企业发展战略规划框架范例.docx

1、企业发展战略规划框架范例缔造传奇* 成就百年企业试论青海*生物科技有限公司企业发展战略规划框架 诚信立足、品质发展、创新取胜 坚持多元化、品牌发展战略，用“文化要软、制度要硬”的管理思路构筑企业学习型、智慧型组织 以最大之勇气及谋略打造全中国乃至全世界最富盛名的青海本土有机食品成品加工企业，为大美青海在全中国乃至全世界逐渐扩大的影响力添砖加瓦 刘兆君2013-3-17企业的发展战略要具备的五个特征：1、 发展性：企业的发展战略一定首先要着眼于企业未来中长期的可发展性。依据市场环境、政策环境、经济环境及行业发展趋势而体现出其发展性的可行性。2、 整体性：整体性是相对于局部性而言的。任何企业战略谋

2、划的都是整体性问题，而不是局部性问题。3、 长期性：长期性是相对于短期性而言的。任何企业战略谋划的都是长期性问题，而不是短期性问题。4、 基本性：基本性是相对于具体性而言的。任何企业战略谋划的都是基本性问题，而不是具体性问题。5、 计谋性：计谋性是相对于常规性而言的。任何企业战略谋划的都是关于企业问题的计谋而不是常规思路。每一个企业，在其创立初期都会制定出其企业的经营理念、经营宗旨、发展之路径、企业愿景等等相关理念，虽然这些理念可能会随着企业发展、市场变化、政策变化等而变化，并不一定能一直沿用，但这充分表明了企业经营者或这些理念的制定者对企业以及企业行为的期望。同时，也往往是这些理念在字里行间

3、就显现出了企业的发展战略思路 诚信立足、品质发展、创新取胜（经营理念） 坚持多元化、品牌发展战略（企业宗旨及发展之路径），用“文化要软、制度要硬”的管理思路构筑企业学习型、智慧型组织（企业文化的基础及管理要素） 以最大之勇气及谋略打造全中国乃至全世界最富盛名的青海本土有机食品成品加工企业（企业的愿景及目标），为大美青海在全中国乃至全世界逐渐扩大的影响力添砖加瓦（企业的使命）诚信立足、品质发展、创新取胜（经营理念）诚信立足：人无信而不立，企业也一样。诚信是一个企业立足的根本，一个没有诚信的企业是根本无法立足的，更谈不上发展了。诚信立足：不光要诚信于消费者，诚信于政府，更要诚信于自己的企业，诚信于

4、企业所有员工，诚信于上下游渠道的所有产业链相关单位和人员。只有当你诚信于他人的时候，他人才会诚信于你。只有企业品牌的认知度和美誉度是建立在诚信的基础上的时候，这个品牌才有持续发展的推动力。品质发展： 靠品质发展，包括产品品质、企业管理品质、品牌品质、企业品质。产品品质自不用说，如果你的产品达不到消费者所期望的或推广宣传时所承诺的品质，那么你不但失信于消费者还会遭到消费者的抛弃。如果你的企业管理品质达不到一定标准，首先你的产品品质就会低劣，因为你的管理不到位，产品品质自然好不到哪里去，你就更谈不上品牌品质了。如果你的品牌品质不到位，即便你的产品品质和企业管理品质再好，你也得不到你应有的市场和经济

5、效益，因为现在是一个品牌至上的时代，你的品牌没有认知度、没有美誉度，连经销商、代理商都会远离你，如果连经销商和代理商都远离了你，那市场还会在你身边吗？企业品质，实际上企业品质也可以说是企业的经营者或领导者或决策者们的品质，他们的品质会直接影响到所有企业员工，直接影响到所有员工的工作，他们唯一留在企业的原因仅仅是那份工资。一个尊重父母的孩子一定会比一个对父母对家有怨言的孩子更爱家。 【本人不赞同“*”牦牛骨汤*拉面过早进入外地市场，除经销商外，产品品质是疑虑之一。目前，作为新口味、新原料的新产品一定要经过一段时间的检验才能确定其口味是不是符合大众的口味？其原料及其工艺是不是适合进入市场来经受市场

6、的考验。是不是适合泡、煮、微波？而这些到目前没有一样数据检验报告。你凭什么样的品质或特质，价格要高出中国方便面第一品牌康师傅的桶面一倍？至少应该找一个中午，企业现有所有工作人员坐到一起，煮的煮、泡的泡、微波的微波。吃完后收集所有相关口味及和其他品牌方便面差异的数据（相比之下是否太油腻？面条是否精道？骨汤味道是否有别于其它品牌牛肉面、骨汤面？只要口味、包装各方面都优于或者说至少有别于其它品牌方便面，那么一切OK。但是，如果*的骨汤味和某个品牌骨汤味一样甚至是不如；如果*的面口感不舒服或者嚼着不舒服或者咽着不舒服。如果这些我们之前没想到的不好的事情都发生了，现在设备已经到了，而且马上就要投产了，我

7、们该怎么办？是改进工艺流程？是放弃或改变骨汤味？还是放弃或改变*面？如果你的面和其他品牌的面一样甚至不如，而且你的成本又没办法降下来，那就说明你的上游原料渠道或是你的制作工艺一定有问题。这些都是我们要在“*”投放市场前考虑的。如果现在发现了问题，我们解决问题所付出的代价远比要投放市场后发现问题再解决少的多），经过对数据的研究认同后再投放西宁市场。而在西宁市场经过至少三个月到半年的时间锤炼和检验后，所有反馈都为正值，我们才可以投放外地市场。而且，投放外地市场还要考虑南、北方口味的接受程度、需求消费群体等因素。慎重选择好应该先投放的区域或城市。否则，一旦贸然投放外地市场后出现口味、原料、工艺方面的

8、问题而被第三方被迫下架，那么，再一次进入就会相当的难。】创新取胜不断创新是一个企业在发展过程中唯一能过五关斩六将而最终取胜的利器。包括产品创新、管理创新、品牌创新、渠道创新等等等等，创新并不是只是指在旧的基础上创造新意。对于*一个新企业他的管理创新体现在于打破那些其它老企业管理陈规、借鉴各方面的经验，依据自己的实际情况找到最适合自己的管理方式（我会在后面企业管理要素中根据*现状和大环境及自己的理论知识、经验具体说到本人认为最适合*的管理模式），而关于新产品“*”，它的创新也必须要体现在“*”和其它方便面的可采用的差异化上，比如：其它所有桶装方便面都是用内置塑料叉，那种叉子短小而不适用，我们是不

9、是可以有什么更好的方法？而它们的料包虽然有锯齿口但依然比较难撕，我们是不是也可以有更好的方法？当我们已经有了一个老产品，那再开发的新产品该如何创新呢？市场是基本都是牛肉面、酸汤面。我们可不可以是“美味土鸡*拉面”？可不可以是“营养土鸡蛋*拉面”？市场上的速食面全部是面条，那我们的新产品的创新可不可以是“*期花面”？可不可以是“*寸寸面”呢？（当然，关于生产工艺方面我是外行，这需要生产工艺方面的专家进行研发，同时这也和原料有分不开的关系）产品的创新最重点的一项就是创新所给其产品带来的附加值的大小，附加值越大的越容易引来消费者的亲睐。总之，产品的创新一定是在更贴近于消费者的产品满意度和使用舒适度上

10、。只有对产品不断的进行创新、不断的摈弃旧的思路而施以新的概念，不断的以创新对竞争产品勇于迎头痛击，只有在这一个接一个“不断”的过程中，我们的产品、我们的企业才能取胜于市场。而渠道创新目前*只能先拥有了固定的或者至少是基本固定的上下游渠道后才能提及（关于下游渠道，也就是销售。对于一个新企业的新产品新上市，我们只能也必须先从踏踏实实铺货和找经销商开始（具体的铺货及找经销商可以通过各种方式，在这点上完全可以做出创新）没有什么捷径，除非*愿意拿出个四五百万来做轰炸式广告效应一下子吸引经销商）。而品牌创新，对于*一个目前只有一款子品牌产品甚至没有主品牌（或者说没有企业品牌）的新企业来说（其实，我们完全可

11、以将“*”作为企业的主品牌或者可以直接说是企业品牌来进行企业的品牌战略运作），也只能先确定出初步的品牌战略规划后再考虑创新。作为经营理念，无论是诚信、品质、创新。说的再好听，规划的再美妙，我们始终是要在踏踏实实踏出第一步的基础上进行的。就像下棋一样，高手可能会做到走一步棋而看到后五步棋。但是，你如果连第一步棋都没走，你如果连第一步棋都走不好，你看的再远有什么用？坚持多元化、品牌发展战略（企业宗旨及发展之路径）多元化发展战略企业采用多元化发展战略，最终的目的是要更多地占领现有市场和开拓新市场，以避免单一经营的风险。多元化发展包括产品的多元化、市场的多元化、投资区域多元化和资本多元化。 产品的多元

12、化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本的来源及构成的多种形式。包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。 对于*来说，多元化的发展战略是必经之路。就像所有的食品行业一样，在企业发展战略设计初期，我们不能冒着风险光凭想象和主观意向走单一战略。而具体我们采用产品多元化？市场多元化？投资区域多元化？资本多元化？亦或是只涉足其中一部分多

13、元化发展（即多向多样化或复合多样化）？或者进行所有多元化发展（即相关多元化或不相关多元化）？以及我们什么时候开始进行哪种多元化的设计？什么时候开始进行投入？那要看*发展的进度以及我们的产品进入市场的深度，和整个行业市场的变化。*地处资源广袤的青藏高原，用聚宝盆来形容她一点也不为过。青稞、枸杞、黑枸杞、蕨麻、互助的土豆、循化化隆的辣椒、海东的富含硒的土地、虫草、牦牛（这些仅仅是我所知道的）等等等等在全中国乃至全世界都颇具盛名。但是，由于她地区发展落后，自然环境较恶劣，这些宝贝也仅仅是颇具盛名而已。目前有限的产量和区域发展落后、自然环境恶劣的原因是专业投资者们不愿意投资的原因之一，更重要的是未形成

14、一个对这些农业产业的投资意识和投资规模。对于*来说，他不仅仅是守着一个聚宝盆，而是他就在这个聚宝盆里面。既然在这么大一个聚宝盆里面，那么产品的多元化就不言而喻了。问题是：我该如何去设计他的产品多元化发展战略规划？产品多元化的方向应该怎么走？横向？纵向？先横向还是先纵向（*目前的现状须先以纵向开始）？我先纵向产品多元化发展后，什么时候开始横向发展？以什么为契机开始横向的多元化发展？他与我的企业管理战略和品牌发展战略应该有一个什么样的融合度？市场多元化：实际意义上的市场多元化并不仅仅指的是地区市场，另外还应该包括一个纵深的行业市场。作为一个青海的企业，首先我们要立足青海市场。我们产品利润率的大部分

15、最终可能会来自内地市场，但我们必须首先要让青海，让青海的老百姓认同我们*（或者说“*”）。就像我们的虫草一样，虫草将近百分之七八十的销售和利润都不是来自青海的，但作为青海人我们依然会感到骄傲，因为那是来自我们青海的。以“*牦牛骨汤*拉面”为例：作为“*”第一款新产品，它的初步定价就决定了它的市场走向。6元的高于中国方便面第一品牌康师傅近一倍价格的桶装面、牦牛骨汤口味、杂粮*。试问：方便面的主要消费群体有哪些？什么样的城市或地区的消费水平可以接受这样的价格？什么样的消费群体可以接受这样的价格？什么样的消费群体更喜欢或者更需要杂粮*？哪些地区的消费者喜欢并能更快适应牛骨汤口味？哪些地方的消费者更能

16、适应杂粮*？只有对这些问题进行了深层次的研究以后，我们才可以以冒最小风险的代价进入这些市场。我们不可能仅仅停留在青海，我们也不可能仅仅就在两三个外地市场战斗。但我们必须要扎根青海，我们的产品在我们的家乡经过了时间和家乡人的检验后我们才可以投放外地市场。我们既然投放了外地市场，就不能让外地消费者看我们青海企业、青海品牌的笑话。关于纵深的行业市场，在进行产品多元化发展战略设计的时候就已经决定了它的定位和方向。当开始横向产品多元化设计的时候，就说明了*又有了一个子品牌（不可能用“*”来给饮料或饼干或薯片或酒类命名），一个新的子品牌就开始了一个新的行业市场的战斗。投资区域多元化：实际意义上的投资区域多

17、元化也不仅仅是指企业在某几个地区进行投资，同时它更强调的是你所投资的行业区域。*目前是以食品为起步，通过我们的纵向、横向多元化的发展后很可能某个跨行业的市场会吸引到我们，至于那会是一个什么样的行业？就要看我们自身的发展了。资本多元化：这是一说起来都能让每一个投资人都睡不着觉的话题，因为它牵扯到一个融资方式：那就是IPO上市。假如你的企业资产已经达到了2000万，你的产品占有了一定的市场份额，你的企业管理及组织机构达到了一定的高度，你的品牌忠诚度也有了一定的固定消费群。但是，你现在要执行你的投资区域多元化（产业多元化）战略，你所要投资的这个产业至少要2个亿的资金来启动。你该怎么办？银行贷款？私募

18、？还是决定让*上市IPO？只要你能通过证监会的审核，IPO上市，只要你确实达到了上述的要求【你的产品占有了一定的市场份额，你的企业管理及组织机构达到了一定的高度，你的品牌忠诚度也有了一定的固定消费群。】那么你企业的资金膨胀也许用不了2个月就可以达到2个亿。上市是企业资本融资，快速壮大的一个途径，也是每一个企业所努力的目标。但它依然需要一个基础，一个踏踏实实的优质企业的基础。如果你是一个实干家、一个真真正正的企业家。上市，是你必须要做的，因为它是检验你的企业，让你获得你应有财富的工具。当然，如果你的企业没有一个高品质的基础，你所能获得的也只有股民的唾骂和一屁股的债务。就多元化的发展战略来说，之上

19、我已经提到过多元化发展战略是*的必走之路。既然是战略，那就必然要有战略规划，要有战略规划蓝图。一年的规划蓝图、三年的规划蓝图、五年的规划蓝图甚至是十年的规划蓝图。我们可以依托“*”，先对“*”进行纵向的产品多元化，然后利用“*”的品牌效应牵引出企业品牌“*”，让消费者都知道“*”是“*”的产品。这时候，一个名为“*”的企业品牌就正式的面世了。让所有消费者都知道，那个吃着挺不错的“*”的那几款方便面原来是“*”出的啊？这时候，我们再用“*”带出另一个子品牌，一个新的产品系列。因为“*”最初的依托，消费者对*已经有了好感，而对于“*”之下新的子品牌的认知也不会那么抗拒。对于新的子品牌的推广我们就会

20、节省很多资源。消费者有了认知，就会有消费，有消费我们的新的子品牌和新的产品系列就有了市场，有了市场就有了钱，有了钱我们就可以继续创新，继续开发新的子品牌，新的产品系列。品牌发展战略品牌发展战略是一个企业长远的持续的系统工程，它并不是完全理论性的东西，品牌战略规划中所有条条框框、所有内容都是个个见血的定性性内容，是企业发展战略中最为系统化、最为严谨、牵动脉络最多、最容易走弯路、耗费资源最广、投入资金最多、最后其所给企业带来的价值也最高的发展战略。我们通常都会通过新闻或其它途径听到诸如：某福布斯上榜企业市值*亿、品牌价值*亿。这里市值是指企业的资产值，是有形的看的见的可以运用统计学运算出来的，而品

21、牌价值却是无形的，当这个企业进行了某次局部改革，虽然这改革可能在短时间内甚至是长达数年或数十年不能给企业带来经济效益，但如果你的这次改革是正确的符合市场规律的可发展的可持续的，那么你的品牌价值就会飙升，这时候你的企业市值可能依然没变，但你的品牌价值会以数百万数千万上升。而往往一个成功的企业他的品牌价值是要远远高于他的企业市值的。品牌是一个企业最大最具有价值的资源，品牌发展战略的正确与否决定了你的企业发展战略的最终走向。在现在的市场环境中，几乎所有的企业都将品牌作为了自己的核心竞争力，而*是否也可以将品牌作为自己的核心竞争力呢？是否要将品牌发展战略作为自己的核心战略呢？战略，它作为一种高智商的思

22、维方式，是对全局的筹划和谋略，是基于实现企业崇高使命和愿景的航标图。战略选择的前提是搞清楚自己是谁？也就是要“认识你自己”。实际上认识自己最难，对自身了解的程度决定我们对外在世界研究的深度。“想做什么？能做什么？市场有需求吗？”这是任何企业在进行战略选择时都首先必须要考虑的。例如：当*认识到自己是一个青海本土企业，可以利用本土广袤的农产品来开发自己企业产品、来进行企业发展、来进行品牌推广，可以利用现有的资源踏踏实实从产品做起、从企业管理做起，而后再以高品质产品为基础，以科学优越的企业管理为依托，进行品牌化拓展的时候，*就已经搞清楚了自己是谁，认识到了自己。接下来就是*想做什么（什么样的产品、什

23、么样的企业、什么样的品牌）？在现状下*能做什么（什么样的产品、有了产品后运用什么样的营销方式将产品销售出去、运用怎样的方法来进行初步的企业管理、对于一个新企业该进行怎样的品牌之路、能进行怎样的品牌之路）？当知道了自己是谁，想做什么，能做什么的时候，就该考虑市场了。市场对你的产品有需求吗？产品在市场里有空白吗？这样的企业在这个大市场中能生存吗？这样的品牌在这个市场中能发展吗？品牌战略，纵向包括品牌化决策、品牌模式选择、品牌识别界定、品牌延伸规划、品牌管理规划与品牌远景设立六个方面的内容。横向包括市场战略、人才战略、企业文化战略。品牌化决策：解决的是品牌的属性问题。是选择制造商品牌还是经销商品牌、

24、是自创品牌还是加盟品牌，在品牌创立之前就要解决好这个问题。不同的品牌经营策略，预示着企业不同的道路与命运。当然，就食品制造业的*来说，品牌属性一定是*自身企业品牌。品牌模式选择：解决的则是品牌的结构问题。是选择综合性的单一品牌还是多元化的多品牌，是联合品牌还是主副品牌，品牌模式虽无好与坏之分，但却有一定的行业适用性与时间性。而*，目前已经有了“*”这个子品牌，守着这么大一个聚宝盆，*不可能永远只生产方便面。而“*”从字面上就已经限定住了这个品牌的产品属性（目前能想到的只有方便面和饼干），如果我们开始生产饮料，开始生产酱类食品，开始生产酒，开始生产薯片等等与面毫无关系的产品时，是不是要依据产品属

25、性产生和设计出另外的子品牌？也就是说，在品牌模式选择中，就目前看来最适合*的是多元化的多品牌模式。品牌识别界定：确立的是品牌的内涵，也就是企业希望消费者认同的品牌形象，它是品牌战略的重心。它从品牌的CI（理念识别）、SI（行为识别）与VI（符号识别）三个方面规范了品牌的思想、行为、外表等内外涵义，其中包括以品牌的核心价值为中心的核心识别和以品牌承诺、品牌个性等元素组成的基本识别。简单来说就是我们企业的经营理念、企业宗旨、企业愿景等理念方面的识别（CI）和企业文化的识别（SI）和我们企业LOGO，各包装设计、企业主体色调等等视觉识别（VI）。理念识别是企业在创立初期就能设定的，但它随着市场的变化

26、和企业的发展可以适时的进行修改。（如本人试定的*的经营理念为“诚信立足、品质发展、创新取胜”这是建立在企业开创初期，为了激励企业本身和企业所有员工以及为了新企业能脚踏实地走好前面至关重要的几步路而设定的。如果过了三五年，*成为了青海首屈一指的本土企业或者*上市了。那时候市场也发生了变化，而企业的发展方向也有了一定的改变，这时候我们的经营理念就应该审时度势的依据当前的市场和企业的现状进行修改。同时，企业的发展之路、企业的愿景、企业的社会责任和企业使命也随之要进行修改）企业文化是一个企业从创立开始依据它的企业管理模式、内在人文文化、企业内在人员总体素质而经过几年甚至十几年、几十年而沉积下来的任何人

27、都无法模仿，而你自身又无法完全改变的内在的品质。企业文化没有好坏之分，但它却一直影响着企业的运作和发展，甚至影响着企业品牌在大众心目中的位置。一般情况下一个新的企业是无法在创立初期就订立它的企业文化的，你只能选择好一套当前最适合你的管理模式，严格执行。然后利用你的管理模式加上你的各理念文化来制造一个好的建立企业文化的氛围。VI识别系统的创立对于一个新企业是至关重要的。尤其是企业LOGO和产品标识，一旦你确定了就不要也不能轻易去更改。因为它是外界对你的最直观的印象，所以对于一个企业的创立和发展也是最为重要的一步。企业LOGO以及主色调是它最重要的两点（这两点不能更改，但是当你有新的子品牌和产品时

28、可以对其子品牌LOGO和色调进行重新定义），企业LOGO自不用说，因为你的任何产品上基本上除了本产品所隶属的子品牌本身的LOGO外，一定会在某处以小字标注。比如我们的“*”在包装的某一处一定要标注类似于“*”（LOGO）-*食品全心奉献（LOGO）的字样，这不光是为了让消费者知道“*”是*的产品，更重要的就如之前我所说过的，是为了以后的其它子品牌能更快的让消费者让大众认知。而企业VI主色调也至关重要。可以想象一下，比如，企业形象墙的颜色是金黄色，而工厂工人工服颜色是蓝色，销售人员工服颜色是红色，你的送货车车面大喷广告布颜色主色是紫色，而你的产品的大包装颜色主色又是绿色，你的感觉会是什么样？关于

29、VI识别系统，应该是在企业第一次寻找专业机构设计LOGO时就应该完全整套设计的，包括包装等等。但目前，*已经先行有了子品牌LOGO。目前正在请专业机构设计包装，我们可以同时让他们设计我们的企业LOGO“*”以及其它整套VI所包含的内容。而关于企业名称，如果我们企业定位于农产品食品成品加工的话，是否可以更名为“青海*食品有限公司”。这更方便于我们在产品上的背书品牌效应（【“*”（LOGO）-*食品全心奉献（LOGO）】产品上的这种标注就被称作是背书品牌）以及后期的一个整体的品牌发展战略中的品牌推广。品牌延伸规划：是对品牌未来发展领域的清晰界定。明确了未来品牌适合在哪些领域、行业发展与延伸，在降低

30、延伸风险、规避品牌稀释的前提下，以谋求品牌价值的最大化。就目前的环境（生产环境、市场环境）来看，*品牌企业名称无论是生物科技有限公司还是食品有限公司，他的未来发展领域的界定应该离不开食品和保健品。重点不在这里，重点在于界定的延伸，包括你已经触及的行业和所要或所想触及的行业中，我如何才能做到降低延伸的风险，规避品牌稀释和谋求品牌价值最大化。在这一点上，宝洁是做的最出色的，它的子品牌有上百种，而我们所知道的大概只有化妆品类和日化类的。其实，它生产的甚至有卫生纸和卫生巾，而且其系列子品牌知名度也高销售也相当不错，如果你一开始就知道这款卫生巾或卫生纸是宝洁生产的，那么你还有多少欲望再去购买它的化妆品呢

31、？它所采用的规避延伸的风险就是，没有背书品牌，对于此类子品牌脱离它的主品牌“宝洁”来单独进行品牌发展和推广。品牌管理规划：是从组织机构与管理机制上为品牌建设保驾护航，在上述规划的基础上为品牌的发展设立远景，并明确品牌发展各阶段的目标与衡量指标。企业做大做强靠战略，“人无远虑，必有近忧”，解决好战略问题是品牌发展的基本条件。品牌管理规划中最重点的是组织机构和管理机制，我之前已经说到过，如果将品牌作为企业的核心竞争力，那么品牌发展战略是整个企业发展战略中的重中之重。我们必须要有一整套的品牌发展战略管理机制和专门的组织机构。一些大的企业会设立专门的企划部门来主抓品牌发展战略，一些小点的公司也会设立专

32、职的企划人员来负责品牌发展的工作。而他们的企划部门或专职企划人员是独立于公司之上直接对董事会和董事长负责的，因为企划是整个企业运作管理发展和品牌战略中的经络，是企业的核心部门。他所要做的工作说白了很多时候是上下两头得罪人的工作。比如销售部门和策划部门出了一套方案，这套方案在短时间内可能会给公司带来一定的眼睛能看得见的经济效益，但是，它有可能会影响到我们眼睛看不见的整个品牌发展战略。这个时候如果公司内部管理层开会论证，你觉得有多少人会支持企划？同样，一个企业的最高领导或决策人应为主观意向或某项声誉会做出一些非经济性的或经济性的决策，而这个决策很可能会在某个政策的边缘或某段时间后反而会给企业声誉带来负值和影响到企业之后的品牌发展。这个时候你是应该竭尽全力去说服决策人放弃这个决策还是应该安安静静的等着出了事再去补救。我们