资金的管理等，各自具体运作，集团仅给予宏观指导。这样既不影响集团内各企业的法人地位，又利于集团总部集中精力，从事集团战略管理，把握集团的总体发展方向。对集团总部来说，以下财务管理权必须集中管理：1.投资决策权：包括对子公司的改扩建、和对外股权投资的决策权；2.子公司接受外部投资的决策

5、权；3.子公司资产重组或资产处置的决策权；4.财务政策和制度的制定权；5.子公司主要财务负责人的任免权。6.产品与服务的价格制定权；7.重大采购和项目招投标的决策权；8.各种对外融资以及担保的决策权；9.税收筹划和各种税费政策的选择权。 1.2集团财务管理方式 集团财务对子公司财务的管理方式主要有： （1）对集团资产进行监督管理，保证集团资产安全，并对资产的增加及处理进行集中控制。 a、各子公司资产投资及改造均有集团总部统一规划，如子公司提起必须进行可行性分析研究，并提供投资预测及盈利能力报告；所属子公司按照项目制具体组织实施。 1 b、各子公司产生资产损失，必须提出处理意见，报集团总部审批处

6、理。 c、各子公司资产无对外经济担保权，特殊情况，必须经集团总部审批 （2）加强成本费用管控，减少利润流失。集团财务部结合集团要求及实际情况，制定集团的成本费用管控标准，各所属子公司据以制定实施细则，报集团总部备案。集团总部对其执行情况，实行定期检查，并对其运行情况实施指导。 （3）加强财务成果核算与利润分配的管理，维护所有者权益，保证企业的发展后劲。 a、各子公司不得擅自扩大营业外支出使用范围，如遇公益、救济性以及非公益性捐赠等，必须事先报集团总部批准。 b、各子公司“实收资本”若发生结构变化或数额变化，特别是涉及到产权变动的事项，必须事先报集团总部批准。 （4）建立财务报告制度，设计财务指

7、标考核体系。 a、各子公司除按照会计期间报送各种财务报表外，须按时提供各种公司内部管理报表，并保证其真实性、合法性和完整性。 b、按时提供各种财务报表分析，并与参照期数据进行比较。 c、选择并关注有关经营运行状况指标，如发现异常，及时提出建议及应对措施。 d、选择指标并建立指标体系，恰当评价经营者业绩。 （5）建立所属子公司财务负责人制度。 财务体系实行垂直管理，包括技术管理及人员管理。集团对各子公司财务负责人实行委派制，子公司的财务负责人由集团派出并定期轮换，代表集团总部对子公司进行业务指导和监督，参与财务管理工作，同时所属子公司财务负责人要对所属子公司的经济运行结果承担相应的责任。 a、参

8、与子公司重大经营决策。 b、建立子公司标准化管理体系。 c、组织子公司及分支机构开展财务管理活动。 d、监督子公司财务运行是否健康。 （6）加强财务会计队伍的建设。 a、财务体系实行垂直管理，财务机构设置及职责范围统一规划。 2 b、加强财务体系人员培训，采用内部培训与外部培训相结合的方式，并对培训情况作出总结及记录。 c、建立对各子公司财务人员的业绩考核机制。 1.3集团财务管理内容 （1）预算管理。集团预算管理采取“自上而下，自下而上”的方式组织编制。集团公司提出集团下年度的发展纲要，提供给子公司作为指导性大纲，由各个子公司编制自己的经营计划。经营计划经集团批准后，由各子公司根据其编制年度

9、预算。各子公司编制的预算经集团公司审核、汇总、调整、平衡后正式下达，作为子公司的年度经营和检查、考核、评价依据。 （2）资金管理。集团公司的筹融资和集团内部自有资金的分配由集团公司决策层根据需要统一调度使用。 （3）核算管理。集团统一核算标准及科目内容，子公司严格按照核算标准进行操作。 （3）投资管理。集团公司对子公司的对外投资、重组以及一定规模上的改造、扩建项目进行全过程的管理。 （4）资产管理。集团各所属子公司应对所管理资产的安全、保值增值负责。各子公司资产的租赁、拍卖、重组等产权变动事项以及子公司的物资盘亏、盘盈、毁损、报废、出租等事宜须经集团审批后实施。 （5）资本管理。集团以及各所属

10、子公司涉及总资本规模的变动和资本权益内部结构的调整，所有与资本相关事项均由集团统一决策。 （6）价格管理。各子公司对产品和劳务的价格具有拟订权，集团公司对子公司所拟订的价格具有审定、协调以及裁决权。 （7）信息管理。集团财务部门对各子公司的会计报表定期收集、汇总、分析，并及时提供给相关决策部门和人员，定期出具财务评价。 （8）财务标准制度管理。集团财务部根据集团战略及管理需要制定标准管理框架，各子公司根据框架及各子公司实际情况制定相关制度及管理标准。 （9）业绩评价。集团财务体系加强业绩评价及相关岗位考核，并与人力资源薪酬体系和晋升管理挂钩，各级财务部门通过建立和设置预算责任账务核算体系，对各

11、责任中心预算指标的执行情况进行记录、反应、分析、总结、评价和考核。 （10）财务负责人管理。集团财务部负责各子公司财务负责人的选拨、任免、业务培训、业绩考核、晋升及淘汰等，各子公司财务负责人负责其所在子公司财务人员的选拨、任用、培训、考核等管理事项。 3 1.4集团与子公司管理职责划分 集团财务部工作职责主要是负责整个集团的预算管理、资金管理、资产管理、税务筹划标准制度的制定和执行、子公司财务事项的规划及开展等。集团财务管理为保证体系健康运转，要加强体系运行的过程监督。日常监督主要通过建立财务管理分析报告制度和审计监督机制，对信息进行反馈和经营进行预警纠错。集团财务体系通过日常财务监督机制的建

12、立，保障财务体系日常运行效果。 子公司负责根据集团总体要求结合子公司实际情况，制定子公司管理标准，同时推进各项财务工作开展。子公司财务负责人(根据各子公司规模及管理幅度选择配置财务总监、财务经理或财务主管)由集团派出并定期轮换，代表集团公司总部对子公司进行业务指导和监督，参与财务管理工作。 2集团财务管理模式设计（拟） 集团在现状分析及模式设定的基础上，建立财务集权管控模式。 2.1模式设计目的 制定集团财务整体管控模式及实际管理控制体系，提高财务工作效率及质量，发挥集团财务体系协同效益，增强财务对集团整体经营发展的支持作用，促进集团价值实现。 2.2财务管理的结构和原则 (1) 建立财务垂直

13、管理体系； (2) 设定岗位并明确职责及岗位对接流程； (3) 统一核算制度，明确核算内容及规范； (4) 建立内部报表财务分析体系； (5) 建立预算控制模型，发挥预算在资源配置、成本费用控制作用，提高企业绩效； (6) 成本效益最优，岗位设置根据集团发展需要逐步到位，协同集团功能发挥与成本关系； (7) 建立财务协同机制。 4 2.3财务体系组织架构图 集团财务体系采取垂直和扁平化管理，实行业务与人员统一管理，整体财务体系组织架构图如下： 总董事 集团财务总监 核算管控经理子司财务负 责责责责 人 人人 人 集团财务体系组织架构图1 2.3.1集团财务岗位设置与职责拟设置以下岗位并对各子公

14、司负有集团总部财务部根据目前集团现状及成本控制需求， 业务指导职责：集团整体预算推动及管特殊业务处理、集团财务总监：集团财务战略发展规划及落实、 理、应收账款管理和税务外部关系等。 集团费用核算、预算分析等。负责集团整体核算体系设计及优化、核算经理：财务分析、 各子公司财务部门岗位设置及职责2.3.2个会计岗位（不包含仓库与采购）分根据各子公司业务特点，建议每个子公司设置3-4 别如下：5 财务综合岗位：负责总帐会计、财务分析和预算管理。具体负责总帐、明细帐、结帐、出具报表、业务情况分析、财务状况分析、预算管理、成本费用控制，一般由子公司财务负责人完成，具体根据工作量在与会计岗位之间进行分配。

15、 会计岗位：负责往来挂账、固定资产核算、费用核算、科目结转、收入审核及挂账、应收帐款管理、应收帐龄分析及催款、业务收入统计分析、应付帐款管理、付款计划、应付帐款分析、购货价格分析、采购商品分析、会计档案管理和其他核算，根据业务量决定是否设两个岗位。 出纳岗位：负责现金及银行日记账、银行对账、资金管理、票据管理等。 2.4集团财务管理内容 基于集团与子公司财务管理分工，集团财务更侧重于体系建立和优化，规避集团财务风险，建立合理的内部交易规则，集团统一制度的制定和子公司之间流程的梳理及日常财务监督体系的建立等。日常财务监督主要通过财务分析报告体系和实地监察实现。 集团的企业管理不仅需要控制结果，更

16、重要的是控制影响重大事项结果产生的必要过程，而日常监督机制作为信息反馈和预警纠错的重要手段。除了财务的实地监察以外，财务部门的日常信息收集和定期管理分析必不可少。各层次财务部门每月除报送三张财务报表以外还必须编制适应管理需要的管理财务报表和分析报告，并进行集团汇总分析，其中包括所有利润中心和集团整体的业务与财务分析评价，作为集团决策的重要依据。 2.5梳理制度及流程 财务制度及流程主要包括两个部分：分别是财务体系内部的设定和梳理及财务相关部门的制度与流程梳理。 （1）财务体系内部流程及制度 资金拨付流程、凭证传递流程、资产盘点流程、分析提报流程、应收账款管理流程、税款申报流程、合同管理流程、印

17、章保管流程、财务档案管理流程、财务监察流程及相关配套制度等。 （2）财务相关部门的流程及制度 采购流程、销售流程、固定资产管理流程、存货流程及相关配套制度等。 采购流程主要包括请购审批与预算控制、采购与采购验收控制、付款与采购账款控制。 销售流程主要包括销售与授权审批控制、销售合同控制与收款控制。 6 固定资产流程。包括资产管理与审批控制、资产取得与验收控制、资产使用与维护控制、资产处置与转移控制。 存货流程。包括存货与授权批准控制、存货验收与保管控制、领用发出与盘点控制。 7 3财务体系团队建设规划 财务体系团队建设主要分主要负责人财务绩效考核和财务培训两个方面。财务绩效考核主要明确考核的目

18、的和考核的内容、方法；财务培训主要是界定培训的内容、方式等。 3.1财务负责人绩效考核 (1)考核责任人 核算经理的考核人为财务总监；子公司财务负责人的考核人为财务总监和子公司经理，权重分别为80%业务指标，10%财务总监考核和10%子公司经理考核；财务会计及出纳人员的考核人为子公司财务负责人。 (2) 考核方法 a、子公司财务负责人采取月度考核和年度考核的方式，月度指标采取月度业务指标及集团财务总监和子公司经理考核的方式进行。 b、核算经理采取月度自评和上级评的方式进行，年度考核方式采取年度指标完成情况与年度述职相结合的方式进行，年度述职占年度考核分数的10%。 c、年度考核采取年度指标加年

19、度述职的方式进行，年度述职占年度考核分数的10%。 d、其他会计人员由月度自评和上级直接打分的方法进行绩效考核。 (3) 考核期间 a、月度考核：次月5日前，将业务指标完成情况及下月工作计划交考核人，考核人于1日内完成绩效考核评价并转交人事部门。 b、年度考核：所有在职员工应于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作计划交考核人，考核人于12月31日前完成绩效考核评价并交人事部门，作为年度考核依据。 c、在试用期间的管理人员不参加年度考核，年度考核按照试用期结束后时间进行本年度考核计算。 (4) 一般财务人员考核内容 考核内容以考核表的形式计分，具体内容包括以下几项： a、岗位

20、职责考核：指对每个财务人员要担当的本职工作、完成上级交付任务的完成情况进行评价。基本考核要素由工作质量、工作交期和工作跟进等构成，此项考核占总考核的8 80%。 b、能力考核：指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等，此项考核占总考核的10%。 c、品德考核：指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及组织纪律等构成，此项考核占总考核的10%。 (5) 对子公司财务负责人的考核 子公司财务负责人聘任的决定权更多取决于集团公司的财务总监，子公司只是履行形式

21、上的聘任程序。在这种情况下，子公司财务负责人的工作就需要对子公司总经理与母公司财务总监双方负责。子公司总经理与母公司财务总监很自然地就成了子公司财务负责人的考核主体。考虑实际工作开展和财务监督职能的发挥，保证集团整体战略目标的实现，采取母子公司双维考核模式。 具体为： 月度考核采取业务指标80%，子公司经理及财务总监分别10%考核指标。 年度考核根据年度业务考核指标及年度述职分数确定。 (6) 薪酬管理及年终奖励 具体参见人力资源部门薪酬福利政策。 3.2财务人员培养 财务人员培养主要通过培训和自我学习两种方式，培训主要解决入职和岗位技能培训，使财务人员能够更好的从事本职工作；同时鼓励员工自我

22、学习，通过会计类相关职业资格考试达到自我提升，从而获得能够胜任更高财务岗位的专业能力，为体系发展储备后备力量。员工自我学习部分在此章节不做叙述，可以设置员工读书计划推进。 9 财务体系人员培自我学 岗专胜胜能能 专业培训 人员培养模型图2 3.2.1专业培训 财务专业培训包括岗位入职培训、岗位技能培训和最新行业及专业知识培训。 （1）岗位入职培训企岗位入职培训的对象为新进财务人员，其培训内容包括公司的简介和企业发展战略、新进财务负责人的专业培训业文化介绍、各项管理制度及集团和所在公司组织架构说明等。由财务负责人对其进行为期一个月的带教由集团财务部安排。所在公司已有财务负责人的，新开办子分公司新进财务人员统一到财务部培训或由财务部指定相关分公司安排实习辅导。 和带