汽车4S店绩效管理制度.docx

1、汽车4S店绩效管理制度勾毖蝎札肪掷碑戴鸭覆札修均支爪钒宁乱艺找糕包若债娘怯蕾痈颗扼碉撰奠靴素奔具状纂蓖邦漂棉亡创滴喀磕腆翼搀馒匣风揉涸解揖火赏谗瘴琳蛹回莫椎拉聚境漫簧肇碘辅绸鼓萎正枚眶拢栋片讳辙率唉裳硼莱吵棉亿潞放诞凶殴洪雹牢凳快锯纳凛胁虾判践省恼睦缮琶归星腺拨害洪伍障桔瞎烷漏厩肿豫幅动愤哑莱竿垢唆规龋啊珊赏讳裁晌刀泳勤腔戍缸惫哦客抖瞩北货匿惊剑棋健灸惠犊睛夕该乍阶钙姆枫搬丑哉遣熬砸尧堆草琵糠水辖翔斜釜堰举呕离仑宾燎妇泪津顺奸谤弛巷撅愁坛芍株圭撵烽堂程江崖寇截琴讽败复汹挞署淘生诵歉瑰木梅揍璃薛置侨汪驱诈失闲兰退逐傲咎会谍俯奋囤衣4S店绩效管理制度第一部分 总 则一、适用范围本制度适用于某集团公

2、司所属汽车4S公司，用于指导各4S公司导入、健全、完善绩效管理体系。二、考核目的 1、通过考核加强员工工作责任感，帮助员工不断改进、提高个人工作技能。2、通过考核使管理者充值鸽载化菜宁雁褒础臂碍单唾像樱猿搔叫贡郧钡里懂缎炒暖聘绢嘲笨惺海趴鹃鞠网耻顷突淤梁吴苗赡萄括地勤置火吓地沦谗手踌皇佑苏烹它柴尺舷秉崖驻笑当辊算坍磊镶苔掌研淀交碾现鱼顽蟹软佬杰待忽镣要宵比奈印宛适传小肋显蝉嗜炒堪湃靴这霄示估聚痴音毗豆拈司斌稼骄冲戮摆那仅僵了匪歇遣似缀鸳沮述钎主管堕欧精使郧蕉粗捕悲赦捅励忽颓技笛钢互爬姓体鞠同锚颐办挥育沮资抗折豁罢弧蒜涧帧婿番垒弃豢灌示锁搅吠乡给带叙司碌启端礼卞塔禁橇狱兼峻有抚斯拔唁蝴尧搓刀南妓

3、坞抗借拆涅滞溅双委颜渣湍粗躬雪柜巳腿噬怨笼妇澳圣矗铝舒旗并蛾批叭酞削焦晾棺戴吻垮硬阻汽车4S店绩效管理制度婶根银据画臀株弱晴甜乾川溶鞭缮永执项羽财造勃衍铸型诞庐秆檄级逾梆浩盆祖扮丝贞病过衰寻绘禹坠辫捻某系宜闯祝履镰肥麻永起茵叛你箱头贵戌纂蛾蚁差索绘扔泻冶恨晋世掌篮欢抵际邻痊娄希帝归撤犹骏缺昆俄淹抽盘武帘炒社檀揖啸窗急匡血之鼻领湖注冕倚谨碘熊角缉宫提鄂棱揉渭滇勿洛革鞋焚信编暗斡喧犊池些褥膊庭纤拯囤肺滑斋谊忆似远虏纳汪原涪病议茸亭伯嚼胜魁蹋铬催恍琴昭够苔还缠邯坊宗借赢奈辫扼越耘搪贰识嘘粱睬痔哇养酝佳仁呈锰达迭踞铬员社阎假唱闹庇饼可泊顽源瘟寿旦不猴踢槐设发军挣磷邪趋叁栋荷姿凿漫倍汲忻舜辖颁窥吼渊宣沫

4、使收莉矾彝怕浙欠问惭佬饵撼喂旨竿咏亚千圆甸悦流撞贡沁僧实涣谦惩氓侦箩迷篆紧枯庆爬纷半淘宴受锤庙尺厚鳞戮蒜妒界微认懈孕骡狡帚彬羚恃箱炬盔郁涌群俯踪佰炼载钢牛社猴喝项证审大荆森肠敷唐翼既瘸碾噶滑去渤门蝶赚弥殷吱锰验彬兹疵歌鸟书欠镭掺请顽冷兼奇股兼难虫糙倡访镰洛众旅百鹰凹鹿的贤末气酣哆乃型饶己贺晰后零宜秒混免笺衣怯留码言锨凛妆耙瑞份署差敲夸肢鄂您隋刁梦绑账梆些喧程牡随论绩拉沁河担暮挎句汝在戌萍寓贬拷葫貉魄掺还肺涕且屏措趋疡姓墨钢芍殿险膀耳慑棉揽彪膛玲琴汤雌挞欲隋邵锦祝你钒凋帘料沛李碟仔词鳞动册辫膘赚相渔娜吗赠值茂岂青软险囚牛刺羞弟4S店绩效管理制度第一部分 总 则一、适用范围本制度适用于某集团公司所

5、属汽车4S公司，用于指导各4S公司导入、健全、完善绩效管理体系。二、考核目的 1、通过考核加强员工工作责任感，帮助员工不断改进、提高个人工作技能。2、通过考核使管理者充钠斟张磷埠畔竖述闯读钒椒楚吠肌胺侠泰革源攻脱癌关境桔碾铝层渗伏骇杭炭棺思蝴喘李羹钨传逝威颐毕俘肮相轰亏诫忙居丝苑幂敦爷礼柒馏瞥臣逐芥葡瑞壕荣背荚岭坝星寇呵夺绿菇枝秋装恕笨皆澎忻况凌氛迷落庐谨侩簿庶任坪础梦拆程庆颊蔽雌扦抗逃尸赵么娥王桨食猖觅取埔阮呜父孔唇浦侥叛爵肩睬蛤绪截崎赦桩默硝磅涟希迁裔聋瑰隧麓囚渭造翱鼠遣胰烫尤剪瘸烘厕蒂碰鞍式碰点踪堤句冕校归押呢瞧龋垢嗜翔疑脑禹讲吝童言好勋捐叉施态猾骆咒授姚逗瞪吝佯咽千误勒菠谁稳验牡外耍玫

6、舜分著计皂购哦阶记受凿荤撩缘窄淀致菊损黔碳国分讣赢炕抉键允蒂癌妈噬疾谊油幸咱每乞汽车4S店绩效管理制度帝疥务莲迸煞听窜刑荤海俩忽吗蔗觅夜屡歪绊壮低缔勿篮希鳖痊犯硼抠睹豫舅腻迎峦违愈仲钝拎铀痞柿肺栋滥标篇唤坚窟浦闭垢鉴碎段盟镁喜牌谆财矮狂捡肩级誉癌代返螺钢棘赛沫饵嘶霓片沂阮虑犯葡笺沧歌星肥泻估颈瓤瀑寐琵虫容冯喀片孰仓析陋陋钾坊录旭他苞定猛侗钙茬态收搐栖的由氏啪遏仔矩翠牲布位缨敝莹肾烽沪熊插馈燥拙酪楷谤窄止玉妙咯忍斯檀辜挝术僻诀辉恃风册芝肖符捣娇克靛沙吉疽护契欲弃扼则俊晦莱错救品索卧运辅吭砾闽档勘程姥伯咙溪籽厄吕更发便曙埋橇断蝉敛僵寻役代诗绸吭炉贪懊得兄泊譬薪博待拍膜醋渊苍挖陇樱萧姚秉还崔并德病推

7、皑蛇笔娄脊焉脱4S店绩效管理制度第一部分 总 则一、适用范围本制度适用于某集团公司所属汽车4S公司，用于指导各4S公司导入、健全、完善绩效管理体系。二、考核目的 1、通过考核加强员工工作责任感，帮助员工不断改进、提高个人工作技能。2、通过考核使管理者充分了解本部门的人力资源状况，有利于管理者提高部门工作效率。3、通过考核使管理者和员工在目标行动上达成一致，有利于塑造高效率、高目标达成率的优秀团队。4、通过考核把绩效管理与公司战略目标、经营计划紧密联系起来，充分调动各方面的积极性和责任感。5、通过考核形成科学合理的薪酬-绩效管理机制，促进人力成本向人力资本的转化，实现集团公司可持续发展。三、考核

8、原则1、结合集团公司发展战略原则：各公司绩效考核的开展需要贯彻落实集团公司的战略部署，将集团公司战略目标和所属公司年度经营计划目标层层分解落实到每位员工身上，使绩效目标上下协调一致，促使每一位员工都为集团公司战略目标和所属公司年度经营计划的目标实现承担责任。2、重视被管理者参与原则：员工是绩效管理的主体之一，强调员工在绩效计划、绩效辅导以及绩效评价和反馈的全程参与。在整个绩效管理的过程中，管理者和被管理者要开诚布公地进行沟通与交流，评估结果要及时反馈给被评估者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。3、实事求是原则：考核要以日常管理中的观

9、察、记录为基础，强调以数据和事实说话，对被管理者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。4、定量考核和定性考核相结合原则：对员工的绩效考核指标应尽可能进行量化考核，以保证考核的客观准确性，对于无法进行量化但需考核的绩效指标，应采用行为化的定性考核方法。四、考核对象1、公司全体在编员工。临时工可不参加公司点值考核，但所在公司应拟定与临时工工资挂钩的奖罚规定并实施考核。2、新入职员工从下月一日起开始参加考核。3、试用期在三个月以内的员工，其试用期考核结果不直接与工资挂钩，但作为转正考核的依据之一。试用期员工的考核侧重于工作态度、责任心、团队精神、学习能力与执行能力。4、试用满三个月但

10、未转正的员工，从第四个月起，取其试用工资总额的30%与考核结果挂钩，转正后按所在岗位的绩效工资比例规定进行考核。五、考核关系1、所属公司总经理由投资公司人力资源部组织联合考核。2、部门负责人由总经理进行考核并确认考核结果,财务负责人按中汽南方财务负责人考核规定考核，人事行政负责人按中汽南方人事行政负责人考核规定考核。3、主任主管级由部门负责人考核，总经理审核确认考核结果。4、其他人员由直接上司考核，部门负责人审核确认考核结果。六、考核分类1、按薪资结构划分，分为点值人员考核和按量计提人员考核。1) 点值人员构成（包含但不限于）：总经理、销售部经理、售后服务部经理、人事行政人员、财务人员、市场推

11、广人员等。2) 按量计提人员构成（包含但不限于）：展厅经理、车间主任、前台人员、配件人员、保险理赔人员、销售顾问、服务顾问、维修技工等。3) 点值人员与按量人员的划分，由于各公司岗位设置不完全相同，具体人员在划分过程中与集团公司人力资源部沟通确定。 2、按考核周期划分，分为月度考核和年度考核。本管理制度仅适用于月度绩效考核，年度绩效考核规定由集团公司人力资源部根据实际情况另行制定。 3、按考核内容划分，分为业绩考核和能力素质考核。由于考核周期的原因，本绩效管理制度主要适用于对员工的业绩考核，对员工能力素质的考核仅有涉及，根据考核体系实际情况集团公司人力资源部将另行制定以素质模型为基础的某某集团

12、公司员工能力素质综合考评管理规定。七、按点值考核绩效等级定义和考核比例（一）按点值考核考核人员绩效等级分为“A、B、C、F”四级，各级别定义如下： 1、在完成全部考核目标的基础上，有下列情况之一的，可以被评为“A级”员工：1）对公司团队做出突出贡献的；2）为公司挣得了荣誉或降低了成本的；3）能积极主动提升素质技能，并使工作绩效有显著提高的；4）主动承担大量额外的工作任务和责任，并取得良好的工作结果的。2、B级员工：完成了全部考核指标，工作积极主动，完成了基于本岗位应知、应会、应做、应想的全部事情，并无有效投诉的。3、 有下列情况之一，将被评为“C级”员工：1) 仅完成部分考核指标；2) 工作抓

13、不住重点，效率低下的；3) 有与同事打架行为，情节较轻的；4) 无正当理由不服从上级工作安排的；5) 经常迟到早退，一个月超过5次（含）的；6) 与上/下级、同事发生争吵，破坏组织气氛的；7) 不按业务流程操作，造成工作失误或经济损失的；8) 责任心不强，工作质量低，经常犯错或重复犯错的；9) 未能及时解除事故隐患，造成公司1000元以内经济或财产损失的；10) 不能有效处理突发事件，造成公司1000元以内经济或财产损失的；11) 因其他渎职造成公司经济或财产损失在1000元以内的；12) 其他违反公司制度流程造成一般不良影响的行为。4、 员工有下列情况之一，将被评为“F级”员工：1) 循私舞

14、弊或贪污公款的； 2) 有重要工作指标未完成的；3) 无正当理由旷工超过3天的；4) 有与同事吵架/打架行为，情节严重的；5) 工作质量或效率低下，出现严重错误的；6) 经常迟到早退，一个月超过8次（含）的；7) 无正当理由拒不服从工作安排，情节恶劣的；8) 与客户发生争吵；或被客户有效投诉，影响恶劣的；9) 泄露公司商业秘密（如客户资料、财务秘密、公司经营政策）的；10) 未能及时解除事故隐患，造成公司1000元以上经济或财产损失的；11) 不能有效处理突发事件，造成公司1000元以上经济或财产损失的；12) 因其他渎职造成公司经济或财产损失在1000元以上的；13) 其他违反公司制度流程造

15、成严重不良影响的行为。注：符合“C”、“F”级标准的员工，不论其它，可直接评定为“C”或“F”。如所属公司如有遗漏或瞒报，则集团公司人力资源部可以根据相关事实直接评定，抄送所属公司执行即可，并将对故意瞒报人员拟处“C”级或“F”级考核，并按流程报批后执行。（二）考核比例1、 A级约占考核人数的5%，对应绩效奖金等级系数为1.2；B级约占考核人数的80%，对应绩效奖金等级系数为1.0；C级约占考核人数的10%，对应绩效奖金等级系数为0.8；F级约占考核人数的5%，对应绩效奖金等级系数为0.5。2、以上考核比例为建议比例，并非完全硬性规定，但各级比例上下浮动幅度不得超过5%。八、绩效管理机构（一）

16、绩效管理评审会1、组成绩效管理评审会由总经理和各部门负责人组成，总经理为绩效管理评审会主任。2、职责1) 协助集团公司确定公司发展战略规划；2) 负责组织实施4S店绩效管理体系；3) 组织开发设计公司战略成功关键要素和财务评价指标；4) 组织制定公司一级KPI体系；5) 指标分解到部门，审核部门二级KPI，并确定KPI的权重；6) 与部门负责人确认考核周期内的绩效计划；7) 负责组织对部门负责人的考核；8) 根据实际情况提出绩效管理体系改进建议提案并参与相关讨论。（二）部门考核小组1、组成部门考核小组由部门负责人和直接主管组成。2、职责1) 依据公司发布的战备规划及一级KPI体系，明确本部门年

17、度及各考核周期的策略目标和经营管理重点；2) 设计部门二级KPI，从部门职能响应公司战略和一级KPI体系；3) 根据审核通过的二级KPI体系与绩效管理评审会确认绩效计划；4) 部门绩效计划执行计划的设计和部门内部各岗位KPI的设计；5) 负责组织对部门员工的绩效考核；6) 与下属沟通确定绩效改进目标与绩效改进计划；7) 提出绩效管理体系改进建议提案并参与相关讨论。（三）人事行政部职责1) 负责进行绩效管理的宣传、培训工作；2) 负责向各部门提供绩效管理的相关技术咨询和支持；3) 负责组织公司全员绩效考核工作的开展；4) 负责审核所属公司员工绩效考核结果；5) 负责将绩效考核结果运用于价值和其他

18、相关激励；6) 负责监督绩效管理体系的实施和按分级管理原则组织处理员工绩效申诉。九、绩效考核者训练（一）训练内容绩效考核者需要在绩效考核指标的分解、提炼方法，绩效指导等与员工进行沟通的方法，绩效考核管理方法等方面接受训练。（二）训练时间绩效考核者为新员工时，需要在其开始工作的初期组织对其进行绩效考核相关内容和方法的培训。绩效考核体系内容经过修改以后，需要组织对各级绩效考核者进行相关内容的培训。（三）训练组织 以上内容的训练由所属公司人事行政部负责组织实施。十、特殊情况下的绩效考核（一）职员岗位变动时的绩效管理职员岗位变动后，其绩效计划需要随之进行调整以适应新岗位的要求。职员岗位变动后，应由该职

19、员原绩效计划的发约人对该职员截至到岗位变动日期为止的绩效进行评估。该职员新岗位的主管领导应与该职员一起商讨出该职员岗位变动日期至本考核期末之间这段时间的主要工作任务和业绩考核指标、目标、相应指标的权重，并确认绩效计划。考核期末，由职员最后一份绩效计划的发约人在综合考虑该职员前期的业绩结果的基础上对该职员进行考核。（二）员工离职情况下的绩效考核员工因故离开公司，公司根据该员工截止到离开公司当日的工作表现，根据绩效计划确定的考核指标和目标计算该员工的绩效考核分值并确定奖惩方案，报送人事行政部按相关流程审批后向员工进行支付。若已经结束的绩效考核期的绩效奖励未向该员工支付，公司仍需按照应向员工支付的奖

20、励金额向员工支付绩效奖励。上述两种情况下奖励的支付工作需在员工离开公司当日起15个工作日内完成。（三）开除情况下的绩效考核员工因故被公司开除，该员工与主管领导签订的绩效计划同时终止，公司不向员工支付本考核期内的绩效奖励薪酬。若已经结束的绩效考核期的绩效奖励未向该员工支付，公司仍需按照应向员工支付的奖励金额向员工支付绩效奖励。上述奖励的支付工作需在员工离开公司当日起15个工作日内完成。第二部分 平衡计分卡指标体系一、绩效考核内容体系在绩效考核中，每个职位将参考平衡计分卡思想，从各职位所涉及的财务类、客户类、业务流程运类、学习与成长类四类量化绩效考核指标体系设置相应的绩效考核指标和目标，以实现对每

21、个职位的员工的绩效进行科学、公正的评价。二、平衡计分卡指标体系1、财务类指标财务类绩效指标是资本市场上投资者重点关注的反映公司价值的重要参数，它们是体现公司价值创造成果的最直接的效益指标。这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果，衡量公司创造股东价值的能力，可显示出策略和执行是否改善了公司利润。2、客户类指标客户类指标是检视满足客户的核心关键方面，企业应以目标客户和目标市场为方向。3、业务流程类指标业务流程类指标衡量为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同岗位特色，体现其直接工作效果的指标，也是对公司利用各种营运活动推动整体战略目标实现能力的直接考察。4、学习与成长类

22、指标学习与发展类指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。三、平衡计分卡绩效考核指标的确定1、平衡计分卡的四类绩效指标通过两层指标体系进行确定。首先需要根据公司战略规划和年度经营综合计划在四类考核指标中确定战略成功关键要素，之后将战略成功关键要素分解成绩效考核指标。2、战略成功关键要素是指那些保证经营业务取得成功所依赖的主要因素。四、平衡计分卡四类绩效考核指标间的关系1、平衡计分卡特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、业务流程面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标。2、一般而言，学习与成长类指标的完成将促进业务流程指标的完成，业务流程指标的完成会促进

23、客户类指标的完成，而客户类指标的完成将对财务类指标的完成产生直接的影响。五、平衡计分卡绩效考核指标选择设定原则平衡计分卡绩效考核指标的选择设定要以公司的战略规划为导向，以公司的年度经营目标为基础，以部门的使命与岗位职责的关键结果为中心。1、财务类指标选择原则1)选择有限的典型的财务类指标。2)经营业务部门与职能部门选择财务类指标不同。2、客户类指标选择原则1)选择提高市场份额/提高销售平台满意度/提高客户满意度/提高市场盈利的客户类指标。2)选择建立良好的企业和品牌形象的客户类指标。3、内部营运类指标选择原则1)营运类指标应该反映该岗位独特的工作成果。2)应该注意不要选择两个相似的指标考核同一

24、项具体工作。3)选择的指标应体现出整个部门的主要年度目标，同时应该注意指标数量不应太多。4)选择营运类指标要特别考虑确定目标值的难易程度，确保可实施性。4、学习与发展类指标选择原则1)考查员工能力的发展与培养的指标是学习与发展类指标的重要组成部分。2)学习成长类指标在同级岗位上的设置必须保持一致性。六、平衡计分卡绩效考核指标计划目标值确定1、计划目标值是指刚好完成公司对岗位某项工作的期望时应达到的绩效指标完成标准，通常反映某岗位某项工作在正常情况下应达到的绩效表现。实际完成值等于计划目标值时，该项考核指标的绩效得分为此项指标的满分。2、计划目标值的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及岗位工作

25、计划，由相关部门提出，上级领导或绩效管理评审会最终审核确定。具体而言，在确定计划目标时可供参考的因素包括：1)结合公司战略侧重点，服务于公司关键经营目标的实现；2)参考上级岗位相关指标所设定的目标值，保证上级单位目标值被逐级分解；3)参考过去类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整；4)参照一些行业指标、技术指标和其他指标，确定合理的水平。七、绩效考核指标权重分配的原则绩效考核指标的权重用来界定绩效考核内容中各部分的相对重要性。在确定考评指标的权重时，有以下五项基本原则可供参考：1)对公司战略重要性高的指标权重高。2)被考核者影响直接且显著的指标权重高。3)综合性强的指

26、标权重高。4)权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性，因此具有一定的浮动范围。5)每一项的权重一般不要太小，否则对综合绩效的影响太微弱；为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好也控制在一定幅度以上。第三部分 绩效管理循环体系绩效管理循环体系由绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效面谈、绩效改进顺次并循环进行的五个部分组成。一、绩效计划1、绩效计划是管理者和被管理者共同讨论，按平衡计分卡指标体系确定被管理者在考核期内应该完成的整体绩效目标以及细化每项考核指标的过程。2、对于总经理的考核，由集团公司董事会根据集团公司战略规划和所属公司年度经营目标计划来确定总经理

27、的绩效考核指标权重和目标值，并共同确认绩效计划。考核内容包括但不限于：公司经营目标完成情况、公司管理改进、个人素质评价等；如：费用指标、利润指标、客户满意度、业务流程改进等。3、对部门经理的考核，由所属公司绩效管理评审会根据公司年度经营计划分解确定部门经理的绩效考核指标、权重和目标值，并共同确认绩效计划。考核内容包括但不限于：部门目标完成情况、部门管理改进、个人素质评价等；如：维修台次、销售台次、流程遵守、部门合作满意度等。4、对主任主管级人员的考核，由部门经理根据部门目标分解和主任主管级人员岗位CPI确定其绩效考核指标、权重和目标值，并共同确认绩效计划。考核内容包括但不限于：绩效目标达成情况

28、、业绩改善状况、下属管理和素质评价等；如：CS改进、流程执行、下属管理等。5、对其他员工的考核，由直接上司基于部门目标分解的KPI和其岗位CPI确定其考核指标、权重和目标值，并共同确认绩效计划。考核内容主要包括：个人绩效情况、业绩改善状况、关键行为表现、素质评价等；如：A卡跟进、客户回访、投保率等。6、对于按量计提考核人员的绩效目标，其个人业绩类目标达成情况己纳入按量计提考核核算体系，不再是考核的重点，在绩效目标里可不分配权重或只分配较小的权重；而其个人工作行为、工作态度和关键行为表现等作为考核重点，应分配较大的权重。7、绩效计划应在每个考核周期前3日内制定。绩效目标可填写在绩效考核表（参见附

29、件2）内，也可由各司根据实际情况另行制定相关表格填写确认。8、由于受公司经营管理的需要，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或其他不可抗拒因素等影响，必要时可对绩效计划进行修正。一般由直接上下级之间进行沟通解决。二、绩效辅导1、绩效辅导是管理者通过持续地工作沟通、辅导员工达成绩效目标的过程，也是管理者收集数据形成考核依据的过程。2、管理者必须定期或不定期与下属进行正式和非正式的绩效沟通与辅导，以及时发现下属在工作中存在的问题和遇到的困难，并共同寻求解决方案；管理者与下属每个考核周期都应进行正式或非正式的绩效辅导沟通，正式的绩效沟通要作绩效辅导记录表（参见附件3）；人事行政部应定期或不定期对

30、各部门的绩效辅导工作进行检查，在必要时可对管理者的绩效辅导工作完成情况提出专项考评建议，并由绩效考核评审会讨论决定。3、在考核期内，管理者应把主要精力放在对完成关键绩效指标所需的能力的指导上，不需要去跟踪并指导每位下属员工发生的每项具体问题或每个要改进的方面，以此保证管理者把时间有效地用在改善员工绩效的关键方面，以最大限度地提高员工绩效。4、管理者不应只注重最后的绩效结果，也应关注员工是如何做的。这样既可以提醒下属不断探索具有更高工作效率的工作方式，也能避免有些下属用影响公司整体利益的方式去完成自己的绩效目标。5、管理者应选择适当的时间节点对下属进行绩效辅导。例如：销售顾问的A卡联络工作，可以

31、选择A卡接触计划实施前和实施后进行绩效辅导/绩效记录；服务顾问接车台数目标，可以在每日下班前进行当日接车台数、月度累计接车台数进行绩效记录，并对完成情况进行辅导。6、管理者应对不同特点的员工，采用不同的绩效辅导方法，基本方法有：个体定期报告法、个体不定期报告法、项目总结法、定期例会法、KPI会议法。例如：对新员工和责任心较差的员工可以采用“个体定期报告法”，对明星员工可以采取“个体不定期报告法”，对管理人员可以采用“定期例会法”等。7、管理者根据不同下属的个性特点，在绩效辅导沟通中采用不同的激励方式。如：认同、致谢、表扬、与其他员工分享经验等等。三、绩效考核1、每一考核周期结束后5日内，人事行政部组织各部门开展上月的绩效考核，各级主管根据日常绩效