精益生产管理制度831.docx

1、精益生产管理制度831Q/AYG艾依格家居制品有限公司企业标准AYG- JY-B0001 精益生产管理办法版本：A 制定： 审核： 批准： 2015-9-1实 施艾依格家居制品有限公司精益管理部发布 变更记录版本页数修订内容核准审核修订修订日期A14初次发行曾元平2015-8-15 会审记录 总经办签名： 质量部签名： 软件部签名： 工艺部签名： 生管部签名： 采购部签名： 行政部签名： 趟门分厂签名： 二分厂签名： 三分厂签名： PMC部签名： 跟单部签名：1. 目的为进一步调动和鼓励广大员工积极参与企业精益生产活动，实现群策群力，人人参与，不断培养员工善于观、积极思考、努力学习、不断创新的

2、良好氛围，充分发挥员工的创造能力，达到操作标准化，一次性把事情做好，不断提高产品质量，促进企业向精益模式转变的目的，特制定本制度。2. 适用范围：本制度适用于艾依格生产系统各分厂和各职能部门。3. 主要内容3.1权责3.1.1组织架构：3.1.2权责3.1.2.1项目管理委员会：由项目评审组和项目改善组组成，由艾依格总经理担任主任；每半年一次对事业部需要重点攻关的、突出需要整改的项目进行审核、审批，一般安排在每年的12月和6月；按时对达到目标的项目进行审核、批准；对没有达到要求的项目组责任人处理的审核、审批；对事业部各改善项目进度和成效的监督；总体协调各项改革方向和各种资源，对重大事项进行最终

3、决定。3.1.2.2项目评审组：由工厂成本组主管、生产厂长、部门经理组成，由精益管理部负责人担任组长；根据各时段问题点，提出改善项目，同时对各改善小组项目进行审核、监督。对已完成项目进行评审、颁奖。3.1.2.3项目改善组：由发起人担任项目组长，作为精益项目的负责人，由其确定改善团队小组成员；项目组长负责统筹项目的开展，执行项目的整体协调、跟进以及项目进度的掌控，协助项目管理委员会掌握项目的情况。3.2管理办法3.2.1项目小组开展流程图 3.2.2流程图说明：3.2.2.1选择课题根据遗留问题中比例较高的项目、平时检验时车间多发的不良项目、车间返工较多的不良项目、生产过程中问题较多的加工不良

4、项目来制定当年需要列入攻关的项目。严重影响公司生产效率提升，成为生产瓶颈的项目能够提高公司材料利用率，降低生产成本的项目为使选择课题做到有的放矢并能取得成果，应该注意以下几方面：a、 选题要小而实，避免大而笼统：有些质量问题不一定显得非常突出，但若能不断加以解决，其意义非常重要。精益项目活动如果能抓住这些看来是小的问题，但做起来很实在，能解决实际问题，就应该组织展开活动。如果只想搞较大的课题，有时圈力是不够，反而效果不好。若大问题必须搞可采取分解的办法，按进度或难度把大问题分解为若干个小问题，这也是一种选题的好办法。b、 选题要先易后难，避免攻克不下：先易后难是解决问题的一般规律，这样可以鼓舞

5、士气，容易解决一些实际问题，并促使较难的问题向容易的方面转化，对不断开展精益项目活动有促进作用。c、 选题要具体明确，避免空洞模糊：选题具体明确，可使精益项目成员有统一认识，目标明确，容易攻克。若选题模糊不清，空洞无物，圈员没有统一认识，很难取得成果。d、 选题要有依据，注意来源：选题应以企业方针目标和中心工作为依据，集中现场关键和薄弱环节，主要解决实际问题。选题来源可以从圈员工作中发现问题，也可根据企业中心工作需要推荐课题，还可以由上级招标或指令性下发课题。总之，和企业生产有关及需解决的课题都可以列入精益项目活动之中。3.2.2.2成立小组由发起人根据项目的需要组建小组，小组成员要求对项目的

6、实施过程、影响项目的关键因素非常了解，具备分析、改进意愿和能力。3.2.2.3现状调查：选题确定后，应从调查现状开始活动。通过调查现状，可以掌握必要的材料和数据，以此可以发现问题的关键和主攻方向，同时也为确定目标值打下基础。调查现状时，为掌握第一手资料的准确可靠，应注意以下各点：a、 注意调查的客观性；所谓客观性，要保证真实可靠，调查的数据要有根据，并做到准确无误，更不能主观臆造。对数据的分析处理应采用较科学的方法，避免产生差错为伪假现象。注意调查的时间性；所谓时间性，即对调查的有一定约束，起止时间至少有一端要为精益项目活动时间所覆盖，否则情况离该小组活动时间太远，很可能不是现状而是历史，这样

7、的调查对活动提供的现状就不准确、不可靠，因此应注意调查现状的时间性。3.2.2.4设定目标设定目标值：设定目标值是为精益项目活动指出明确的方向和具体目标，也为活动圈活动效果的检查提供依据。设定目标值时应注意：a、 目标值应明确并和课题一致：课题所要解决的问题应在目标值中得到反映，例如课题为“加强工序管理，提高关键工序一次合格率”，那么，目标值就应明确提高一次合格率的指标，而不应该确定要节约多少费用。b、 目标值不要定得太多：精益项目活动每次的目标值最好定1个最多不超过2个，若目标值太多，势必目标过于分散，很难取得明显效果。c、 目标值不要定得太高：对课题应进行可行性分析，对目标值定得应既有高水

8、准但又能切实可行，不要定得力不从心，有时因目标值过高，达不到预期目的而影响士气。目标值应从实际出发：不要怕目标值太低或觉得不值得搞，应从实际出发，只能解决存在的质量问题有所收益就应积极活动。3.2.2.5制定计划：项目开展日程：A、以下规定日程为项目对应阶段开展的最迟时间，每阶段可以根据进度提前完成。具体实施日程及项目阶段周期以项目难易实际安排进度阶段措施提交日程备注P阶段选择课题,现况调查，设定目标，分析原因，确定主因，制定对策一周具体实施日程以实际通知安排为准D阶段按对策实施根据项目需要C阶段检查效果二周A阶段制定巩固措施,总结下一步措施1月B、课题实施阶段评分原则，具体参见项目综合评定表

9、（附件五）。项目计划项目计划书样式及内容详见附件一。项目目标为更具体，且便于结果评定，分别从质量效果、生产效率、经济性三方面描述。3.2.2.6要因分析：精益项目进行现状调查后，并初步找到主要质量总是体制改革在，然后可按人、机、料、环、法、测6大因素进行分析，从中找出造成质量问题的原因。在分析原因时，可能发现各种各样的原因，这时还从别的原因中找出这个主要原因。在分析原因时，要结合实际，利用5WHY方法追根究源，找出质量问题的根本原因，才能有的放矢采取改进措施。分析原因时，通常用因果图。确定主要原因时常用统计统计方法，如按关键的少数和次要的多数原理进行排列。3.2.2.7对策和实施：制定对策：分

10、析原因并确定主要原因后，要针对不同原因采取不同的对策，应对照目标值采取相应的措施以达到预期目的。制定对策，通常要回答5W1H： WHY（为什么），回答为什么要制定对策； WHAT（做什么），回答需要做些什么； WHERE（在哪里），回答应在哪里进行； WHO（谁），回答由谁来做； WHEN（何时），回答何时进行和完成； HOW（怎样），回答怎样来进行和完成。制定对策应注意的问题：a、 对策应与项目（要因）相对应，针对原因制定对策，具体措施解决具体问题。b、 对策不能实施和检查，不应只罗列空洞口号，而使执行者无所适从，也不能检查。c、 对策应由不同圈员提出和承担，做到全员参与，全员做贡献，共同完

11、成目标值。实施对策：实施对策是精益项目活动实施性的具体步骤：这一环节做得好才能使小组活动有意义，否则会使选题等前期工作失去作用。实施对策时应注意：a、严格按照对策计划行事：因为对策计划是经过分析，找出主要原因和对策的结果，这样就有利于活动能集中目标，有的放矢地取得的效果；b、保持经常性和全员性：实施对策的有些活动，需保持一定的连续性，不可断断续续；另外还需要全员配合，也不可只有部分圈员参加，一定要保持全员参与；c、必要时应修改对策：有时实施中会发现新问题，或对策计划中所列的对策无法实施，这时应及时个性对策，经精益项目成员讨论通过后，再进行实施；d、注意记录和检查：把实施的时间、地点、参加人员和

12、结果等项记录在册，以便为整理成果时提供依据。同时，在实施过程中，每月应对活动进展情况进行检查，以便发现问题再进行协调。3.2.2.8效果验证：检查的目的是确认实施的效果，其方法是通过活动前后的对比即可以看出活动的效果。如果采用排列图对比时，主要项目的频数急剧减少，排列次序后移，总频数也相应减少，说明对策措施有效。如果各项目和频数虽然都有少量变化，担排列次数未变，说明对策效果不明显。如果主要项目虽然后移，次要项目前移，而总频数无多大变化，则说明几个项目之间存在着相互影响，有些措施可能有副作用。如果出现活动结果未达到预期目标值，这也是正常和允许的，但是应进一步分析原因，这可以从现状开始，再次设定目

13、标值，重新开始一轮PDCA循行。3.2.2.9标准化根据项目成功的经验，编写相应的文件加以标准化，以便持续控制。标准化的目的是防止问题再次发生，把活动中有效的实施措施纳入有关技术和管理文件之中，使之防止质量问题再次出现。标准化应注意：a、必须是经过活动实践证明是行之有效的措施，其纳入有关文件或有关规定中，未经证明的方法不能随意列入巩固措施内；b、任何文件的修改都必须通过文件控制程序进行，不得随意进行文件修改3.2.2.10今后项目有些问题可能是一次性的解决问题，对于这类问题，解决之后即可再寻找新的问题。还有些问题是一次很难解决全部问题的，因些必须不断制定新的目标，使之具有明显的连续性。对于这类

14、问题必须在每完成一次PDCA循环之后，就应考虑下一步计划，制定新的目标，再展开新的PDCA循环。不论哪类问题，精益项目活动都应强调其连续性，使活动不断进行下去。3.2.3项目等级划分3.2.3.1按照对公司产生的效益大小划分五个等级一级：每月对公司产生效益20万/月（含20万）以上二级：每月对公司产生效益3-20万/月（含3万）三级：每月对公司产生效益3-1万/月（含1万）四级：每月对公司产生效益1万5千/月（含5千）五级：每月对公司产生效益（51千/月）（含1千）3.2.3.2项目成员及分工项，说明各人员职责，并依人员工作量、技术含量、重要度等对其在项目方面所承担的责任以百分比划分，也用于公司出资部分奖金奖励或扣减分配的百分比。攻关项目小组成员38人为宜，可适当增加到56人。3.2.3.2.1职责分配原则：原则上部门项目负责人不能同时负责2个以上的项目，团队成员不能同时参加3个以上项目。职责担任人员担任课题数量部门项目负责人经理或厂长12个执行组长项目发起人1