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1、重构供应链重构供应链 2006年09月27日10:36 当代经理人重构供应链之一重建的四步流程协调供应链战略在正确的时间和地点、以正确的数量提供正确的产品，是满足市场需求和实现销售的关键。然而，向客户提供正确的产品以及服务可能是占用大量资产的复杂流程，伴随着低效率、浪费和重复劳动。导致这一现象的原因很明显。对大部分企业来说，供应链是在较长时间里发展起来的。在此过程中，产品进行了调整，公司规模扩大，并可能发生了兼并和收购。公司变得越来越复杂，供应链也随之被推至极限。本来只是为了满足普通需求的供应链突然之间不得不用来应付很多额外需求，向几百万家客户分销几千种产品。结果可以预见：客户服务质量低下，资

2、产应用状况不佳。科尔尼采用四部流程协调供应链战略，旨在满足公司不断变化的多种客户和产品需求(见图1)。下文具体描述了流程的每个步骤，并提供了应用实例。识别相关供应链的组成部分设计一条或多条供应链时，第一步是确定客户需求。为此，首先必须与客户和供应链合作伙伴对话，了解客户的需求和供应不同产品和服务的物流要求。由于一条供应链可能涉及数千个供应商，所以我们先来回答几个关键问题：谁在做什么？谁应该直接运送产品给公司？谁应该运送产品给其他供应商？是不是供应商都需要分别进行管理？尽管没有放之四海皆准的方案，但是经验告诉我们，根据传统市场细分变量(如规模、地点、产品或业务种类等)而设计的供应链并非最优途径。

3、相反，公司设计供应链时，应当考虑同客户相关的变量。例如，根据服务期望对零售客户进行细分，比如次日送达还是第三日送达，明显优于根据业务类型(超市还是批发商)进行分类。即使产品完全相同，客户也会有不同的需求。例如，汽车装配厂对零部件的配送时间比售后服务市场的需求更加急迫。因此，汽车零部件供应商可能需要两套不同的供应链来服务不同的客户。重要的一点是，尽管我们鼓励重点针对客户服务需求来设计供应链，但是并不完全忽视产品相关因素。数量、规模、重量以及易腐烂程度等因素通常会影响“服务成本”，而且还能对供应链基本结构产生重要影响。因此，我们建议在设计供应链过程中认真考虑所有变量。图2中，我们列出了一系列与客户

4、与产品相关的变量，企业管理者在细分供应链当中应当一一考虑。尽管此处所列清单并不完整，但却是很有用的起点。此外，可以通过合并密切相关的群体，进一步整理表中所列变量。实际上，有些群体因为没有实际影响或者流量很低而不予考虑。再者，供应链细分不是一项机械性工作，而需要深思熟虑。的确，这项工作的价值在于发现那些形成创新战略的非传统细分方案。例如，某航空公司的管理人员在分析公司供应链之后，惊讶地发现他们在修理和大修业务领域居然有三个客户群，而不是此前认为的一个客户群。第一客户群中的客户有一般配置的产品，因此仅需常规的修理工作。第二客户群所需服务趋于多变，因为他们的产品规格较为独特。最后一个客户群的服务范围

5、很难预测，因为他们没有任何两个产品的配置相同。公司在计算了每种客户群的服务成本并比较支付溢价之后，发现这些服务需求的差异对服务成本的影响作用很大，因此公司有必要针对不同客户群设计完全不同的服务结构。航空公司的案例还表明，理解各个细分市场的吸引力是非常重要的。显然，只有当某个细分市场能够带来丰厚回报时，公司才愿意对其供应链进行投资。当按照规模、增长、收入潜力和服务成本等评估一个细分市场时，公司将发现某些细分市场需要被降级，某些应该外包甚至完全舍弃。例如，一家折叠纸箱制造商在评估后发现，某些客户给公司带来的收入并不能弥补相关产品的生产和物流成本。因此，这部分客户就不再是公司的重点客户。构架适宜的供

6、应链为满足所有客户群体的需求，公司需要多少不同的供应链？答案取决于公司产品和客户。在特定情况下，各个细分市场需要符合自身独特情况的相应供应链。在其余情况下，各细分市场的供应链需求可能很相似，因此可以共享一个供应链。此处的关键是要平衡客户化定制水平和复杂度两者之间的关系(参见补充说明：设计供应链愿景)。每个供应链应当具有足够的规模，同时还要专注于固定领域。很多公司所犯的错误在于拥有太少而不是太多的供应链，结果导致成本上升以及某些领域存在服务重置现象。以美国一家大型的电信服务公司为例，该公司通过8,000名技师提供15,000多种不同的产品，以支持10,000多个公司客户和1百万家庭用户。产品范围

7、从低价格的技师工具和电话机，一直到公司客户使用的大型网络建设设备，以及为公司客户服务的昂贵的数据系统。该公司存放材料的地点包括四个仓库、4,000个远程服务点、数十个工作中心以及往来于全美的6,000辆货车。尽管体系十分复杂，但是该电信巨头居然只有一条供应链，客户服务质量十分低下，以至于客户服务堪称名存实亡，公司及时处理客户订单的比率不足80%。为解决一些长期存在的配送问题，技术人员不得不私自储备配件。结果可想而知，公司在其服务网络中有价值1亿美元的库存，几乎是区域仓库存量的两倍，至于运营成本则占到原料价值的15%。该电信公司的解决方案是重新定义供应链，其中关键是通过了解哪些复杂度在哪里能真正

8、使客户和公司获益，来避免“无价值的变量”。在我们得出答案之前，首先解决几个最重要的问题：供应链首要焦点是什么？是配送的速度、低成本、订单数量和产品变更的灵活性、总成本最小化，还是其它因素？为使客户的业务更具备竞争力，每条供应链的服务和成本目标是什么？在真正超越竞争对手方面，公司绩效的战略转折点是什么？有些问题需要权衡复杂度和价值之间的关系，这对于实现收入和利润之间的平衡很重要。理想的状态介于“全能式”供应链模式和“量身定制”的供应链模式之间。了解了这些答案之后，该电信公司认识到，它需要从两个方面对其供应链进行细分：即客户和核心服务。图3展示了企业最近确认的三个战略，即三个不同的客户群：消费者和

9、小型企业、企业客户和网络运营商。该公司同时拥有三个服务种类：交付、日常维护和紧急维护，由此产生9个供应链的细分市场，这些细分市场可以通过各自的相似点进行整合。例如，当面对不同客户和供应商需求时，可以根据共同问题对供应链进行细分，包括订单一致性、原材料控制、配送速度和客户关系密切度需求。最终，该电信公司确认了五条清晰的供应链，每条具有不同的战略重点以及不同的业绩目标。这五条供应链为：零售运营，居民用户和小企业安装及维修，企业市场安装及维修，网络设备供货，紧急零备件和维护网络。无需赘述，这些供应链并非彼此完全独立分离，而是共享某些活动和有形资产。但是，每条供应链都有自身独特的成功要素和独立活动，都

10、能实现清晰的运营目标。匹配供应链战略每家企业都希望在战略方面有所作为。战略不仅仅是搞清楚到底应该做什么，而是首先要选择做什么，并随即决定如何才能实现目标。整体供应链设计流程的下一个步骤是根据不同供应链制定不同战略。这一步成功的关键在于是否能够找到以下问题的最佳答案：客户关系密切度应当维持在何种水平？你的增值重点是什么？你的供应商抉择是否明智？你是否有能力进行适当管理？资产如何配置？通过最好的方式与你的客户合作；明确谁应该做什么；重新选择供应商，使其与你的公司战略相匹配；为不确定因素建立战略缓冲能力；根据你所选择的供应链性质选择适宜的资产配置战略。这是根据不同的供应链类型所进行的不同战略匹配。(

11、关于这个问题，详见与供应链匹配的战略一文)确定重置计划战略确定之后，最后的步骤就是把概念转化成详尽可行的计划。如宝马实例所示，公司不可能只为满足订单生产需求而建立专门的生产工厂。我们通过重新配置不同的供应链来解决这个问题。重新配置的程度取决于以下两个步骤：确定目前不适合的匹配环节和评估共享程度。确定目前不适合的匹配环节：最终，公司必须调整不同供应链中的所有不一致环节、重置多余流程环节。所有不匹配之处都可以通过比较主要领域中目前的绩效水平和目标绩效水平来确认。例如，在供应链设计一致的情况下，每个产品的目标供应链成本可以与最佳实践的供应链成本作比较。如果差距很大，则意味着存在结构性问题，也就意味着

12、需要进行系统性变革，而不仅仅是提高效率。然后，公司按照不匹配程度和实施难易度，确定重新配置措施的先后顺序。评估共享程度：供应链之间的共享程度要依据规模经济和客户化定制间的平衡来确定。大体上说，共享的内容包括不受前一步骤战略直接影响的资产、业务和系统等，但要注意避免在任何一条供应链中提供过度的客户定制服务。举例来说，信息系统通常有足够的灵活性来适应不同的供应链管理方法，而且无需改变自身独特性就可以实现共享。经济效益分析能迅速发现过度客户化的服务领域。一旦确定不匹配程度和共享水平，就很容易确定网络、流程、IT和组织等方面所需要的变革。设计供应链愿景管理复杂环境、关系和变革是一项重要的任务，同时还提

13、出一个尖锐的问题：我们需要如何准备？我们的贸易伙伴作好准备了吗？我们怎么管理复杂的差异因素？怎样解决合作困境？是否可以将不同公司间相关工作进行同步处理，从而简化工作量？要回答这些问题，第一步是根据公司战略、目标、需求和能力来设计供应链愿景，其中包括理解供应链的不同需求，即从直接客户一直到终端客户。公司需要确定不同运营商和客户群体对供应链的要求。这一步骤还包括确定通过哪些因素实现差别化，如产品、市场或地理区域等。这一决策会影响到复杂度，并进而影响公司及供应链其它参与方所需的供应链能力。公司需要在协作机会、弹性和适应性三者之间找到平衡点。此外，公司还需要确定哪些渠道合作伙伴将是公司的供应和客户市场

14、的参与者。最后，公司必须能够预见外部变化并检测外部变化如何影响公司决策的假设前提和方案。第二步是现状评估。理解现有供应链能力：服务水平、服务成本、可靠性、内部协调、灵敏性和适应性等。各种基本要素是否都已具备？公司在何种程度上为更高级供应链举措做好准备？在这一步骤中，还要分析客户单方面的供应链要求，并了解随之而来的限制和机遇。此外，还要检测目前同重要贸易伙伴的关系现状。存在协作的基础吗？合作伙伴是否具备基本要素、不会因为其薄弱环节为公司带来损失？管理复杂环境、关系和变革过程中，最后一步设计并实施针对公司愿景制定的计划方案。通过连接供应链机遇和商业价值，就可以获得公司高级管理层的支持开展项目了。重

15、构供应链之二与供应链匹配的战略识别相关供应链组成部分、架构适宜的供应链、匹配供应链战略、确立重置计划是科尔尼的供应链架构四步流程，其中，根据不同供应链制定不同战略是其中一个重要的步骤，它包含了下文中所涉及的五个方面的问题。客户关系密切度应当维持在何种水平？客户的运营方式以及因此而产生的信息是公司业绩的决定因素。而且，公司与客户合作的方式对于供应链管理极为重要。为说明这一点，我们看看卡特彼勒是怎么做的。该重型设备供应商有两个主要供应链：原始设备制造(OEM)供应链和售后市场零部件供应链。OEM供应链很简洁，包括土方机械和其它重型机械的设计、制造和分销。售后零配件市场的供应链由分布于11个国家的2

16、3个分销中心以及近200个分销商组成。这条供应链由卡特彼勒和其供应商共同拥有，因此卡特彼勒能够随时随地提供优良的客户服务。经销商已经同意持有终端客户80%的即时零部件要求，其余20%由卡特彼勒持有。作为回报，卡特彼勒会在订单下达的当天就把经销商缺少的配件的99%配送给经销商。这种联合配送体系同全球信息系统相连接。通过这个信息系统，公司可以随时了解在全球各个角落等待零部件的机器。借助远程诊断和控制，在客户意识到自身需求之前，该系统就开始零部件配送。密切链接的供应链体系使公司在满足客户需求方面取得卓然成就，由此卡特彼勒的客户忠诚度很高。这只是公司与客户在供应链中整合的一种方法，公司也可以借助其它特

17、定方法与客户在供应链中整合。让我们看看利丰的案例，这是一家香港时装和饰件领域的出口贸易公司。时尚行业中很难对需求进行预测，制造商需要准确地重新配置其供应链以满足客户需求。这是一个数量大、波动剧烈、产品保存周期较短的行业。而成本、速度和灵活性将是留住客户的关键。利丰在设计公司结构时紧密围绕客户需求，而不像其它贸易公司那样以地理区域作为设计依据。有别于卡特彼勒的技术驱动型供应链，利丰的供应链属于人员驱动型。规模较小，但专注于重点客户的需求，与客户紧密合作。团队成员包括技术支持、推广、原料采购、质保和配送等方面的专家。本质上，利丰所建立的清晰供应链能分别满足各个大客户或类似小客户群的不同需求，其客户

18、整合的水平已经在产品供应方面创造了极大的灵活性和专注性。显然，卡特彼勒和利丰已经建立起花费不菲的客户整合供应链，但不是每家公司都具有这种支付能力。紧密地客户供应链不总是正确的答案。举例来说，电信服务公司需要整合五条供应链中的三条零售、小型业务、企业安装和维修。另外两个供应链(网络供应及零部件和维护)就不需要和客户建立如此密切的关系，因为他们的首要服务对象是内部雇员。虽然不是所有的客户关系都需要协同合作，但通过协作能使供应链衔接更加密切，能使某些客户关系在产品创新、增加销售(更高的配送可得性和更广的配送范围)和运营效率等方面有很大潜力。你的增值重点是什么？在决定了以最好的方式与你的客户进行整合之

19、后，需要考虑的下一个议题是谁应该做什么。这已经超过了“购买还是制造”的范围，因为它重新定义了供应链上下游的合作伙伴。举例来说，数年以前，总部设在英国的零售巨头Tesco重新定义了其与产品供应商的关系。在此之前，Tesco独立运营及配送中心满足其零售点的需求，在分析了流程的经济性后，Tesco发现将其配送中心改为通用装卸接口(送往同一销售地点不同供应商的产品可以在此归总)能降低成本并提高效率。原来由配送中心负责的存货控制和订单配送现在已改由供应商负责。改变后的结果是Tesco减少了三分之一的库存，而且每单的供应链成本减少了20%。Tesco的案例中，CEO发现以前公司在那些没有为公司带来巨大价值

20、的活动和事务方面浪费了过多精力和资源。类似的情景也可适用于我们前面提到的电信服务公司。公司只需要解决决定怎样做才最有利于其五条供应链的运作。举例来说，对于服务企业市场的供应链，电信公司希望保留对客户产生直接影响力的业务，包括开发自己的产品解决方案、配置订单并且追踪项目。它可以放开存货管理，因为这对公司整体绩效来说并不占据战略地位，且没有太多价值。当把存货管理职责转交给供应商后，公司能够把宝贵资源重新集中到供应链的最关键环节，从而得以提升客户满意度并增加股东价值。你的供应商抉择是否明智？近几年来，供应链管理已经受到越来越多的关注。这是因为越来越多的公司认识到应该充分利用供应，满足承包指标和客户服

21、务目标。即使是一直被视为供应链管理典范的丰田，也不得不重新考虑它与Keiretsu(财团)的关系。当丰田发现它所支付主要零部件价格高于竞争对手时，就展开了向全球范围内有竞争力的公司和地点采购的举措。即使这一举措将影响与Keiretsu(财团)的密切关系。日产汽车也开始了一样的行动，只是程度更加激烈，正如其90年代的复兴计划一样，它将供应商数量减少一半，并从其传统Keiretsu(财团)模型转向分布在全球各地的一群供应商模型。日产和丰田等日本公司变革供应商结构的实例说明，任何公司都不用把某个特定供应链关系视为理所当然，即使它已经运行了几十年之久。维护、修理和运营(MRO)供应链一向以效率低下而出

22、名。拥有MRO供应链的公司一般为制造商提供工业产品原材料、分割工具和机械零配件。通常在一个典型的MRO供应链中，总会发现多达四个层级的供应商体系：从生产商到总经销商到一级经销商和二级经销商。结构越是复杂，价格差别越大。以一个生产商来说，我们发现随着MRO结构的变化，一种产品有高达30%的差价。实际上，该生产商同时承担着四个不同的供应链，每个都需要不同程度的协调。此处的解决方案是对MRO材料进行细分。我们根据交货的时间需求，当地技术支持情况、分包经济性以及OEM配送方安排进行分类。此后，公司能够根据每个工厂的具体位置，对供应商层级体系进行最优化的设计。这样做明显降低了某些材料的加价，并且改进另外

23、一些材料供应的服务水平。供应链结构是由公司战略来引导的，而不是供应商关系。你是否有能力进行适当管理？当我们听到“能力”这个词的时候，大部分人想到的是产能或仓库能力。但是在供应链中，“能力”不仅包括以上两种能力，还包括为不确定性因素而建立的战略缓冲能力。公司需要决定建立什么样的缓冲能力来抵御未知因素的影响。目前有三种选择：存货、产能和时间。除非存在单纯浪费现象，如果你减少其中一种，你就得增加相应的缓冲能力。Zara(一家欧洲服装制造商和零售商)就是一个战略缓冲管理的好例子。这一行的成功关键是根据客户需求来迅速改变产品。Zara拥有两个战略缓冲：一个是未处理布料库存，另一个是缝制能力储备，以便满足

24、突如其来的大宗生产需求。有了这两项缓冲工具，Zara可以在避免不必要成本的情况下，迅速应对客户需求趋势。Zara过去四年里收入增加了三倍，部分归功于其面对多变市场需求的缓冲战略的成功。宝马汽车公司是供应链战略缓冲的另一个好例子。为了打败欧洲市场的竞争对手，宝马缩减了订单完成时间。举例来说，宝马把7系列汽车的生产周期从平均28天缩短到12天。此外，它还调整了生产环节，允许客户在车辆组装一周之前修改订单。客户可以改变引擎、颜色和设备，并且仍能如期交货。宝马如何灵活处理客户最后时刻改变的订单？它在库存中存储了已经上漆的车体，以便随时调配用于最终组装环节。这些上漆车体作为供应商零部件储存在多层仓库的中

25、间区域，一旦车辆组装开始，就立即从仓库调出。这种按订单生产的供应链大大区别于传统的按库存生产的供应链，同时也表明适宜的供应链结构如何在支持客户中心战略发挥关键作用。资产如何配置？资产配置同能力问题紧密相关公司必须根据其不同的供应链匹配适宜的资产配置战略。此处，公司必须引入精益思考方式，尤其在今天，公司必须清除供应链中所有与客户服务无关的环节：避免流程中的浪费现象；取消不良资产；提高周转率。公司如何有效利用资产和资源？关键在于灵活性。这来源于：设备是否可用于多重目的并易于重新配置，人员是否交叉培训过从而能快速适应变化的环境，以使生产能满足不断变化的市场需求。希望可以针对客户喜好作出快速响应的公司

26、通常采用某种投机性战略，提前准备客户所需库存。存货以及仓储地点要么接近客户的地点，要么依赖于昂贵的运输以迅速运抵客户。当决定库存地点时，不应当将快速的反应等同于优秀的客户服务。从服务的角度来说，提供连续的或时间明确的配送服务比快速反应更重要。举例来说，大多数的消费者认为大型家电的明确送货时间比快速送货更重要。综上所述，重点是制定可预测的供应和装运计划，因此这比分散式库存更重要。为了说明公司如何匹配资产配置战略与不同供应链细分市场，此处仍以前文所述的售后零部件供应链为例。大部分的零部件供应链可以再分成两个子供应链：快速反应供应链以满足对急需零件的需求，以及用于满足常见维修及非紧急修理零件需求的普通供应链。对于普通供应链，售后市场人员通常将零部件存放在数量较少的中心仓库。对于快速反应供应链，售后市场人员会需要将零部件存储在离关键客户较近的众多存货地点。五个领域的战略一旦确认，就应根据供应链类型来评估内部一致性及适用程度。图4展示上述五个领域分别在三个不同供应链中所起的作用。