工期策划范本.docx

1、工期策划范本工期策划范本1.工程概况工程名称工程地址建设单位（或BT建设单位）勘察单位设计单位监理单位建设里程合同额主要技术指标道路等级设计速度红线宽度设计年限工程主要内容项目管理模式传统改良模式 扩大劳务分包模式 总分包模式 联营模式总包单位工程类别 道路排水、桥梁、隧道合同主要范围简述工期（或节点）条款开工日期：计划2011年5月8日开工（各条道路开工时间以施工现场条件满足开工为准。）竣工日期：2011年12月31日。合同工期总日历天数：238天。工期违约处罚：1）每日历天赔付额度：按单位工程计算，每单位工程赔付额度为2000元。2）误期赔偿费最高限额是：每单位工程审计结算金额的5%。主要

2、财务条款合同价款根据承包内容和预算编制说明范围内的工程量，按合同双方与荆门市财政预算评审中心确定的财政评审预算下降2%确定。具体金额待财政评审后另行签订补充协议。主要商务条款双方达成的计价要求：建设工程工程量清单计价规范（GB50500-2008）、湖北省工程量清单及计价定额有关问题解释（鄂建造价201038号）及配套执行文件。质量条款工程质量标准：合格质量保证金：为工程价款结算总额的5%。注：合同主要范围简述以合同文件内容为准。2.合同工期履约职责分配表序号合同条款号内容释义正常履约措施责任人（责任分配）开展时间开始完成一合同专用条件1开工及竣工日期计划开工日期XX年XX月XX日，计划通车日

3、期XXXX，计划竣工日期XX年XX月XX日，工期（日历天）XX天.拖期违约金以每延误一天须支付之误期罚金RMBXXX元/天（不足一天按一天计算）工期罚款RMBXXX/天，无上限1、严格按照施工总进度计划表施工，避免出现进度滞后；2、做好过程中的资料收集，尤其是业主工作面移交、图纸移交、合同中业主提供的条件资料、甲指分包进场时间资料、相关程序及手续滞后的资料，为要求业主将工期延长做准备工作；3、竣工验收后，按时做好各项竣工资料，并及时移交甲方，确保工程竣工验收如期顺利完成；4.集中一切资源集中施工关键线路，确保关键线路工作满足合同工期；5.在工期总进度计划上尽量将甲指分包工期往后压缩或者缩短，并

4、和专业分包在进场时签订工期专项协议，制定延误违约金，过程中收集专业分包工期滞后资料，将工期风险转嫁，项目经理及生产经理xxxx/xx/xxxxxx/xx/xx二通用条款1如果承包商认为，根据本条件任何条款或与合同有关的其他文件，他有权得到竣工时间的任何延长期和（或）任何追加付款，承包商应向工程师发出通知，说明引起索赔的事件或情况。该通知应尽快在承包商察觉或应已察觉该事件或情况后28天内发出，如果承包商未能在上述28天期限内发出索赔通知，则竣工时间不得延长，承包商无权获得追加付款，而雇主应免除有关该索赔的全部责任。相关的工期索赔应在承包商察觉或应已察觉该事件或情况后28天内发出，否则业主不予认可

5、。相关的工期索赔资料必须在第一时间报出，不得延误，项目部内部控制要求在相关情况发生后1天内向业主报出工期索赔资料。生产经理xxxx/xx/xxxxxx/xx/xx3.工期总控计划3.1.总进度计划网络图3.2.总进度计划横道图3.3.工期节点计划3.3.1.工程总节点计划表3.3.1-1序号控制点目标节点性质计划开始时间计划完成时间累计时间1开工时间合同节点2清表完成形象节点3排水完成辅助节点4土方工程完成形象节点5土路床成型形象节点6道路基层形象节点7道路面层形象节点8人行道及附属辅助节点9路灯杆线等二次招标项目辅助节点10工程竣工时间合同节点注：本表适用于道路工程。表3.3.1-2序号控制

6、点目标节点性质计划开始时间计划完成时间累计时间1开工时间合同节点2桩基完成形象节点3下部结构完成（承台、墩柱等）形象节点4上部结构（箱梁、防撞墩等）形象节点5桥面铺装（伸缩缝、交通工程等）形象节点6桥面附属（排水、声屏障）辅助节点7工程竣工时间合同节点891011注：本表适用于桥梁结构物。3.3.2.各专项工程节点计划表3.3.2序号分包名称计划招标时间计划合同签订时间深化设计或专家论证完成时间计划进场时间计划完成时间工期时间1管线迁改等（弱电、强电、燃气、自来水）2排水（雨水、污水）3绿化4亮化5交通工程6声屏障789101112注：如仅有道路工程可以考虑将该表与表3.3.1-1合并。4.工

7、期履约风险评估及应对措施4.1.外部工期履约风险评估及应对措施评估内容具体风险拟采取的措施责任人责任时间1现场“三通一平”等不具备现场施工条件发联系函给业主和监理或主动沟通或会议会商做好会议纪要并做好工期签证项目经理、生产经理等开工至解决时间2征地拆迁等不具备现场施工条件发联系函给业主和监理或主动沟通或会议会商做好会议纪要并做好工期签证项目经理、生产经理等开工至解决时间3现场测量控制点移交不具备现场施工条件发联系函给业主和监理或主动沟通并做好工期签证生产经理及测量负责人开工至解决时间4施工现状地下管线、地上障碍物不具备现场施工条件发联系函给业主、监理或相关产权单位或主动沟通或会议会商做好会议纪

8、要并做好工期签证项目经理、生产经理等开工至解决时间5施工图移交及分阶段移交停工等图发联系函给业主、监理或设计单位或主动沟通或会议会商做好会议纪要并做好工期签证项目经理、生产经理等开工至解决时间6业主指定招标及甲供材料、设备进场等停工待料或设备安装提前计划、合理安排、密切督促并做好工期签证项目经理、生产经理等单项工程开工前1个月7项目特殊时期施工及周围交通现状等如政府特殊活动（庆典）等需临时进行交通管制或环境要求需停工等提前计划、合理安排或制定赶工计划等并做好工期签证项目经理、生产经理等工期损失完全弥补为止8业主指定分包对工期的影响如业主统一指定伸缩缝安装队伍，未按照正常安排进场施工或施工力量不

9、足影响工期提前计划、合理安排或制定赶工计划等并做好工期签证项目经理、生产经理等工期损失完全弥补为止9业主组织验收或者分阶段验收对工期的影响因业主原因（如业主方手续不齐、协调不力等）未能及时组织验收而延误交工时间提前计划、及时发联系函督促业主并做好工期签证项目经理、生产经理等工期损失完全弥补为止10业主延期支付工程款对工期的影响未按照合同付款或延期支付导致工期延误发联系函给业主和监理或主动沟通或会议会商，工程款支付到位后制定赶工措施并做好工期签证项目经理、生产经理等直至付款为止11阶段性移交工作面如主线按期交地但匝道施工未交地或者K0+00K1+200已经交地但K1+200-终点未交地等发联系函

10、给业主和监理或主动沟通或会议会商做好会议纪要并做好工期签证项目经理、生产经理等工期损失完全弥补为止12项目公司融资情况资金风险，付款不及时做好资金计划和分配，将有限资金用于关键线路上的劳务队伍、重要材料和设备供应商上。项目经理直至付款为止13预计出现的重大变更和工程量增减工程量加大，增加投入，增加施工难度，发联系函给业主和监理或主动沟通或会议会商做好工期顺延的沟通。项目经理、生产经理等工期损失完全弥补为止14相关单位（设计、监理等）进场工序或隐蔽工程无法确认或验收发联系函给业主或主动沟通或会议会商做好会议纪要，督促相关单位早日进场，做好工序验收，加快进度。项目经理、生产经理等工期损失完全弥补为

11、止15施工区域周边社会环境由于工地周边的治安环境和黑恶势力阻工等发函要求业主联合当地政府机构加大关注和整治力度。生产经理、书记等工期损失完全弥补为止其他可能对工期控制产生影响的情况4.2.内部工期履约风险评估及应对措施评估内容具体风险拟采取的措施责任人责任时间1质量原因返工施工难度大、技术风险高、管控不力等导致返工风险等认真组织、专家咨询及论证等确保一次成活生产经理、专项工作质量缺陷修复完成2施工组织不当、效率低下未抓住主要矛盾、效率低下、生产组织不畅导致工期延误加强组织等，做好充分准备，提高生产效率项目经理、生产经理、专项工长项目实施的前期3内部分供方资源不足分包队伍技术、管理、资金实力不足

12、配足优势资源项目经理、生产经理、商务经理项目实施全过程4相关方资源组织不充分城管、交警及管理部门关系不融洽等导致施工经常受阻等密切联系、加强沟通项目经理、生产经理、项目书记项目实施全过程5其他内部原因产生的工期延误5.资源需求计划5.1.自行施工部分资源配置计划5.1.1.劳动力配置计划责任人： 序号工种平均人数高峰人数201120122013567891011121234561112123456781234567891011121314注：此劳动力组织计划根据总进度计划中工期安排，结合各分部分项工程的工期要求、工程量、工人工效综合计算统计而来。（桥梁结构物项目填报本表，道路项目可不用此表。）

13、5.1.2.主材配置计划责任人： 序号材料名称规格及型号单位20112012合计67891011121234567891011一商品砼二钢筋5.1.3.周转材料配置计划责任人：序号材料名称规格及型号单位物资来源(打)2011年2012 年合计甲供分公司采购其他项目调拨分包商供应678910111212345675.1.4.主要机械配置计划责任人：序号机械设备名称规格型号主要技术参数配置数量计划进场时间计划退场时间机械设备来源(打)备注公司自有公司新购外部租赁分包提供5.2.各专项工程资源配置要求专项工程名称（道路、排水）资源配置要求（根据分判工作包内容划分写）路基土石方1、主要管理人员（经理、

14、质量、安全、技术、商务等）2、设备最低配置要求、操作手、相应维修保障人员以及现场保管等雨污水排水施工1、主要管理人员（经理、质量、安全、技术、商务等）2、材料供应保障（主材如管道等）水稳层施工1、主要管理人员（经理、质量、安全、技术、商务等）2、设备最低配置要求、操作手、相应维修保障人员以及现场保管等人行道及附属工程1、主要管理人员（经理、质量、安全、技术、商务等）2、设备最低配置要求、操作手、相应维修保障人员3、材料供应保障以及现场保管等交通工程1、主要管理人员（经理、质量、安全、技术、商务等）2、设备最低配置要求、操作手、相应维修保障人员3、材料供应保障以及现场保管等XXXX专项工程名称（

15、桥梁结构物）资源配置要求桥面防水1、主要管理人员（经理、质量、安全等）2、设备及人员最低配置要求以及现场保管等、伸缩缝施工1、主要管理人员（经理、质量、安全、技术、商务等）2、设备、材料、人员最低配置要求、操作手、相应维修保障人员以及现场保管等桩基工程施工1、主要管理人员（经理、质量、安全、技术、商务等）2、设备、材料、人员最低配置要求、操作手、相应维修保障人员以及现场保管等亮化、绿化1、主要管理人员（经理、质量、安全、技术、商务等）2、设备、材料、人员最低配置要求、操作手、相应维修保障人员以及现场保管等交通工程1、主要管理人员（经理、质量、安全、技术、商务等）2、设备、材料、人员最低配置要求

16、、操作手、相应维修保障人员以及现场保管等声屏障工程1、主要管理人员（经理、质量、安全、技术、商务等）2、设备、设备、人员、材料最低配置要求、操作手、相应维修保障人员以及现场保管等XXXX注：如荆门、沌口项目有多条道路施工的情况下，应将各条道路分开描述。6.确保工期履约的管理措施6.1.工期管理组织架构及职责6.1.1.工期管理组织架构（扁平原则）模式1：生产组织相对简单、专业分包较少的项目组织结构（荆门项目、区段模式）项目经理-生产经理-工程部（经理助理兼如未设置则由生产经理兼）-综合工长1（如东宝路：含路基、排水、路面及附属等）综合工长2（如花竹西路：含路基、排水、路面及附属等）模式2：实施

17、难度大、专业分包多的项目组织结构（武咸项目、专业模式）自行施工结构阶段：项目经理-生产经理-工程部（经理助理兼）-综合工长1（如K0+00-K0+800：分设钢筋工长、混凝土工长）、综合工长2（如K0+800-K1+500：分设钢筋工长、混凝土工长）总分包阶段：项目经理-生产经理-工程部（经理助理兼）-综合工长1负责声屏障、综合工长2负责燃气等迁改、综合工长3负责亮化绿化等施工。6.1.2.工期组织架构说明及职责阐述工期管理的架构的思路，明确架构中各岗位人员的明确职责。模式1：（1）公司总部：领导项目部对工期进行管理，为项目的工期履约提供相关的资源保障及合同手段；（2）项目经理：全面负责项目部

18、的工期管理工作；（3）项目书记：协调、迁改工作，负责协调城管、交警、地方迁改单位、环保部门等同时与生产部门的接口等。（4）生产经理：负责工期管理工作的具体实施、开展、跟踪等；（5）项目总工：为工期管理提供相关的技术支持；（6）项目商务经理：为工期管理提供相关的商务支持；（7）材料组长：负责自行施工部分的材料保障工作，对各专项工程分包商的材料进行总包管理；（8）机电组长：保证现场施工用电、用水及大型施工机械的运转，确保现场的正常施工，在合同及总包管理协议约定的范围内，为各分包商提供用水、用电及吊装服务，同时对各分包商的用水、用电及施工机械进行管理；（9）现场工程师：根据岗位分工确保自行施工部分的

19、施工进度，在总包管理阶段，对分管的专项工程进行总包工期管理，协调解决相关工期问题；（10）计划员：由技术部人员兼职，负责各分包月、周、日进度计划的审核、跟踪、核实、协调，协助生产经理管理进度；（11）安全员：安全保障工期；（12）质检员：工序验收、质量保障工期；（13）管线迁改协调员：加快工作面移交等；（14）试验员：及时送样检验试验；（15）财务：及时收款和支付。模式2：自行施工结构阶段：（1）公司总部：领导项目部对工期进行管理，为项目的工期履约提供相关的资源保障及合同手段；（2）项目经理：全面负责项目部的工期管理工作；（3）项目书记：协调、迁改工作，负责协调城管、交警、地方迁改单位、环保部

20、门等同时与生产部门的接口等。（4）生产经理：负责工期管理工作的具体实施、开展、跟踪等；（5）项目总工：为工期管理提供相关的技术支持；（6）项目商务经理：为工期管理提供相关的商务支持；（7）项目安装经理：负责自行施工的安装部分的进度管理，协助项目部对排水等专项工程进行管理；（8）项目钢构经理：负责自行施工的钢结构工程的进度管理；（9）材料组长：负责自行施工部分的材料保障工作，对各专项工程分包商的材料进行总包管理；（10）机电组长：保证现场施工用电、用水及大型施工机械的运转，确保现场的正常施工，在合同及总包管理协议约定的范围内，为各分包商提供用水、用电及吊装服务，同时对各分包商的用水、用电及施工机

21、械进行管理；（11）现场工程师：根据岗位分工确保自行施工部分的施工进度，在总包管理阶段，对分管的专项工程进行总包工期管理，协调解决相关工期问题；（12）计划员：在工程部设专职计划员，由生产经理直接领导，负责各分包月、周、日进度计划的审核、跟踪、核实、协调，协助生产经理管理进度；（13）安全员：安全保障工期；（14）质检员：工序验收、质量保障工期；（15）管线迁改协调员：加快工作面移交等；（16）试验员：及时送样检验试验；（17）财务：及时收款和支付。总分包阶段：（1）公司总部：领导项目部对工期进行管理，为项目的工期履约提供相关的资源保障及合同手段；（2）项目经理：全面负责项目部的工期管理工作；（3）项目书记：协调、迁改工作，负责协调城管、交警、地方迁改单位、环保部门等同时与生产部门的接口等。（4）生产经理：负责工期管理工作的具体实施、开展、跟踪等；（5）项目总工：为工期管理提供相关的技术支持；（6）现场工程师：在总包管理阶段，