1、解密沃尔玛不败的传奇沃尔玛百货有限公司(Wal-Mart Stores, Inc.)公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十 山姆沃尔顿多年的发展,沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。截至2009年5月,沃尔玛在全球14个国家开设了7900家商场,员工总数210万人1,每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。沃尔玛是全球500强榜首企业。 1991年,沃尔玛年销售额突破400亿美元,成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国财富杂志公布的全美服务行业分类排行榜,沃尔玛1993年销售额高达6734亿美元,比上一年增长118亿多,超过
2、了1992年排名第一位的西尔斯(Sears),雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长,并创造了零售业的一项世界纪录,实现年销售额936亿美元,在财富杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上,沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和,而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今,沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店,469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场,分布在美国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。它在短短几十年中有如此迅猛的发展,不得不说是零售业的一个奇迹。 2008年7月11日在美国财富杂
3、志公布的2008年世界500强排行榜中,沃尔玛以3780亿美元的年营业收入超过埃克森美孚,再度跃居榜首沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种形式。沃尔玛公司的宗旨沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨,实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛,顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次,沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品,正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。 此外,虽然沃尔玛为了降低成本,一再缩减广告方面的开支,但对各项
4、公益事业的捐赠上,却不吝金钱、广为人善。有付出便有收获,沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意,大大提高了品牌知名度,成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。最后,也是沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个原因,是沃尔玛针对不同的目标消费者,采取不同的零售经营形式,分别占领高、低档市场。例如:针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场;只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店;以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。 沃尔玛成功之道价格最便宜的承诺 沃尔市场比一般的超级市场面积略大一些,每家平均约占地45000平方尺,经营的商品品种齐全,举凡一个家庭所需要的物品在这里
5、都能买到,又称家庭一次购物。从服饰、布匹、药品、玩具、各种生活用品、家用电器、珠宝化妆品,到汽车配件、小型游艇等等,一应俱全。商品陈列干净利落。初到美国的人逛超级市场往往摸不清所需要的东西究竟放在哪里。沃尔市场的标志却很清楚,使你在这样庞大的平面空间里不会迷路。每一家沃尔市场都贴有天天廉价的大标语。仔细比较一下,同样牌子的商品,在这家店就是便宜。买两支目标牌牙膏,在别的超级市场价格是每支1.99美元,而这里只要1.36美元。商品的质量是无可非议的,其他廉价商店,台湾货大量充斥,顾客大多是黑人和其他少数民族,而在沃尔市场,大多数是美国制产品。顾客一进门就面对一个买美国货的横幅。这既能激发爱国主义
6、,又是高质量的象征。沃尔市场的顾客包括占美国人口大多数的中产阶级和低收入阶层,顾客对在沃尔市场所购的任何物品觉得不满意,可在1个月内拿回商店退还全部货款。 所有的大型连锁超市都采取低价经营策略,沃尔玛与众不同之处在于,它想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金,提出了“天天平价、始终如一”的口号,并努力实现价格比其它商号更便宜的承诺。严谨的采购态度,完善的发货系统和先进的存货管理是促成沃尔玛做到成本最低、价格最便宜的关键因素。其创始人沃尔顿曾说过,“我们重视每一分钱的价值,因为我们服务的宗旨之一就是帮每一名进店购物的顾客省钱。每当我们省下一块钱,就赢得了顾客的一份
7、信任。”为此,他要求每位采购人员在采购货品时态度要坚决。他告诫说:“你们不是在为商店讨价还价,而是在为顾客讨价还价,我们应该为顾客争取到最好的价钱。” 传达以及信息反馈的速度,提高整个公司的运作效率 总部的高速电脑与16个发货中心以及1000多家的商店连接。通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物,都会自动记入电脑。当某一货品库存减少到一定数量时,电脑就会发出信号,提醒商店及时向总部要求进货。总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心,再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。在商店发出订单后36小时内所需货品就会出现在仓库的货架上。这种高效率的存货管理,使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势,及
8、时补充库存不足。这样可以减少存货风险、降低资金积压的额度,加速资金运转速度。 沃尔玛也采用了仓储式经营,因而在商品销售成本上更充分体现出规模效益。例如:山姆会员店内装修简洁,尽量利用所有的货架空间储存、陈设商品。价格不是标在每件商品上,而是统一标于货架,只要通过扫描商品的条形码,收银机便会准确地收取价款。商品多以大包装出售,以减低单独包装的成本。随着我国生产力水平的不断提高、消费者购买能力的增强,许多城市已具备推行这一模式的条件。商家渐渐认识到仓储式经营模式的优点,并开始了一些尝试,类似广客隆的平价仓储商店纷纷开业。目前最关键的问题是,吸取国外成功企业(如:沃尔玛)的经验,更全面、更彻底地做到
9、成本最低,实现规模效益。 在零售业中,舒适的购物环境、优质周到的服务必然与较高的价格相联系;而在商品价格低廉的连锁超市中,顾客往往只能得到购物价格上的优惠,而无法享受到优质的服务。凯马特(KMart)是美国一间著名的大型折扣连锁店,它的卖场广大,为了节约人工成本,店员却很少。虽然店里陈列着品种繁多、价格便宜的商品,但顾客如想找一、两位店员询问有关问题却不是件容易的事。在这里,顾客虽然满足了购买便宜商品的欲望,但是没有感觉到店员对他们付出了一点点关心,于是在顾客心中就产生了美中不足的遗憾。 零售企业要在顾客心目中树立品牌形象,仅靠质优价廉的商品是不够的,顾客还希望在购物的同时享受到细致盛情的服务
10、。沃尔玛正是考虑到这一点,从顾客的角度出发,以其超一流的服务吸引着大批顾客。走进任何一间沃尔玛店,店员立刻就会出现在你面前,笑脸相迎。店内贴有这样的标语“我们争取做到,每件商品都保证让您满意!”顾客在这里购买的任何商品如果觉得不满意,可以在一个月内退还商店,并获得全部货款。沃尔顿曾说,“我们都是为顾客工作,你也许会觉得是在为上司工作,但事实上他也和你一样。在我们的组织之外有一个大老板,那就是顾客。”沃尔玛把超一流的服务看成是自己至高无上的职责。在很多沃尔玛店内都悬挂着这样的标语: 1顾客永远是对的; 2顾客如有错误,请参看第一条。这是沃尔玛顾客至上原则的一个生动写照。有一些员工感慨地说,“是沃
11、尔玛第一次让我们认识到顾客永远是对的。 沃尔玛经营秘诀在于不断地了解顾客的需要,设身处地为顾客着想,最大程度地为顾客提供方便。有一次,一位顾客到沃尔玛店寻找一种特殊的油漆,而店中正好缺货,于是油漆部门的经理便亲自带这位顾客到对面的油漆店购买。该顾客和油漆行的老板都感激不已。沃尔顿常对员工说,“让我们以友善、热情对待顾客,就像在家里招待客人一样,让他们感觉到我们无时无刻不在关心他们的需要。” “一站式”购物新概念 顾客是否能在店中一次购齐所有需要货品,是否可以得到及时的新产品销售信息,是否可以享有送货上门、免费停车等附加服务,是否可以在任何有空闲的时间入店购物这些问题也是评价一间商店好坏的重要标
12、志。 在沃尔玛,消费者可以体验“一站式”购物(OneStop Shopping)的新概念。在商品结构上,它力求富有变化和特色,以满足顾客的各种喜好。其经营项目繁多,包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等等。 另外,沃尔玛为方便顾客还设置了多项特殊的服务类型: 免费停车:例如深圳的山姆店营业面积12000多平方米,有近400个免费停车位,而另一家营业面积达17800多平方米的沃尔玛购物广场也设有约150个停车位。 沃尔玛将糕点房搬进了商场,更设有“山姆休闲廊”,所有的风味美食、新鲜糕点都给顾客在购物劳顿之余以休闲的享受。 店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录
13、像机及其相关用品的有关情况,有助于减少盲目购买带来的风险。 店内设有阑克施乐文件处理商务中心,可为顾客提供包括彩色文件制作、复印,工程图纸放大缩小,高速文印在内的多项服务。 一次购物满2000元或以上,沃尔玛皆可提供送货服务,在指定范围内每次49元(因为商品价格中不含送货成本)。 另外,深圳山姆店办理一切移动电脑售机业务,移动局销售的所有机型。价格均比其他代办网点便宜100元;它还代理销售润讯的通讯产品,代收各类机型的台费,各种中文机、数字机均比市面其他润讯网点便宜50元。 在店址选择上,沃尔玛也以方便顾客购物为首要考虑因素。在美国,它的触角伸向西尔斯、凯马特所不屑一顾的偏远小乡镇。从明尼苏达
14、到密西西比,从南加州到奥克拉荷马,沃尔玛无所不在。只要哪座乡镇缺乏廉价商店,沃尔玛就在哪里开业。 捐赠公益建立形象 沃尔玛为了向顾客提供更多的实惠,而尽量缩减广告费用,为此它在促销创意上颇费心思,力争以最少的投入获取最佳的效果。凡是沃尔玛所促销的商品总是能被一抢而空。在促销方式中,沃尔玛特别重视发挥活动行销(EventMarketing)的作用。例如,在纳布拉斯加州费尔佰利的分店成立了一支“精确购物花车训练队”,并组织参加了当地举行的花车游行活动。所有的队员都穿着沃尔玛的制服,推着花车变换队形,在游行队伍中显得格外引人注目。为了给社区乏味枯燥的生活增添些情趣,制造欢乐气氛,沃尔玛会经常性开展一
15、系列户外大拍卖、乐队和马戏团表演,以吸引顾客前来购物。每年十月的第二个星期六,沃尔玛都会在奥尼安塔分店的停车场举行“吃圆月饼”的竞赛活动。这一活动吸引了许多来自其它州的顾客前来参加、观看。新闻媒体的采访报道更提高了该项竞赛以及沃尔玛的知名度。另外,在沃尔玛公司股票上市时,曾邀请华尔街的证券分析家和股东们泛舟溪流、露营湖畔。 尽管沃尔玛一再缩减其广告开支,但另一方面在对非盈利组织和公益事业(如学校、图书馆、经济发展团体、医院、医学研究计划和环保方案等)进行捐赠时,却不吝金钱,十分慷慨。 1983年以来,沃尔玛为美国各州“联合之路”慈善机构捐赠了5200万美元。 乔治亚香山城的分店举办了亲猪大赛为
16、慈善机构募捐。 1988年以来,为协助各儿童医院开设的“儿童的奇迹”电视栏目,沃尔玛筹集了5700万美元,是其中最大的赞助商。 沃尔顿还积极资助公、私立学校,成立特殊奖学金,协助拉丁美洲的学生到阿肯色州念大学。他还将自刨品牌“山姆美国精选”商品营业额的一定比例捐作奖学金,提供给研究数学、科学与计算机的学生。 细分市场全面覆盖 西尔斯公司是全球大宗邮购与零售业的始祖,创立于1886年。在1992年以前,它一直保持着零售业之冠的地位。它在美国的普及度令人吃惊美国平均每10人中就有8人一年至少去西尔斯购物一次。西尔斯所走的商品路线,一向是以中下阶层为消费诉求对象。它的一个主要卖点与沃尔玛一样,就是商
17、品价格低廉。但进入90年代以后,西尔斯的零售业危机四伏,到1992年就已经为只有几十年历史的沃尔玛所赶超,为了公司的生存和发展,西尔斯不得不改变经营策略,把注意力转移到保险业、不动产业、金融业和信用卡业,进行多角化经营。那么为什么在零售业的战场上沃尔玛得以战胜稳居霸主地位多年的西尔斯? 沃尔玛在品牌经营策略上,选择了多种零售形式以针对不同档次的目标消费者。正是由于沃尔玛全方位出击、抢占了高、低档市场,所以沃尔玛取代了曾经风靡整个美国的西尔斯,成为零售业第一品牌。 二战后,消费者的结构层次就开始了不断的变化。原来的中下阶层已逐渐分化为“中上”和“下”两个阶层。沃尔玛针对这一变化,果断采取了不同经
18、营形式的品牌策略。其中1983年创立的山姆会员店和1988年创立的沃尔玛购物广场是针对“下”层消费者,更彻底地做到减少开支的理想境地,争取到原来属于西尔斯的大部分顾客。另一种1987年创立的经营形式沃尔玛综合性百货商店装修气派,规模庞大,服务超级,出售的产品变化多样、独具特色,比较起来西尔斯出售的商品多是一些朴实的样式,欠缺独特之处,因此“中上”阶层的顾客当然也就不再眷恋西尔斯公司。由于沃尔玛从这两方面同时向西尔斯提出挑战,发起进攻,所以西尔斯无力与之抗衡,终于让出了盟主的位置,转到零售业以外的行业去了。 会员制是一种新兴的零售形式。山姆会员商店是沃尔玛经营的一大特色,是它夺取市场战胜西尔斯的
19、一大法宝。 实行会员制给沃尔玛带来了许多利益: 1建立了长期稳定的消费市场。通过会员制,沃尔玛以组织约束的形式,把大批不稳定的消费者变成稳定的容户,从而大大提高了沃尔玛的营业额和市场占有率。 2培养了大批品牌忠诚者。通过会员制,成为会员的消费者会长期在山姆会员店购物,这样很容易产生购买习惯,从而培养起消费者对沃尔玛这一零售商品牌的忠诚感。 3会费收入相当可观。会费虽相对个人是一笔小数目,但对于会员众多的山姆店来说,却是一笔相当可观的收入,它往往比销售的纯利润还多。 另一方面,实行会员制是类似于减价优惠的一种促销形式,消费者也可以从中获取许多利益,例如: 1享受超低价优惠或特殊服务。对于消费者来
20、说,加入山姆店可以享受价格更低的优惠,一次性支出的会费远小于以后每次购物所享受到的超低价优惠,所以往往愿意加入会员店。 2方便购物。消费者一旦成为会员之后,可以享受各式各样的特殊服务;例如可以定期收到有关新到货品的样式、性能、价格等资料,享受送货上门的服务等。 3可利用会员卡馈赠亲友。会员卡的形式很多,其附属卡便可以礼品的形式转赠他人。 山姆会员商店的会籍分为商业会籍和个人会籍两类。商业会籍申请人须出示一份有效的营业执照复印件,并可提名8个附属会员;个人会籍申请人只须出示其居民身份证或护照,并可提名2个附属会员。两类会籍收费统一,主卡年费均为150元,附属卡年费每张50元(以深圳山姆店为例)。
21、简便的入会手续,保证了每一位消费者都有成为会员,享受优惠的可能性。 如今,沃尔玛公司正在大举进攻欧洲、亚洲,以及非洲的许多国家。在欧洲,这家超级零售商已经兼并了德国近百家商店;在东南亚地区,沃尔玛稳扎稳打,步步推进,在这些国家和地区已经出现了数百家沃尔玛旗下的大型超市和连锁店,它试图以此举在欧洲和亚洲地区站稳脚跟。德国,是沃尔玛的重点目标;中国,则是沃尔玛在亚洲最具发展前景的市场。 位于德国法兰克福郊外的巨大的韦特考夫商店,出售的商品从香肠到沙发无所不包,如今,这里却发生了许多惊人的变化,商品的价格似乎降低了不少,货架更加琳琅满目。一位老者说:“这里的员工也发生了变化,雇员们显得比以前礼貌多了
22、。”这正是被人们称为“沃尔玛”效应的体现。1998年5月,沃尔玛公司斥资9亿美元收购了拥有20多家商店的韦特考夫连锁店,然后开始用它自己的低售价,以及为顾客着想的商业形象改造它们。1999年初,沃尔玛公司又从施帕尔公司手中收购了另外80家德国商店。至此,欧洲零售业千篇一律的形象被彻底打破了。 此外,沃尔玛自己的信息系统能把扫描数据直接通过卫星传向公司总部,使公司可以快捷地管理自己的供货链,在库存减少时自动订货,还可以使沃尔玛发现新的营销机会。这对沃尔玛在全球取得成功是至关重要的。 沃尔玛获得巨大成功的原因有很多,其价格营销,服务营销,形象营销都是其成功的基石,但所有这些,归结为一句话,即沃尔玛
23、已真正实现了管理现代化,不论其经营管理思想还是其管理组织、管理方法、管理手段都已经达到了一种较高的水准。人类社会的经济发展从二十世纪八十年代开始逐渐从工业化社会向信息社会转换,信息化和信息经济成为整个社会发展的趋势和主要经济形态。土地、资本和劳动力是第一类经济资源,组织、企业家素质是第二类经济资源,制度和信息则是一种新的经济资源,即第三类资源。同时,一定社会的经济体制或制度理性,也是由于社会的信息流动规则所决定的。 沃尔玛公司总经理马特说:“100家商店是一个很好的开端。我们毕竟才刚刚进入德国市场一年时间,我们正在全力着手发展我们的计划。”他说:“我们的下一个目标将是亚洲,重点将进军巨大的中国
24、市场。”如今,沃尔玛已经在中国东部发达地区抢滩登陆,广州、深圳、上海、北京、武汉等一些大中城市已出现了数十家沃尔玛的连锁店,它们的出现对中国的许多大型零售企业造成巨大的震动和冲击。山姆沃尔顿成功经营十大法则1全心经营,比别人更尽心尽力。 2和同事分享利润。 3激励你的同事。 4凡事和同事沟通。 5感激同事对公司的贡献。 6成功要大肆庆祝,失败则不必丧志。 7聆听公司内每一个人的意见。 8超越顾客的期望,他们就会一再光临。 9控制成本低于竞争对手。 10逆流而上,走不同的路,放弃传统观念。 沃尔玛物流与供应链管理沃尔玛百货有限公司(以下简称“沃尔玛”)由美国零售业的传奇人物山姆-沃尔顿先生于19
25、62年在阿肯色州成立。经过四十余年的发展,沃尔玛已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前沃尔玛在全球十个国家开设了超过5000家商场,员工总数160多万,分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家。每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。2004年沃尔玛全球的销售额达到2630.09亿美元,荣登财富杂志世界500强企业榜首和“最受尊敬企业”排行榜。 2005年达到2879.89亿美元,名列世界500强第一:2006年为3156.54美元,名列世界500强第二;2007年为3511.39亿美元,再次荣登世界500强榜首.沃尔玛的业务之所以能
26、够迅速增长,并且成为现在非常著名的公司之一,是因为沃尔玛在节省成本以及在物流配送系统与供应链管理方面取得了巨大的成就。 苹果公司总裁乔布斯曾经说过,如果全球的IT企业只剩下三家,那一定是微软、Intel和戴尔,如果只剩下两家,将只有戴尔和沃尔玛。这显然只是玩笑话,沃尔玛虽是零售业的翘楚,但无论如何还算不上IT企业。不过,沃尔玛对信息技术的执着追求却是有目共睹,正是缘于此,沃尔玛低成本战略才得以屡试不爽。 一、降低成本系列方法在物流配送中心的应用 稍了解沃尔玛的人都知道,低成本战略使物流成本始终保持低位,是像沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。在物流运营过程中尽可能降低成本,把节省后的成本让利于
27、消费者,这是沃尔玛一贯的经营宗旨。 沃尔玛在整个物流过程当中,最昂贵的就是运输部分,所以沃尔玛在设置新卖场时,尽量以其现有配送中心为出发点,卖场一般都设在配送中心周围,以缩短送货时间,降低送货成本。沃尔玛在物流方面的投资,也非常集中地用于物流配送中心建设。1、快速高效的物流配送中心 物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置,也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求;另外运输的半径既比较短又比较均匀,基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。 沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心,配送中心整合后正式向供应
28、商订货。供应商可以把商品直接送到订货的商店,也可以送到配送中心。有人这样形容沃尔玛的配送中心:这些巨型建筑的平均面积超过11万平方米,相当于24个足球场那么大;里面装着人们所能想像到的各种各样的商品,从牙膏到电视机,从卫生巾到玩具,应有尽有,商品种类超过8万种。沃尔玛在美国拥有62个以上的配送中心,服务着4000多家商场。这些中心按照各地的贸易区域精心部署,通常情况下,从任何一个中心出发,汽车可在一天内到达它所服务的商店。 在配送中心,计算机掌管着一切。供应商将商品送到配送中心后,先经过核对采购计划、商品检验等程序,分别送到货架的不同位置存放。当每一样商品储存进去的时候,计算机都会把他们的方位
29、和数量一一记录下来;一旦商店提出要货计划,计算机就会查找出这些货物的存放位置,并打印出印有商店代号的标签,以供贴到商品上。整包装的商品将被直接送上传送带,零散的商品由工作人员取出后,也会被送上传送带。商品在长达几公里的传送带上进进出出,通过激光辨别上面的条形码,把他们送到该送的地方去,传送带上一天输出的货物可达20万箱。对于零散的商品,传送带上有一些信号灯,有红的、有黄的、有绿的,员工可根据信号灯的提示来确定商品应该被送往的商店,来取这些商品,并将取到的商品放到一个箱子当中,以避免浪费空间。配送中心的一端是装货平台,可供130辆卡车同时装货,在另一端是卸货平台,可同时停放135辆卡车。配送中心
30、24小时不停地运转,平均每天接待的装卸货物的卡车超过200辆。沃尔玛用一种尽可能大的卡车运送货物,大约可能有16米加长的货柜,比集装箱运输卡车还要更长或者更高。在美国的公路上经常可以看到这样的车队,沃尔玛的卡车都是自己的,司机也是沃尔玛的员工,他们在美国的各个州之间的高速公路上运行,而且车中的每立方米都被填得满满的,这样非常有助于节约成本。 公司6000多辆运输卡车全部安装了卫星定位系统,每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地是什么地方,总部都一目了然。因此,在任何时候,调度中心都可以知道这些车辆在什么地方,离商店还有多远,他们也可以了解到某个商品运输到了什么地方,还有多少时间才能运输到商店。
31、对此,沃尔玛精确到小时。如果员工知道车队由于天气、修路等某种原因耽误了到达时间,装卸工人就可以不用再等待,而可以安排别的工作。 灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证,商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时,沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次,而其他同业商店平均两周才能补一次货;通过维持尽量少的存货,沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。 经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现,在美国的三大零售企业中,商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1.3%,在凯马特是8.75,在希尔斯则为5。如果年销售额都按照250亿美元计算,沃尔玛的物流成本要比凯马特少18.625亿美元,比希尔斯少4.25亿美元,其差额大得惊人。 2、沃尔玛配送中心采用的作业方式 配送中心的一端是装货的月台,另外一端是卸货的月台,两项作业分开。看似与装卸一起的方式没有什么区别,但是运作效率由此提高很多。配送中心就是一个大型的仓库,但是概念上与仓库有所区别。 交叉配送CD ( Cross Docking),交叉配送的作业方式非常独特,而且效率极高,进货时直接装车出货, 没有入库储存与分拣作业, 降低了成本,加速了流通。 800名员工24小时倒班装卸搬运配送,沃尔玛的工人的工资并不高,因为这些工人基本上是初中生和高中生,只是经过了沃尔玛的特别培训。 商品在配
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