CH10IT投资项目管理实务.docx

1、CH10IT投资项目管理实务衣阿华州的电子商务 衣阿华州的IT规划和开销计划解决方案衣阿华投资回报率计划 R0I计划 是一个IT价值模型。它的基本思想是推进基于绩效的政府 衡量政府计划成果的一种方法 。衣阿华州提出ROI计划来对Y2K方案的投资进行论证. 衣阿华州的电子商务 首先，所有新投资主要都从一个称为总技术账户的资金中获得资助，该账户由议会拨款由州IT部门共同控制。基金汇总使预算监管更加容易，并可以防止重复建设。其次，政府机构递交申请，以从总账户中获得对未来电子商务和IT项目资助。为使项目获得资助，机构管理者就必须根据一系列因素详细论证其项目的预期成本和收益。每一个因素的最高分从5-15

2、分不等，最高总分100分。另外，他们还必须详细说明与每一因素相关的衡量标准。最终得分是由决定价值的10项标准给出的。 衣阿华州的电子商务 ROI计划要求这些机构详细说明他们的技术要求和功能需求。这种做法可以加强标准化，并可以帮助管理部门识别重复建设和重复投资。例如，2001年，很多政府机构提出建设处理电子采购和人力资源管理问题的部门ERP系统，而IT部门建议衣阿华州建立一个可以由多个政府机构共享的更廉价的单一ERP系统。这一预计花费960万美元的项目，如果允许每个机构都单独进行，将很容易花费数倍于计划的费用。项目获得资助以后，州政府通过仔细审查各项开支来节约资金。 衣阿华州的电子商务 在获得资

3、助补偿以前，各机构必须向企业质量保证办公室提供采购订单和发票。这种IT价值模型是普遍适用的，也同样适用于电子商务项目。IT部门只有在证明了该花销是必不可少的以后，才会从总技术账户中拨款给该机构。如果某一机构的开支与项目计划不符，它便向审计者出示一个红旗标识以显示该项目可能有问题。 衣阿华州的电子商务 效果 衣阿华州的电子商务 衣阿华州的ROI计划成为一个论证公共领域IT和电子商务投资的全国通用模型。2002年，该计划被国家首席信息官联合会 NASCIO 命名为最佳州政府IT管理创意。它在4年内为纳税人节约了500多万美元 约占新IT项目花费的16% 。这个过程也改变了使用者的行为。 衣阿华州R

4、OI计划的成功导致了2001年责任政府法案的实施，该法案要求，不仅仅是电子商务或IT投资，所有的政府投资都必须建立类似的方法。 衣阿华州的电子商务 案例启示 衣阿华州的电子商务 今天，每个企业都必须面对的一个最重要的决策就是电子商务项目是否得到了有效论证。电子商务的独特性使它的论证和经济性在很多方面不同于其他的商务活动，甚至是IT项目。开篇案例显示，通过进行正式分析，组织可以提高其IT项目的投资回报率 R0I 并消除资金配置决策中的政治因素。 * IT投资管理的组织形式 CIO：负责企业IT规则的制定和实施。确保IT项目在预期时间、成本范围内，按预期质量要求完成。实施企业IT标准和策 略。负责

5、基础设施的建设、IT资源的管理、员工IT技能的培训，确保其满足企业战略的需求。识别企业的IT风险，并建立 风险控制框架。对IT绩效进行评估。定期向董事会报告IT管理的执行情况。 IT投资管理的组织形式 执行委员会。执行委员会由董事会和非董事会成员构成，为IT与业务的有效融合指明方向，协助董事会完成对公司相关 IT事务的管理和监视。确保IT投资管理纳入董事会的议事日程，并定期讨论。IT指导委员会。IT指导委员会负责评估企业预建项目与战略的一致性，项目的成本效益分析，决策IT项目的优先权、 资源分配，及项目投资组合。制定项目的关键成功指标、制定IT项目的控制、风险管理和管理框架，并监督和指导其执行

6、 过程。 八、IT投资管理的典型权力模式 1 企业总部负责制 2 总部与业务部门共同负责制 3 总部与IT部门负责制 4 IT与业务主管共同负责制 5 IT部门单独负责制 IT投资管理的组织形式 IT架构 技术 委员会。IT架构 技术 委员会指导企业技术标准、架构、基础设施的设计。为企业基础设施产品的选择、 架构的应用提供指导。跟踪IT技术的最新进展，并为企业应用提供建议。确保企业的IT架构与最新的法律法规要求一致， 以及企业内部员工合法地使用信息资源。 IT投资管理的组织形式 IT部门。企业IT部门的组织对企业的IT管理有重要影响。IT部门是企业内为其它业务部门提供服务和支持的部门。对于 I

7、T职能的组织，应该杜绝单纯的IT功能，而应该在企业范围内广泛地将IT与企业融合。例如，共享的IT服务中心、技术平台、及业务应用系统等。 IT投资管理的典型权力模式 1 企业总部负责制。由总部的高级主管负责制定IT投资决策，通常采取执行委员会的方式。比如可以是由CEO，CIO，CX0等企业高层领导者，以及各业务部门的高级主管们共同组成执行委员会以一个整体进行决策。企业总部负责制也可以通过将CIO纳入执行委员会，以促进业务与IT的融合。 IT投资管理的典型权力模式 2 总部与业务部门共同负责制。总部与业务部门共同负责制是由组织核心领导 CEO，CIO，COO等 和业务部门 可以是业务部门首脑，也可

8、以是业务流程负责人 共同制定决策的权力模式，业务部门的IT领导也可以作为额外的参与者加入进来。总部与业务部门共同负责制兼具公司总部与业务部门两方的代表，在保护业务部门自治性的同时，还能制订出整合业务能力所需的标准。 IT投资管理的典型权力模式 3 总部与IT部门负责制。在总部与IT部门负责制中，由IT主管人员们 可以是核心IT团队，或者是总部与业务部门的IT组织组成的团队 与企业CXO门共同决策的权力模式。这种管理模式有利于实现IT与业务在企业整体层面上的融合，在制订IT战略目标，IT长期规划等决策时较为常用。 IT投资管理的典型权力模式 4 IT与业务主管共同负责制。IT与业务主管共同负责制

9、由IT主管人员们与企业内其他团队 可以是业务部门的领导们，或者是业务流程的负责人 共同决策的权力模式。IT与业务主管共同负责制同时包含IT和业务部门的主管，对于实现IT与业务的融合具有重要意义。 IT投资管理的典型权力模式 5 IT部门单独负责制。IT部门单独负责制是由专业的IT主管人员团队来制订决策。通常是由企业IT部门，也可以包含来自总部的IT高级主管 CIO ，和来自各业务部门的IT主管这些专业的IT人员共同决策。 九、IT投资收益评价的特点 （一）投资收益的难以计量 作为企业资源的负责人，他们的职责就是要能够合理的将财务和人力资源分配到企业的各个领域。与任何具有理性的人的做法一样，经理

10、人也希望在能够收到最大回报的项目上进行投资。但是由于IT投资收益在短期内难以计量，其他的职能部门也在与信息技术争夺预算的份额，使得信息技术在争夺预算份额中面临很大困难。 IT投资收益评价的特点 （二）收益期限的不确定 在考虑选择哪一项投资的时候，高层经理往往面临着收益的发生期限（即投资要经过多长时间才能看到回报）的压力。诚然，许多企业比较关注短期的盈利能力、风险降低和支持信息技术的有形业务。因此，IT投资（比如基础设施开发）往往成效不显著、具有较长的回报期限，因而很难得到领导的认可。 IT投资收益评价的特点 （三）无形收益 IT投资存在各种形式的无形回报，与客户满意度类似，员工的便利也能带来满

11、意度和忠诚度的增加。现在许多公司都提供在线福利管理的功能，员工可以输入他们的假期或者病假时间，检查弹性报销医疗账户中的余额。有时，组织在信息技术上投资是为了构造一幅积极的市场景象，即使是只有少量几个客户在使用它。有时组织既能够获得生产率的提高，同时又能通过较低的价格或者扩展服务等形式，将节省下来的储蓄转移到客户身上。例如：沃尔玛的存货管理系统给公司带来了极高的效率，但是其中很大一部分以低价的形式转移到顾客身上。有人或许会觉得奇怪，为什么沃尔玛会投资在信息系统上，而将信息系统的回报转移给客户呢？这个问题可以通过沃尔玛的业务战略来加以解释，即降低成本，将节省下来的成本转移给客户，通过增加销售额来提

12、高利润。 IT投资收益评价的特点 （四）需要连续投资 还有另外一种情况，就是公司为了在不太景气的行业中谋求生存，就不得不保持在IT领域的连续投资。20世纪90年代以来，美国的医疗行业利润显著下降，然而他们依然在信息技术方面大量的投资。他们认为如果能够撑几年，等其他医院都关门了，他们就能够利用这些系统与其他医院进行竞争了。当改进的信息系统与企业的新产品开发过程整合起来的时候，投资就能减少市场推广的时间。政府部门或者一些贸易组织的立法也引发了人们在信息系统上的投资，即使这些投资对于组织的盈利能力或者生产率几乎没有什么潜在的好处，比如跟踪与艾滋病相关的信息的规定等。我想最明显的一个几乎没有任何回报的

13、信息技术投资就是检测信息系统是否存在“2000年”问题。最后，组织在软件的升级上投资，也有可能是因为供应商不再提供旧版软件的支持了。 IT投资收益评价的特点 （五）收益易受整体经济形势影响 虽然从道理上讲，IT投资在一定的条件下是能够带来回报的，但条件是可能发生变化的，因此收益可能永远也实现不了。在20世界九十年代末，许多公司在信息技术领域进行了大量的投资，一些大公司失败的惨痛教训给整个行业带来了不小的波澜。例如：2000-2001年经济的低迷和美国发生的恐怖活动，改变了整体经济的势头，也影响了信息技术的投资回报。虽然有迹象表明，信息技术的预算并没有因此而下降，但是仍然有必要对其ROI进行详细

14、的审查。虽然说单个企业几乎不能影响到整体经济形势，但是在进行规划和计算回报时，应该考虑到经济形势。在20世纪90年代的经济不景气的形势下，一些高瞻远瞩的组织，通过将资源用于过程的再造，在技术上进行投资，从而为经济的恢复做好了准备。 十、企业IT投资收益的衡量标准 （一）盈利性 这一方法通常是利用一些财务上的指标来评价信息技术投资的效果。常用的方法包括： 1、成本收益分析 2、投资回报率分析 企业IT投资收益的衡量标准 （二）生产率 生产率的衡量方法取决于工作和行业的性质。 企业IT投资收益的衡量标准 （三）客户价值 现有IT投资收益评价模型及其分析比较 1、成本收益模型 P Hb-Ha *W-

15、Ch+Cs+CtP 收益 Hb 实施之前的时间Ha 实施之后的时间W 平均报酬率Ch 硬件成本Cs 软件成本Ct 人力成本 现有IT投资收益评价模型及其分析比较 2、收支平衡点法（break-even point, BEP） 通常用来确定在哪一点上对于系统的投资能够收到相应的收益。这种方法适用于以下情况：企业需要投资的系统不一定能够为业务带来大量的增值，只是作为开展业务必须付出的成本。 现有IT投资收益评价模型及其分析比较 3、实际选择权法/实物期权法（Real Options） 很多时候，对信息技术进行持续的投资是值得冒险的，即使这些投资很少，因为将来其回报的潜力很大。以往，这些情况向研发的

16、投资者或高风险的创业者（如石油钻探）提出了挑战。在信息技术行业里，如果没有及时对网络基础设施进行投资，如网络布线，则会严重制约企业的竞争力，使企业很难使用新的计算机应用程序和提供新的服务。即使有可能改造基础设施来采用新的应用程序，在这种升级工作上花费的宝贵时间会使企业处于不利的竞争地位。为了处理这种业务中可能存在的未来信息技术“选择权”，可以采用实际选择权法，又称实物期权法（Real Options）。 现有IT投资收益评价模型及其分析比较 现有IT投资收益评价模型及其分析比较 4、经济价值增量 经济价值增量（EVA）是指某项投资的回报，即企业产生的税后现金流域为产生这些现金流而付出的成本的差

17、额。有些学者认为，通常使用的每股收益率并不能说明未产生这些收益而付出的成本。如果每股收益率是10%，但资金成本是12%，则实际上是降低了经济价值。对于信息技术回报来说，当对NPV和实际期权进行计算（考虑到资金成本）来评估投资价值时，EVA可以作为一个补充工具。 现有IT投资收益评价模型及其分析比较 5、平衡记分卡法（balanced scorecard approach） 平衡记分卡能够让高层管理人员从以下四个主要的视角来认识其业务：* 在客户眼中我们是怎样的？（客户视角）* 我们在哪些方面胜过他人？（内部业务视角）* 我们如何进一步增加和创造价值？（创新和学习视角）* 在股东眼中我们是怎样的

18、？（财务视角） 现有IT投资收益评价模型及其分析比较 对IT项目投资收益评价模型建议 （一） 将数据归并成相互关联的多个指标 首先，我认为应该在尽可能广的范围内，将进行IT投资回报所需要的数据归并成相互关联的多个指标，包括投资前的业务战略指标、实施指标（包括企业文化、技术、激励机制和冲突解决机制等）、产品和流程同信息技术的结合度，以及企业流程再造 BPR 的程度等。对信息技术投资的研究还可以提供对竞争环境的深入理解，从而开发出衡量信息技术投资收益的方法。这些相关信息还可以帮助企业确定分析所需数据的详细程度，如月度、季度或年度数据。例如，在电子商务或网上交易这种激烈竞争的环境下，常常需要比传统业

19、务环境下更快地分析信息技术投资回报。通常使用的年度分析数据往往并不能充分反映信息技术投资给企业带来的影响。 对IT项目投资收益评价模型建议 （二） 收集广泛的纵向数据 其次，建议研究人员要收集比系统实施更广泛的纵向数据，IT项目在实施和培训阶段之后可能还有其他的后续阶段。如果不去收集纵向数据，则IT投资的整体效果会非常不清晰。而且，跨部门的数据一般并不能很好的反映实施过程中对企业的影响。跨部门数据的一个优点就是收集起来更方便，成本更低、分析起来也更简单。它更适用于分析某一特定技术或者组织的一项有明确开头和结尾的行为。然而，我们要研究的是IT投资对整个企业的总体影响。纵向方法为此提供了综合性的数

20、据，这些数据还能帮助我们发现一些有趣的趋势或一些周期性的现象。 对IT项目投资收益评价模型建议 （三）将结果分别进行考察 再次，信息技术的影响需要通过分析生产能力、盈利能力、客户价值以及整个平衡记分卡来单独进行衡量。尽管这几项结果是相互关联的，但也要分别对他们进行考察。正如前面提到的，信息技术能够提高生产能力和客户价值，但是这些并不一定能够增加商业利润。在一个激烈竞争的市场环境下，保持自己的客户和市场份额是企业进行IT投资的主要原因。但是这往往不能使财务状况得到很大的改善。与之相类似，效率的提高能够降低原材料成本或者降低销售价格，比如医疗服务的收费，但是同样不会对企业的利润带来显著影响。 对I

21、T项目投资收益评价模型建议 （四）增加目标分析 最后，我建议在IT投资之前或投资时增加一个步骤目标分析。站在企业的立场上对IT投资的各个方面进行识别、排序、并确定目标。在IT项目投资之前，企业应当采取一系列的措施来考察IT投资是否能够增加产生合适的信息技术资产的机会。如果对错误的流程进行了投资，即使企业某些业务得到了改善，最终还是会失败的，考虑基于信息技术的流程以及对信息技术的投资产生多于其成本的收益的能力对于企业来说非常重要。所以，应该在做出投资决策之前，将信息技术资产定位于某个特定的流程或目标上。我们看到，很多公司都在进行IT投资之前投入产出分析。但是这些分析都局限于一些效率性的目标，并不

22、能反映信息技术投资能够带来的战略优势和竞争优势。 案例分析 案例：衣阿华州的电子商务和IT投资论证 衣阿华州的电子商务 面临的问题 多年来，衣阿华州对电子商务和IT投资都很少进行规划和论证。任何政府机构只要需要资金开展电子商务或IT项目，就将其列人自己的预算当中。由于知道只有一小部分项目能够获得资助，各个机构都来申请大量项目。在这种情况下，讨价还价、政治取向、压力以及其他外部因素就成为决定哪个机构的申请项目能够得到资助的关键。结果，一些重要的项目没有获得资助，而不重要的项目却获得了资助。另外，人们也没有任何节约资金的动机。这就是1999年以前衣阿华州的状况;现在仍有很多州、国家、城市和其他的公

23、共机构存在这样的情况。然而，1999年，当有人要求提供2250万美元来解决Y2K问题时，衣阿华州的一切都发生了改变。 衣阿华州的电子商务 解决方案 * 第十章 IT投资项目管理实务 提 纲 一、IT投资项目管理介绍 二、风险-回报关系 三、投资战略规划 四、投资组合管理 五、IT投资管理六大成功要素 六、IT投资管理办公室 七、 IT投资管理的组织形式 八、IT投资管理的典型权力模式 九、IT投资收益评价的特点 十、企业IT投资收益的衡量标准 一、IT投资项目管理介绍 IT投资管理诞生于20世纪90年代，麻省理工学院的Weill教授等认为IT投资管理是在IT应用过程中，为鼓励期望行为而明确的I

24、T决策 权和责任框架。Peterson认为IT管理是组织的利益相关者之间关于IT决策权力和责任的部署，是制定和监控IT战略决策的程序和机制。 一、IT投资项目管理介绍 为保证IT投资管理理的有效性，需要遵循以下原则：IT投资要在所有的利益相关者之间分配合适的权力责任。IT投资必须按不同投资类别进行划分与衡量，以投资组合的形式来进行管理。IT投资的成本、价值、风险的衡量需要定义和监测关键指标。IT投资管理要保持持续改进。 二、风险-回报关系 投资管理者应该做出这样的投资决策： 给定风险下回报最大化。 给定回报下风险最小化。 避免投资项目间紧密的相互关系。 根据公司情况做相应调整。 IT贡献率模型

25、 IT贡献率模型 如模型中所示，组织的IT应用成功依赖于各项投入，包括已有的企业战略，组织架构以及给IT项目启动带来机遇和约束的各种系统。这些因素与可利用的资源以及外部环境向对应，共同构成了关键投入因素，并影响企业IT战略的形成和实施。其他因素，例如领导能力和IT战略、IT架构以及IT系统也将显著影响IT项目的实施效果。 IT贡献率模型 该模型可以融入其他管理系统供企业灵活运用，而合理运用后可以产生以下效果： IT经理人能够证明企业利用IT对利润率的影响以及创造的实际价值。 辅助IT经理人进行项目间的比较并识别对组织短期和长期利益都具有最大净收益的IT项目。 辅助CIO、CTO、CFO及其他高

26、级经理人制定合理的IT战略，并合理分配企业资源用于支持该战略的执行。同时，由于掌握了各因素间的因果关系，他们能更好的监视IT项目的实施过程。 有助于IT员工更好的理解他们的业绩究竟如何，并能纠正他们的不足。最终让他们更容易看到自己的工作成果从而增强个人的满足感。 三、投资战略规划 无论公司选择何种策略，今天的不稳定的高科技商业世界可以使现实的战略很快过时。为了避免不稳定，公司必须迅速调整自己的战略，以适应这些快速波动，他们必须要“灵活和快速的适应市场”。 向量分析 向量分析 向量分析 在描述项目的进展时，图中的向量（时间和范围）代表企业战略和IT项目的的总体目标（或方向）。我们可以看到，当项目

27、战略方向的变化时，可能需要更多的工作来重新调整项目向量。图1显示了一个有迭代（需求收集，设计，实施，测试，部署）的项目如何偏离既定的战略。图2（c）显示此企业策略的适当调整来适应市场。 提议方法 提议方法 上图表示了一种方法的例子。在这个方法中，阶段1是提出好的想法来改进业务。投资管理办公室（PMO）提供可能的技术方案和IT项目可能遭遇的风险列表。在阶段2，PMO提供一些方面的指导方针，包括：标准风险、选择指导、成分/效益分析等。在阶段3，PMO可以提供一些商业案例，参与者提出自己的好想法。商业案例提交后，项目发起人继续为他的项目审批做准备。一旦一种提议被认可并得到资金支持，在第4阶段中就可以

28、交付了。 四、投资组合管理 1建立投资组合 2评估投资组合 3决策 4重复步骤1到步骤3 投资组合管理让企业能掌握哪些项目具有最高风险，并且确保只有那些有最大潜在效益的项目被实施。 投资组合管理 1建立投资组合：建立一份企业IT投资的详细清单，列出所有会增加成本的IT项目。你还要就其范围和成本对每个项目详细清楚地说明。 投资组合管理 2评估投资组合：重新审查这份IT清单，将项目进行分类，譬如说，将那些重复的归为一类，那些没有发行成果的归为一类，还有那些棘手的或成本高的又归为一类。然后用类似这些的一致标准来对项目分类。 投资组合管理 3决策：不是企业所有的IT项目都可以得到资金或物资上的投资。许

29、多成功的项目不得不被砍掉，给那些有更高预期投资回报（ROI）的项目腾出发展空间；而另一些项目则由于成本太高而流产。 投资组合管理 4重复步骤1到步骤3。投资组合管理提供了另一个好处：它帮助企业鉴别项目组合清单中的综合风险。 五、IT投资管理六大成功要素 1.投资组合管理 2.协调一致 3.责任金字塔 4.计划控制 5.项目管理 6.价值实现 IT投资管理六大成功要素 1.投资组合管理 借鉴世界一流的IT投资管理方法，为其它方面的领先做法构建运营框架。这可以帮助金融机构形成一系列明确的方案，实现战略目标和管理辅助目标。 IT投资管理六大成功要素 2.协调一致 这需要在业务部门和IT部门之间设立广

30、泛的协作机制来实现。保持协作的成功关键是综合管理变革项目的投资组合需考虑企业价值、风险和组织机构、流程和IT各方面的因素。预算、优先权和计划周期经过组合后得以保持一致，实现共同决策。服务水平管理和问题解决机制也同步建立起来。审核委员会、客户经理与密切合作的项目主管共同努力以保持业务与IT间持续的协作。 IT投资管理六大成功要素 3.责任金字塔 通过签订合同，明确分配任务并定义清晰的投资组合管理职责，就可以建立起四层的责任金字塔底层是IT项目，向上依次是计划、资产组合和战略计划。责任金字塔可将每个项目与战略计划连接起来，不仅如此，个人目标与团队目标、效益评测与报酬都应与金字塔的每个级别一一对应。

31、对于所有的项目管理与投资组合管理都给予明确、统一的任务与责任定义，并付诸实践。只有这样，业务与IT的责任方能结合在一起。 IT投资管理六大成功要素 4.计划控制 计划控制中心采用标准流程来管理和评测整个计划的有效性。为了更好地管理项目，不同的管理级别定义了不同的汇报程序和汇报模式这可以提前揭示各种偏差情况，实现快速响应与监控。有效的计划控制还有助于明确必要的组织变革，并开始进行相应的沟通以实施这些变革。 IT投资管理六大成功要素 5.项目管理 项目管理能力是成功的关键因素。领先的公司都非常强调采用标准的项目管理方法，这可以促进认证并建立专业人员培养计划。项目后评估及其它措施则有助于团队之间共享

32、所学到的知识与经验。应该从全盘的角度来考察IT项目，将其作为更大的业务项目的一部分。一个项目可由一个项目经理全权负责，或让两个项目经理共同负责：一个负责业务决策，一个负责IT。 五、IT投资管理六大成功要素 6.价值实现 价值实现的目的是了解和评估关键计划实现了多少预定的效益。为了精确地评测收益，CFO 的参与和重视有助于定义合理的评测方法、提交成本模式与商定关键的性能指标。通过设计完善的系统和流程支持收集可靠、及时的数据。通过定期跟踪项目的进展，金融服务企业可以提前发现任何与预期效益脱轨的情况。一旦项目开始，就需要不间断地进行评测，与评测IT项目效益能力同等重要的是如何发布这些结果。 六、IT投资管理B style=color:black;background-