章鱼图和乌龟图的真正作用是什么.docx

1、章鱼图和乌龟图的真正作用是什么章鱼图和乌龟图的真正作用是什么？质量管理2007-09-05 12:54:10阅读136评论0字号：大中小订阅章鱼图用来识别过程；乌龟图用来分析过程；以上两个图对ISO9001提出的过程方法应用提供了手段、工具。ISO/TS 16949是由IATF成员共同制定的，并提交国际标准化组织（ISO）予以批准和出版。该文件是以ISO 9001：2000、 EAQF（法国）、QS-9000（美国）及VDA 6.1（德国）为基础形成的共同的汽车质量体系要求。该文件通过顾客特殊性要求相配合，规定了在汽车供应链中所应用的质量体系要求。ISO/TS 16949：2002正式在200

2、2年3月14日发布。2002年8月4日，国际转化审查通过，在2002年10月国际GB/T 18305-2002 idt ISO/TS 16949：2002正式出版ISO/TS 16949产生背景由于汽车供应商通过了QS-9000或VDA6.1质量体系认证后，其证书在全世界范围内并不能得到所有国家的承认和认可（至目前为止，美国三大汽车厂和德国、法国、意大利的OEMs仅就内部审核（QS-9000要素4.17）和分承包方的开发(QS-9000要素4.6中的4.6.2.1)达成相互认可）,且QS-9000和VDA6.1均不是经国际标准组织(ISO)颁布发行的。为减少汽车供应商不必要的资源浪费和利于汽车

3、公司全球采购战略的实施，国际汽车特别工作组（IATF）以及ISO/TC176、质量管理和质量保证委员会及其分委员会的代表在以ISO9001：1994版质量体系的基础上结合QS-9000、VDA6.1、EAQF（法国）94和AVSQ（意大利）95等质量体系的要求制定了ISO/TS 16949技术规范。ISO/TS 16949的实施意义1. 在供应链中持续不断的改进质量改进生产力改进成本的降低2. 强调缺点的预防SPC的应用防错措施3. 减少变差和浪费确保存货周转及最低库存量质量成本非质量的额外成本(待线时间，过多搬运etc)4. ISO/TS 16949对汽车供方的好处：整合汽车供方的质量要求。

4、以一套共同的质量体系，避免多重认证审核。减少供方质量体系评审的次数ISO/TS16949标准简介1. 认证所需的六大工具：生产件批准程序（PPAP）质量体系评审（QSA）产品质量的先期策划和控制计划（APQP）测量系统分析（MSA）失效模式和效果分析（FMEA）统计过程控制（SPC）2. 单一过程分析图（乌龟图）说明：编 号内 容1过程名称及主要活动2详细的实际输入，如文件、要求、报告、信息、计划等3详细的实际输出，如产品、文件、计划、报告、信息等4机器设备、人员计算机系统（硬件和软件）、材料、工具等5资源要求、能力技能和培训6过程有效性的测量指标、特性值、评估值等7相关的过程控制文件、程序、

5、规定包括相应的支持过程和子支持过程3. 过程方法图（章鱼图）章鱼图主要用来分析顾客导向过程（COP）、支持性过程（SP）、管理过程（MP）之间的关系 而乌龟图主要是分析过程输入及输出的（即 INPUT、WHO、HOW、WHAT、MEASUREMENT、OUTPUT）。以我个人的理解，章鱼即是八爪鱼，它要通过协调好自己本身的特殊组织来生存，而章鱼图刚好是处理大过程的关系，因而这样称呼似乎更确切一些（如有不对，请不要见笑）管理学之所以没有一个绝对权威，没有一个“放之四海而皆准”的真理，就是因为管理大师们互不服气，别人提出一个理论，他保证再提出一个新说法，好象他有创新，其实都是重复一个理论。在管理学

6、中这种情况真是司空见惯，让我多年从事自然科学的管理者，真是让人莫名其妙。我的理论就是抓住与你的想法对路的理论，不要关他人怎么说。不论你在哪个企业，只要你的管理方式能够稳步、有序、低成本，造成企业有很好的效益，就是好的！世界级的不一定对你有用，只要对你有用就行！让我来试试解释乌龟图 1）过程是一组把输入转化为输出的活动。在ISO9001标准推荐采用过程模式进行系统管理中，就是把组织的工作系统看作是由一个个过程组成的。根据系统的定义，系统是一组相互关联和相互作用的要素。那么，我们把“过程”作为系统的“要素”组成系统进行管理。系统的要素有时叫系统的组成单元。所以，过程也就成了一个管理的单元。这个单元

7、可以用一个乌龟图来表示。乌龟身体（过程），头（过程的输出）可以作为另外一个乌龟（下道过程）的尾巴（过程的输入）。这样，一个一个乌龟（过程）就组成了系统。利用这样的系统管理，效率和效益都高。 2）乌龟的身体是“过程”头、尾和四个脚分别是： 1owner过程的主管，对该过程负责者。 2resources资源。活动必须要的资源。包括人员、机器设备、工艺用材料 3procedure程序。也就是操作方法、控制方法等。 4KPI/PI关键指标/指标。用来衡量过程的有效性和效率。 5input 尾。被加工的材料，或者接到加工的指令、要求等 6output 头。过程的结果，产品（可能是半成品、零件、部件等）。

8、 3）乌龟尾和四脚本身的质量，以及在过程中相互作用的质量，决定了乌龟头（过程输出）的质量。最好针对以上五个因素，确定这些因素的PI，KPI，通过对它们的控制来确保乌龟头的质量。而不是通过检验乌龟头（产品）中KPI来控制过程。后者发现问题已经晚了。 4）有的地方乌龟的尾和四脚就用料、人、机、法、测量来表示。 5）有的把这个过程叫作业。于是，就得到了一个作业成本管理的方法，利用作业成本管理有关的信息对作业进行管理。作业组成的更大一级系统，对这个系统的管理就叫作业管理。它是过程模式管理的细化管理方法。 2008年10月19日补充以下内容： 6）凡是过程都应当有目标。但不是所有过程的目标都必须是可测量

9、的。有的过程目标可以不加以测量。有的应当加以测量。测量的指标可以从以下六方面选择重要的加以考虑： a）顾客满意度。指内外顾客的满意度。可以定性测量：很满意、满意、一般、不满意，很不满意。如果遇到不满意和很不满意，应当查明原因，采取纠正措施，加以完善； b）业绩。指过程的输出。一般定量测量。譬如，产量。 c）效率。指过程的投入和产出的比例。 d）成本。通常用所花人工工时、所消耗原材料等来衡量。包括由于返工率、报废率等引起的劣质成本。 e）周期。从接受定单到交付的时间。 f）过程能力。包括能力指数或其他测量过程能力的指标。 7）任命过程主管。通常一个过程中的活动会涉及到不同的职能。为了协调好各个职

10、能关系，应当把过程指定主要职能负责，任命一个过程主管。各个配合职能也必须指定一名代表，组成团队，共同负责该过程的设计、运作、监视和改进。不断提高过程能力满足顾客要求。 只要这个过程存在，这个团队应当存在，不断执行PDCA的循环，把公司中核心过程的能力提高到行业的最高水平。 以上供参考。1、有两类管理方法：一类是结果导向的管理；一类是过程导向的管理。 2、结果导向只问结果不问过程。通常对结果设定某些指标。通过检验，判定结果是否符合规定要求。只要这些结果达到规定的指标值，也行了。不关心这些结果是如何达到的。这是检验把关思路的管理。 3、过程导向既要顾问结果（过程的输出满足接受该结果者的要求），更重

11、要的要关注过程本身。就要看过程的结果是如何达到的。因为，过程中输入和输出之间有质的变化，要知道如何实现这些质的变化的。它会涉及到效果和效率。 4、更深层次是如何确保这些过程能够一次成功，次次成功。利用乌龟图可以分析各种影响过程输出的各种因素。从而让人们关注这些因素，确定对这些因素的要求，把这些因素有序地组成系统，让它们发挥预期的作用，达到预期的目的。一次成功，次次成功。从而降低各种浪费，提高效果和效率。目标是零缺陷。 5、用系统控制过程，确保产品质量。前面谈到的，为了确保一次成功，次次成功，过程中各个与过程结果有影响的因素，必须事先加以控制。而这些因素往往是其他过程的结果。譬如材料是采购过程的

12、结果，零件是上道工序的结果于是，就对其他过程提出要求，这样过程和过程之间形成了系统。只要我们建立符合要求的系统，用这个系统来控制过程，那么，过程的结果一定能满足顾客要求了。这就是用系统控制过程，确保产品质量。进一步可以参考质量三要素和三层次的质量一文质量三要素前言 本文是著者多年从事质量管理工作的心得体会，说明如何从产品、过程和体系三个层次把握好质量的三个要素：固有特性、要求和满足的程度。本文前面发表过，根据这个阶段和大家讨论质量管理中的问题以后，我感到有必要再次发表。相信您看了以后一定会有一些启迪。 根据ISO9000：2000对“质量”的定义：一组固有特性满足要求的程度，可见，质量有三个要

13、素：固有特性、要求、满足的程度。我们讨论质量的时候，总是针对具体、特定事物的质量。譬如某产品的质量、某过程的质量、某体系的质量。一定要同时注意这三个要素，忽视其中任何一个，质量好坏就不好确定了。 1、第一个要素“固有特性”。 是具体、特定事物“质量”中“质”的表征。所谓固有，是指该特定事物内在的，不是外加的特性。ISO9000：2000标准第3.5.1条对特性有一个定义，可区分的特征。它可以定性的，也可以定量的。有物理的（机、电、化学、生物）、感官的（味、嗅、触、视、听）、行为的（礼貌、诚实、正直）、时间的（如准时性、可靠性、可用性）、人体工效（生理特性或有关人身安全的）、功能的（如飞机速度）

14、等好多种类。它们都可以用各种指标来表征。以此从质方面来区别其他事物，所以叫 “特”性。 2、第二个要素是“要求”。ISO9000：2000标准第3.1.2条对要求的定义是，明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望。针对产品，可以分顾客的使用要求和组织自己根据顾客要求转化的各种规定的要求。如果转化正确，这些就是内部顾客要求。我们所提供的产品、服务正是因为它们带有能满足顾客使用要求的那些特性才能满足顾客的各种要求。因此，我们常常说，“质量是由顾客说了算”的道理。衡量质量只能用这些要求是否达到满足来衡量。也只能由顾客感知他们的要求是否都得到满足来判定顾客是否满意。 3、“满足的程度”“是具体、特定事

15、物“质量”中“量”的确定。第三个要素是把前面两个要素联系起来的结果。具体、特定事物的质量中该事物所具有的固有特性是“质”，满足要求的程度是“量”。于是得到“质量”的概念。相对于把quality翻译成“品质”来说，更加确切一些。 我们认识一个事物可以从很多方面、角度去认识。关键是认识的目的是为什么人服务的，是为了解决什么问题，如何去解决问题。因此，以上的定义和名称根据以上不同情况都是可以变化的。产品、过程和体系的质量 每当谈论质量，人们往往会想到产品的质量，没有注意到过程和体系的质量。由于产品是过程的结果，过程的质量决定了产品的质量。而过程组成了体系。就是说，从系统观点来看，体系的要素是过程，如

16、果过程本身质量好，体系把这些过程再组织得好，也就是体系的结构好，那么，体系就能控制过程，确保过程维持长期处于良好状态了。因此，要想确保产品质量，关键要抓好过程。靠什么抓？靠体系来抓。如何抓？方法有好多，其中一种就是根据ISO9001国际标准对质量管理体系的要求来建立、实施、维持和改进具体特定的某一个质量管理体系。这个体系要有能力控制过程，确保过程的能力满足产品的要求，然后，才能提供符合顾客要求的产品。如何把握质量三要素 为了达到之顾客满意的目的，必须把握好质量三要素。 1、首先，把握质量三要素中的“要求”。也就是要及时、正确理解和预测顾客的需求和期望。恰当地把这些需求和期望转化为可操作的、明确

17、规定的对产品（服务）的使用要求。这些要求必须满足ISO9001第7.2条要求。 2、其次，把握好质量三要素中的“固有特性”。如何把握，分三个层次来讨论： a) 产品层次。通过产品的设计和开发过程，把顾客的需求和期望转化成产品中各种固有特性。然后，针对这些特性。层层展开，分别确定各个部件、零件和原材料的要求。通过产品中零部件的作用，使产品具有能满足顾客需求和期望的特性，达到使顾客满意的目的。ISO9001第7.3.3.a）条要求，体现了这个要求。这说明质量是设计进去的。产品固有特性满足顾客要求的程度决定了产品的质量好坏。 b) 过程层次。产品设计和开发的输出不仅对产品、零部件规定要求之外，凡是对

18、产品质量有影响的过程，根据ISO9001：2000第7.3.3.b和c条设计和开发输出要求，设计要给出采购、生产、和服务提供适当的信息。包含或者引用产品合格验收的判别准则。这样做，就从设计角度把握了质量三要素。相当于产品是内部顾客向各该过程（采购、加工、装配、检验等过程）提出了需求和期望。这些过程的固有特性必须满足产品对它们提出的要求，其满足的程度也通常用过程能力指数来衡量，过程能力指数决定了过程的质量好坏。 c) 体系层次。前面这些过程的固有特性都是由人、机、料、法、环、测等因素组成和决定的。这些因素又是各该过程的工作结果。譬如，人员是人力资源提供过程、机器设备是设备维护过程、材料是采购过程

19、的结果。这些过程我们通常叫支持过程，它们和产品实现过程组成了质量管理体系。这个体系应当满足ISO9001第4.1条要求。用这个体系来控制过程，确保过程始终具有满足产品要求的能力，从而确保产品的质量。同时，要持续改进体系的有效性（实际上，还必须提高效率，才能求得生存和发展）。这就相当于把过程的要求转向变成对体系提出的需求和期望。这些体系的固有特性满足过程要求的程度决定了体系的质量好坏。 3、最后，把握质量三要素中的“满足的程度”。以上三个层次（产品、过程和体系）的“要求”和“固有特性”是逐步展开的。顾客的要求由产品的固有特性来满足，产品的固有特性转化为对过程的要求，再由过程的固有特性来满足，过程

20、的固有特性转化为对体系的要求，再由体系的固有特性来满足。它们的满足程度决定了它们的质量水平。同样有三个层次需要把握好。 a)最高层次，是产品交付给顾客以后，根据ISO9001：2000第8.2.1条顾客满意要求，把握好跟踪顾客感知组织所提供产品特性满足顾客需求和期望的程度。 b)中间层次，要根据ISO9001：2000第8.2.3条过程监视和测量要求，及时监视、控制好过程。譬如，过程能力指数的监视，确保过程能满足产品对它提出要求。就是执行ISO9001：2000第8.2.4条产品的监视和测量要求，尽管测量的数据是产品的特性数据，我们也应当把这些产品数据看作过程的“声音”，起到对过程监视的作用。

21、如果过程能力充分，利用控制图来监视过程的时候，每当发现过程有问题，产品可能还是满足要求的。这样不就能对产品起到了预防作用吗？ c)最基础的层次，要根据ISO9001：2000第8.2.2条内部审核和第8.5.1条持续改进要求，此外，还包括第5.6条管理者评审和ISO9004的自我评定，及时监视、持续改进质量管理体系的有效性，实际上还应当包括效率，通过这些活动来把握好质量三要素中体系固有特性满足过程要求的“满足程度”，预防过程出问题。前面谈到，中间层次对过程的监视可以作到对产品的预防，但是，过程出了问题，也还是需要花钱去纠正。如果把握好体系这个层次，过程能力持续稳定和充分了，经济效益必然会提高。

22、更加不需要担心产品和服务的质量了。实际上，这就是执行预防为主的方针，也就是六西格玛管理，或者零缺陷管理的做法。声明：以上内容，仅供参考。如有差错，欢迎指正。本人不承担由此引起的任何责任。（完）您提到的是汽车行业中采用的过程方法。 什么是过程？一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。这里的活动activity，看您如何翻译，也可以叫作业。 什么是过程方法？一个组织把内部识别出来的各个过程，先后联系起来，组成系统加以应用。这种方法叫过程模式管理。也叫过程方法管理。因为过程和过程也会有联系和作用，所以，过程分层次的。大过程分小过程，甚至更加小过程，具体界定到什么层次，各个组织自己确定。这样管

23、理的效果和效率比较高。 为了便于管理，汽车行业把各种过程分为如下三大类： 1、顾客导向过程COP（Customer oriented process）指那些通过输入和输出直接和外部顾客联系的过程。（如产品设计、合同评审、交付等）。 2、支持过程SP（Support process）指支持COP过程实现的过程，可分为若干个层次。如人员培训、设备维护、品质保证等）。 3、管理过程MP（Management process)指为顾客导向的输入和输出交接处或COP过程与过程连接之间的过程（如管理评审、数据分析等）。我认为，MP是管理和测量过程。前者的观点是把管理过程作为乌龟头和接受者之间联系的过程。意

24、思是，每两个过程之间，必然要有一个管理过程来衔接。体现了“管”的思想。我的观点不需要。应当把管理测量过程也作为乌龟的脚，在乌龟这个过程运行时候起作用，体现“服务”而不是“管”的思想。如果这样想，支持过程和管理过程之间有没有必要那么明确划分了吗？具体的请参考谁来解释下乌龟图： 从乌龟图可以看到，COP是乌龟头和尾联系的主导过程。支持过程和管理测量过程是乌龟的脚。乌龟身体是过程的运行。每个COP顾客导向过程都会和顾客直接发生输入和输出的联系的。譬如：计划和项目的确定过程、产品设计和开发过程、产品实现过程的设计和开发过程、产品的确认过程、顾客服务过程、投诉处理过程等。凡是不是直接和顾客接触的过程，都

25、可以当作支持过程。在ISO9001中，就是这样做的。 以上供参考。如有不对，请指正。魚骨圖 又叫 石川馨(日本人)圖,如果懂日文可以發現,魚頭的方向不一樣,分為問題導向,及課題達成型的模式,一法通百法通,就像是能夠抓到老鼠的貓就是好貓.魚骨圖（也叫鱼刺图）和我们讨论的乌龟图不是一个图形。楼上的意思是否认为乌龟图来自于鱼刺图。也可以这样认为。我们把输出看作过程的结果，其他乌龟的尾巴、四肢都看作影响输出的各个因素，利用这样的方法来分析和控制好过程。不过，分析原因的时候，不要停留在这一个层次，应当针对每个有影响的尾巴、四肢把它们作为下层次乌龟图的头，再查尾巴和四肢。一直查到根本原因为止。当我们分析问

26、题的原因的时候，要利用鱼刺图（也是乌龟图）分析，一直分析到根本原因为止。所谓根本原因也就是体系中有关因素的原因。譬如，人、机、料、法、环、测等因素。针对这些因素采取措施，满足过程对这些因素提出的要求的话，过程也就没有问题了。过程没有问题，产品也就没有问题了。 反过来，当我们建立体系的时候，也可以利用乌龟图，或者鱼刺图。根据产品要求来确定过程要求，根据过程要求来确定体系因素的要求。具体可以参考我的帖子质量三要素和三层次质量 以上供参考。如有不对，请指正。当我们策划过程，就可以利用这个乌龟图来分析过程，如何确保过程的输出满足下道工序、顾客的要求。根据这样的要求来确定对人、机、料、法、环和测量等要求

27、。 当我们对过程进行审核的时候，也可以利用乌龟图中各个组成因素来取得客观证据。譬如，人员的资格证据、材料的合格证据、设备的能力和维护合格证据、测量结果满足要求的证据、必要的作业指导书等。 乌龟图在质量管理体系控制中实际使用的作用是很大的。熟悉管理的人员，就是没有绘制乌龟图，在心目中有这样一个图形，对于分析问题、处理问题也是很有用处的。 看到前面提出的标准第7.5.1条如何审核的帖子，我认为有必要把这份帖子再顶一下，有关人员供参考。 以上供参考。如有不对，请指正。欢迎光临我的帖子，参与讨论，共同提高。 我的观点是，把所有顾客导向过程（COP过程），从接受订单到出货为止，连起来。这是最短的路径。把

28、支持过程和管理过程作为乌龟的脚，都是支持COP的，是为COP服务的。如果，把MP和COP连起来，那就是要把COP的输出通过MP来“管理”一下，再进入下一个COP。这样路径就长了。这是老的管理思想的表现。 以上个人观点，仅供参考。请教章鱼图能否与乌龟图在一张图表上体现呢？ 为什么不可以呢？如果您的过程很多的话，图形就会很复杂。但是，也不是不可以的。做法在章鱼图的基础上，把章鱼的每对触角，来自顾客的要求作为输入，向顾客提供的产品，包括服务作为输出。章鱼的肚子里就是一个乌龟图所描述的过程。要注意，这个过程中涉及到几个职能部门的。在乌龟图的身体内部，再明确各个作业（活动）相互联系和作用就是了。章鱼图是

29、用来描述组织与顾客之间相互发生联系的。因为，章鱼的每对触角（来自顾客的要求作为输入，向顾客提供的产品，包括服务作为输出）都是和顾客发生联系的。章鱼身体内部就要用一些过程来把输入转化成输出。我们希望，这个转化时间越短越好，输出的质量越高越好，成本越低越好，让顾客满意。 因此，针对这个过程，您可以统计数据，包括时间、质量、成本等。不断用数据来展示过程业绩的提高。也就是不断提高过程的能力。譬如： a）尽量把二级过程变成三级过程。 b）尽快执行PDCA。 c）提高员工的能力，执行岗位的多面手。 d）采用防错等等 这些都可以在现在基础上，指明方向后，发动员工来实现。目标应当是零缺陷。 以上供参考。应该垂先画输出，输出就是顾客要求，只有先明确顾客要求了，才能定过程，最好运用一下价值工程原理，考虑下顾客要求是否值得我们去完成。标准ISO 9001:2000第0.2条对过程模式有如下说明： “当你把各种过程组成质量管理体系，运用过程模式进行质量管理的时候，应该重视以下几方面： a) 首先要理解吃透（内外顾客的）各项要求，然后，选择过程去满足这些要求；（就是要明确过程要达到什么目？） b) 选择过程的时候要从增值的角度考虑是否有必要采用这些过程。（尽可能不用不增值的过程）； c) 确定这些必要的过程以后，就要设法获得过程结果的性能表现以及过程的有效性